輸銷分離下的天然氣托運商調度運行模式

羅志偉 左 剛 李 博

1. 中國石油天然氣銷售分公司 2. 國家發展和改革委員會經濟運行調節局

0 引言

2020年9月30日，國家石油天然氣管網集團有限公司（以下簡稱國家管網）完成資產劃轉并開始進入實質性運營階段。國家發展和改革委員會（以下簡稱發改委）于2021年7月15日發布《天然氣管網設施運行調度與應急保供管理辦法（試行）（征求意見稿）》向社會公開征求意見，對基礎設施的容量分配與使用、管網運行平衡管理以及應急保供的實施和責任等做出規范，勾勒出天然氣基礎設施公平開放環境下的運行調度與應急管理的基本思路和方向[1-2]。但整體來看，我國天然氣市場化改革仍處于起步階段，管網基礎設施公平開放后相關的法律法規、監管政策和配套的市場機制等仍不完善，相關商務和執行的操作細則并不明確。鑒于天然氣保供的涉民生屬性，實際操作過程中往往需要由相關各方根據情況對出現的問題“一事一議”協商處理（例如國家管網應急儲備資源的動用和償還等），形成了當前具有中國特色的輸銷分離過渡期的運行機制。作為承運商的國家管網目前已組建市場部統一對接各托運商，逐步將商務、計劃調度業務從傳統的生產運行業務中獨立出來。對托運商而言，隨著其管道資產的剝離，原來一體化能源企業中由管道企業居中協調上下游各方的調度運行模式不復存在，目前部分托運商已經開始組建自己的商務調度團隊，承接產運銷統籌協調和整體平衡工作（如成立運營中心或貿易公司等）。相關研究以往主要著眼于輸銷分離模式下的市場結構變化，關注點通常集中于基礎設施的公平開放等方面，對新的市場環境下調度運行機制等具體操作層面的研究相對較少。尤其是隨著管網平衡管理收緊、管存調節空間變窄，原來通過管網管存對上下游峰谷差進行平衡和緩沖的運行模式不再適用，上中下游各環節間基于合同的權責傳導模式亟待完善，托運商構建并持續完善調度運行管理的重要性進一步凸顯。

1 天然氣調度運行模式變化

在傳統的上下游一體化能源企業中，天然氣銷售業務通常依托于管道發展，日常銷售管控與管道運行高度重合。實際操作中，上游（生產環節）和中游（管輸環節）更多遵循企業內部管理要求和管道生產運行規范，與下游用戶簽訂的天然氣銷售合同側重總量和價格，日常運行方面約定不夠完善和細致。隨著基礎設施公平開放，對管道企業來說托運商不再單一，對下游用戶而言供氣方更加多元[3-4]。天然氣調度運行模式主要出現兩個方面的變化：①管輸企業因為轉變為基礎設施服務商，需要同時面向多個托運商，從而衍生出大量的商務、計劃、結算和頻繁運行調整等問題，調度運行將不再局限于生產和設備本身，需增加商務和計劃業務；②托運商作為市場的主要參與者之一，需要建立與其業務量匹配的調度運行團隊，對進銷兩端進行跟蹤和把控，與承運商對接日常運行及應急調整。同時，無論是托運商與承運商簽訂的管輸服務協議，還是供、用氣雙方簽訂的天然氣購銷合同，都需要對調度運行的相關條款進行細化，以確保在多個托運商共用設施向同一用戶供氣時清晰界定各方的義務和責任。

1.1 管輸企業調控運行模式調整

從承運商角度出發，輸銷分離后托運商數量大幅增加，需要與托運商銜接的相關商務工作大幅增加，調度運行不僅需要從工藝生產角度出發，還需要考慮每一份管輸服務合同的履約和銜接等，做好運行和商務“兩本賬”。因此，承運商通常會將傳統意義的調度業務調整細分為商務調度、計劃調度和運行調度（圖1），其中，商務調度主要負責與托運商進行日常對接，提供客戶經理性質服務，以管輸合同為雙方執行依據接洽托運商提出的上、下載日指定，跟蹤反饋托運商平衡情況等；計劃調度主要負責核算托運商提出管輸指定或變更在工藝上是否具有可行性，一方面向商務調度反饋評估結果以便與托運商進一步對接，另一方面安排生產計劃并組織運行調度執行；運行調度則主要負責按照計劃調度制訂的方案組織生產，監控現場設備并負責突發異常事件的處置等[5]。

圖1 輸銷分離后天然氣管輸企業調度模式轉變圖

1.2 托運商強化調度運行管理的必要性

在充分市場化機制下，管道企業對托運商進銷平衡嚴格管控，托運商是維持管網平衡的責任主體。英國、法國和意大利等國家的天然氣管網以日維度進行平衡管理，德國和荷蘭等國則以小時維度進行平衡管理[6]。對托運商而言，在規定期限內進出不平衡可能形成相應的平衡成本。管網公司在其網站或公平開放平臺上對其管網的管存數據進行實時更新展示（圖2），同時結合所有托運商實時的上載和下載指定量對該氣日（圖2中為當日6:00—次日6:00）結束時的平衡和管存數據進行預測[7]，并向所有市場參與者公布相關信息和運行數據。當某一托運商的進出平衡持續向一個方向偏離，導致管網管存持續降低或升高時，管網公司將通過市場交易代該托運商以極具優勢的價格買入或賣出天然氣，從而利用價格杠桿調節資源或需求，使管存回歸合理區間。交易形成的價差由導致不平衡的托運商承擔，即被動平衡[8]。在此機制下，當托運商發現自身進出失衡時，將安排資源調整或通過市場交易維持進銷平衡以規避被動平衡成本的不確定性，即采取主動平衡。相反，若托運商平衡情況與管網平衡需要相符，則可能產生盈利（例如，管網管存持續下降需要資源補充，托運商自身平衡為正，則可以較高的價格賣出套利）。

圖2 管網日內進氣量和管存控制示意圖

天然氣管網的運行特點決定了管網公司在進行平衡管理時無法采用較長的時間維度（通常按日核算）。為避免產生過多的平衡成本，托運商必須對其上、下載氣量具有相應的跟蹤和管控能力，能夠在日維度上預測并發現問題，以便及時安排運行調整做好物理平衡，同時也需要有能力通過市場交易等貿易手段對物理無法平衡的氣量進行商務平衡。此外，輸銷分離前管道企業作為中間環節，銜接上下游運行的作用需要由托運商承接。因此，托運商必須建立自己的調度運行管理體系，一方面做好自身的平衡管理工作，避免因不平衡導致額外的成本；另一方面跟蹤上、中、下游各合同的執行，實現各環節的有效銜接。

2 充分市場化環境下托運商調度運行模式

2.1 調度運行工作是保證平穩運行和創造效益的手段

2.1.1 平衡管理

與基礎設施運營商不同，托運商的調度運行工作核心并非組織設備設施生產運行，而是要采取各種措施確保托運環節在不同周期內均處于進銷相對平衡的狀態。天然氣運行具有“先天”不平衡的特點，資源側運行相對平穩可控，需求側波動受各種不確定因素影響，且波動幅度較大、難以精準預判，在承運方對托運商進銷不平衡嚴格管控的情況下，平衡管理成為托運商調度運行的首要業務，進行平衡管理主要通過物理平衡和商務平衡兩種方式。

2.1.1.1 物理平衡

資源側（氣田生產和進口管道氣）和調節側（儲氣庫和LNG接收站）調整運行，改變進入管網的氣量，在相關基礎設施合理的運行調節范圍內盡可能與需求側進行匹配。其中，油氣田通常保持穩定生產并根據排產情況承擔一定季節和月調峰功能；進口管道氣根據合同情況主要承擔季節和月調峰；儲氣庫主要承擔季節調峰和月調峰（鹽穴儲氣庫可進行日調峰）；LNG主要承擔月調峰并在運行調整能力范圍內承擔一定日調峰。在調節側能力不足且缺少合理市場機制的情況下，管網管存也需要承擔一定的日調峰和小時調峰。

2.1.1.2 商務平衡

由于基礎設施能力和運行條件的限制，完全通過物理平衡去匹配需求側大幅的波動并不現實，因此商務平衡手段是實現平衡管理必不可少的手段。商務平衡是通過在天然氣商品市場中進行交易實現供需兩側的調整，進而保證進出氣量的動態平衡[8]。一方面通過天然氣中短期（次日或日內）價格波動帶來對需求的刺激或平抑；另一方面通過市場與其他主體進行買賣交易，實現自身在管網系統中的商務平衡[9]。

2.1.2 資產組合優化

資產組合優化（Portfolio Optimization）指在日常運行中綜合各類市場信息，通過相關市場工具，對公司資產進行優化組合，以實現利潤最大化。“資產”既包括托運商擁有的上游資源或調峰設施等固定資產，也包括其簽訂的資源采購合同以及基礎設施使用合同等；“市場工具”則包括各類銷售、貿易合同以及市場交易等行為。

以成熟的歐洲市場為例，某能源供應企業同時擁有100 MW燃煤電站和100 MW燃氣電站。在電力市場出現100 MW需求的情況下，應該比較燃煤與燃氣的成本，安排成本較低的電站發電，決策依據是包括電價、煤價、氣價和碳排放等在內的各類產品價格。在天然氣購銷業務方面，假設某批發商與某下游城市燃氣企業簽訂了天然氣冬季銷售合同，其中部分氣量采用固定公式價格，部分氣量采用根據市場行情可隨時鎖定的市場價格。在某一時刻，該城市燃氣企業分析認為當前市場上形成的冬季價格符合其經營預期，按照當下市場上的冬季價格對合同中的冬季氣量進行價格鎖定，則該批發商有以下兩個選擇：①如果判斷冬季價格可能繼續上漲，則應該在資源采購合同中及時向資源方鎖定該部分氣量的價格（前提是資源采購合同也具有相似價格確定機制），或從市場上購入相應氣量，從而避免形成價格倒掛；②如果判斷未來一段時間冬季商品價格可能回落，則可待價格回調時鎖定或購入，從而形成價差創造效益。

由于各類商品價格隨時變化，所以最適合決策的便是能隨時掌握市場情況的團隊，資產組合優化的任務通常都由公司的貿易和運行團隊承擔，對上游生產、下游零售的需求進行統籌平衡優化，并在市場上通過各類交易實現產業鏈整體效益最大化。由于該優化過程是站在整個公司層面，內部如果繼續對不同業務環節進行獨立考核將導致內部出現溝通成本高、經營目標不一致、矛盾突出等問題。因此，歐洲能源企業內部一般將考核機制調整為全產業鏈考核，不再就某一環節進行單獨考核。

2.2 貿易成為調度運行中重要一環

2.2.1 天然氣商品市場和容量市場

天然氣儲運基礎設施公平開放后，隨著所有權的分離，天然氣市場也分別形成天然氣商品本身和基礎設施容量兩個市場。在商品市場中交易的是天然氣商品本身，參與者通常包括批發環節各主體，包括資源供應方（生產或進口），終端零售企業或大型工業用戶構成的用氣方，金融機構與貿易商為主的中間商[10]；容量市場指天然氣基礎設施能力的交易市場，主要在托運商之間或托運商與承運商之間針對設施的能力（例如管道上載、下載容量等）進行交易的市場。

2.2.1.1 商品市場

天然氣商品交易主要包括長期合同、交易所交易和場外交易3種途徑[11]。隨著市場化的推進，當前歐洲市場上的長期合同逐年減少，已從2000年的80%以上降到目前約20%，仍在俄羅斯、挪威等資源國的天然氣銷售合同中使用。交易所交易（Exchange，又稱場內交易）既有現貨交易也有期貨交易，主要為標準化合約交易。現貨交易中與管網平衡機制相聯系的即期現貨即是管網公司為平衡天然氣管網壓力而參與的市場交易。如前文所述，這種交易可視為對破壞管網系統平衡性的市場參與者的懲罰機制。因為氣質、壓力等有統一標準且擁有日合約、月合約、季合約等多種產品，場內交易產品具有標準化、流動好、透明度高等特點，金融屬性更強。近年來，隨著歐洲大陸國家市場化程度逐漸增加，天然氣市場流動性加強，場內交易量逐年增長。場外交易（Over The Counter，縮寫為OTC）是供需雙方通過經紀人達成的雙邊交易，是目前歐洲天然氣市場化交易的主要方式。相較場內交易，場外交易的產品和合約更加靈活，交易合同大多是在場內交易標準化產品的基礎上進行一定調整以增加靈活性。目前，歐洲各天然氣交易所場外交易量遠高于場內交易量（英國因其市場較為發達，場內場外交易量基本維持在約50%）。

2.2.1.2 容量市場

由于天然氣基礎設施的自然壟斷性，容量市場交易普遍受到政府嚴格監管，一般以相關政策或法律文件為基礎，在公平開放、阻塞管理、平衡規則等機制下運行。容量市場又可分為一級市場和二級市場。一級市場容量由基礎設施運營商按照確定的分配機制（先到先得、按比例分配、拍賣等）銷售給托運商。在二級市場上，托運商可以轉讓其持有容量所有權或使用權，承運商也可以對已分配的容量進行回購[12]。

2.2.2 參與貿易的必要性

隨著天然氣市場化進程的逐漸推進，作為托運商的天然氣銷售企業需要通過參與商品市場發現價格、優化組合資源和銷售合同、投放銷售產品、進行平衡管理；通過容量市場安排運行實現向用戶交付。深度參與天然氣貿易（包括國內外管道氣貿易和國際LNG貿易）成為必然，“天然氣貿易商不一定是銷售商，但銷售商一定是貿易商”。

一方面，由于管網公司極為嚴格的平衡管理要求，托運商需要主動通過貿易手段，在交易市場中采購或賣出天然氣以確保自身平衡，避免出現被動平衡成本。鑒于實際運行中各種不確定因素，進銷兩端很難做到實時平衡，因此托運商必須頻繁地通過貿易手段實現平衡。歐洲托運商的貿易量都十分巨大：①德國Uniper公司2018年天然氣貿易量超過2 000×108m3，是其實貨交割量 300×108m3的 6 ～ 7倍；②英國Centrica等公司的交易量通常是其實物交割量的約20倍；③荷蘭的價格中心（Title Transfer Facility，縮寫為TTF）作為歐洲最活躍的天然氣交易市場，天然氣換手率普遍達到50倍左右[13-15]（即每1 m3天然氣在實際交割前已經在TTF市場上進行了50次左右的買賣）。

另一方面，充分市場化的環境下，由于大部分用戶都有需求不確定的顧慮，一般只愿意通過銷售合同滿足部分預期需求，剩余需求在貿易市場靈活購買，批發交易市場成為形成市場化價格指數的關鍵。歐洲天然氣市場大多采用虛擬平衡點（Visual Trading Point，如英國NBP和荷蘭TTF，德國NetConnect Germany和Gaspool，縮寫為NCG和GPL，天然氣在虛擬市場內交易不需明確路徑，管網中任一個上載或下載點都可反映市場供需平衡[12]），管輸費采取“上載費＋下載費”及“容量費＋使用費”的“進、出口兩部制”定價機制，不考慮管輸路徑，天然氣在平衡點內無成本的自由流動[16]。因此，同一管網上的天然氣完全是“氣與氣”之間的競爭，天然氣商品價格的形成受供需狀況、當前價格、市場預期等因素影響[17]。市場交易者可隨時獲取價格、氣量等交易資訊，在日常的調度運行中對自己下一步的平衡操作做出決策[18]。

2.3 管理架構

在充分市場化機制下，天然氣/能源銷售企業保證健康運營通常需具備以下基礎：①擁有充分熟悉市場、政策法規、基礎設施運行等多方面專業知識的高效貿易及運行團隊；②擁有強大、高效、穩定的IT支持系統；③鑒于市場的高度金融化，必須擁有優質的貿易風險管控機制和風險控制團隊[19]。企業核心業務團隊也通常由以下幾部分組成：①銷售團隊，面向大客戶，簽訂長期和短期合同，為客戶定制個性化合同產品；②貿易和運行團隊，結合市場價格，對合同執行和設施利用進行組合優化，并通過貿易手段進行操作，與管網公司進行對接，確保進出平衡；③風控團隊，對貿易和運行團隊的操作和執行進行風險評估與控制，合理設置操作權限；④分析團隊，進行基本面分析、行業分析、氣象分析等，為貿易和運行提供分析和參考材料；⑤IT支持團隊，負責整個公司信息系統的搭建與維護，確保各環節有效銜接，確保用戶側信息系統的通暢穩定。

3 我國當前市場機制下托運商調度運行模式

3.1 形成基于平衡管理的調度運行機制

3.1.1 總體原則

輸銷分離后承運商重點對托運方的進銷平衡進行日益嚴格的管理，托運方是保證管網平衡的責任主體。托運商需要通過調整上游資源、LNG氣化量和儲氣庫注采等手段保障在銷售出現波動（節假日、極端天氣等）的情況下管道系統進銷基本平衡。在當前銷售側執行日指定管理的基礎上，需要完善管輸日指定體系，增加資源側和調節側（儲氣庫和LNG接收站）等上載點的日指定管理。

3.1.2 上、下載日指定

為確保平衡管理的有效執行，需要在資源側、銷售側和調節側分別采用日指定管理模式。托運商調度運行部門負責將編制完成的每日進、出管網的日指定計劃發送給承運方，并對接日指定執行和變更等事宜。其中，資源側是指天然氣生產、進口管道氣等上游資源供應，托運商需要結合資源采購合同和與承運商簽訂的管輸服務合同，對資源側進入承運商設施的氣量進行指定；銷售側日指定由用氣方發起，托運方基于購銷合同、供需形勢等情況對用氣方所提需求進行確認或協商調整，達成一致后發送至承運商核準后下達至管道站場執行；調節側主要指儲氣庫和接收站等管網系統平衡管理的重要調節設施，由托運商根據資源與市場平衡情況安排指定。

3.1.3 平衡跟蹤和調整

托運商跟蹤上、下載日指定執行情況，與承運方共同對每日完成氣量進行確認，對單日進出不平衡和累計進出不平衡進行評估，及時調整運行糾偏。

3.1.4 維檢修作業

主要分為計劃性維檢修和臨時性維檢修。其中，計劃性維檢修以雙方相關長期合同中約定的窗口期安排，按照“年度商定、季度確認、月度實施”的模式進行安排。維檢修窗口期以外的作業均為臨時性維檢修作業，按照“誰提出、誰擔責”的原則，因一方臨時性維檢修對對方商務造成影響的，責任方應承擔相應的賠償責任。

3.1.5 應急協調

托運商與承運商應共同編制應急預案，建立應急聯合響應機制。在當前階段，應急情況應主要包括但不限于管道儲運設施異常導致的局部供需失衡、資源異常導致的整體供需失衡以及極端天氣情況下需求側異常增長導致的整體供需失衡（國家干預）等情況。

3.1.6 信息交互

托運商與承運商有必要建立信息互聯機制，確保雙方相關生產參數的共享以及日指定等相關數據的互傳。同時，雙方需對資源、銷售、管輸、儲氣庫注采、接收站裝置等方面的異常和故障情況及時進行相互通報，并在后續搶修過程中持續更新信息。

3.2 打造基于合同的運行管控體系

與傳統的一體化能源企業通過內部的計劃或規章制度管理各環節之間的運行協調不同，隨著輸銷分離后天然氣市場主體多元化，各方必將利用種類繁多的合同來約束各自的責任和義務，這對托運商在各類合同中調度運行條款的設計以及合同執行的跟蹤及管控都提出了較高要求。此外，由于交易方式日趨多樣化，不同主體之間進行資源貿易成為常態，相應帶來合同種類、數量和約束力的顯著增加。托運商必須形成以合同為基礎的運行管控體系，確保各類合同均得到有效執行，規避違約風險。

3.2.1 細化合同條款指導運行

以合同指導運行的基礎是合同中關于調度運行的相關條款足夠細化（部分海外購銷合同通常附有技術協議或調度運行協議等作為附件），對甲乙雙方各種調度運行相關操作和行為有明確規范的流程，對各自責任和義務能夠清晰地界定和劃分，確保執行有據可依。

3.2.2 有效銜接各類合同

托運商在產業鏈中通常為中間環節，在上游與生產企業或海外資源方簽訂采購合同；在中游與基礎設施運營企業簽訂管輸、儲氣庫、接收站等委托服務合同；在下游則與用戶簽訂銷售合同；同時還可能與貿易商或其他托運商簽訂委托代理合同或貿易合同（圖3）。各類合同貫穿整個業務鏈條，有必要確保上中下游各類合同項下的調度運行等操作要求能夠有效銜接，避免出現某一環節合同的執行影響其他合同履約的情況。

圖3 天然氣產業鏈各環節合同關系示意圖

3.2.3 下游銷售合同執行驅嚴

伴隨著承運商加強平衡管理要求，目前下游銷售合同普遍采用的按月核算氣量的模式已經無法滿足承運商對托運商的平衡管理要求（月核算模式下，需求側在月度內出現“峰時超量，谷時欠量”的運行波動而無需承擔相應成本）。天然氣運行的難點往往是月度內的中短期平衡問題[20-21]，由于資源側和調節側調整范圍有限，無論是需求側用氣超欠全月合同總量較多，還是單日用氣量超欠合同約定的最大或最小日量較多，抑或是實際用氣與日指定偏差較大，都將導致托運商平衡管理難度加大，觸發管輸合同中關于平衡管理的罰則。因此，托運商有必要在銷售合同和運行層面逐步推行“日核月結”的模式，每日核算雙方供提氣義務和實際超欠合同氣量，從而發揮價格杠桿對短期進銷平衡的優化和控制作用。

3.3 培養管道氣貿易團隊

如前文所述，隨著市場化進程的不斷深入，天然氣銷售企業參與貿易成為必然，通過貿易進行平衡和優化管理將是體現銷售企業經營水平的關鍵。銷售企業應該對未來逐漸形成的國內天然氣貿易業務（尤其是依托國家管網形成的管道氣貿易）給予足夠的重視，提前著手培養貿易人才，一方面可以在未來深度參與市場交易主導市場化價格的發現，另一方面可以進一步加強和完善與海外天然氣貿易的整合聯動。

4 配套政策

4.1 堅持通過市場手段協調處理運行問題

無論是托運商還是承運商，資源供應方還是用氣方，都是市場經濟的參與者。在運行操作層面，絕大多數正常情況下應該堅持市場主導的原則，以各方簽訂的合同為基礎，通過商務和市場約束各方權利和義務，規范各市場主體的運行，通過價格和市場實現資源優化配置。在極端特殊和應急的狀況下，由國家相關主管部門主導，相關托運商與國家管網等承運方共同配合調度天然氣資源，按照既定預案對有關區域和用戶實行增供、減供、停供等應急保供措施。

以德國為例，德國聯邦政府在2016年頒布了天然氣緊急管理法令，按照事態緊急情況劃分為“早期預警、警報和應急”3個狀態。在前兩級仍主要通過市場手段進行調節，在啟動最高的“應急”狀態后，由聯邦政府、輸氣設施運營企業、配氣設施運營企業及相關的托運方共同組成應對小組，確保相關區域的居民、醫院和涉及電網運行安全的燃氣電廠的供應。

4.2 合理分配各市場主體調峰保供責任

4.2.1 厘清供、輸、用三方責任和義務

發改委和國家能源局在《關于加快儲氣設施建設和完善儲氣調峰輔助服務市場機制的意見》（發改能源規〔2018〕637號）中對各方調峰責任劃分提出了明確要求：上游供氣企業主要承擔季節調峰和月調峰責任，下游用氣企業主要承擔小時調峰責任，雙方通過合同約定共同承擔日調峰責任[22]。但由于長期以來缺少調峰市場化機制，下游企業（尤其是峰谷差巨大的城市燃氣企業）缺乏提升自身儲氣調峰能力的動力，而傳統的一體化能源企業因其國企屬性實際承擔了近乎無限的調峰責任[23]。操作過程中，既無法在每日運行層面通過價格杠桿進行調節，又囿于“穩定和政治”等因素，難以通過物理手段進行管控，造成天然氣運行“看天吃飯”，偶遇異常天氣或異常事件就頻現供需失衡。

國家管網設施實現公平開放后，理論上所有用戶均可自采資源并成為托運商，因此保供、調峰等責任相應由原來的資源供應企業轉移至下游，托運商按合同供氣即已完成義務。但實際多數用戶自身平衡管理和調節能力不足，導致短期內日間調峰和冬季高峰期保供等責任仍將綁定資源供應企業。為避免調峰保供責任不清，運行中的短期失衡持續積累最終造成整體系統的失控，在輸銷分離后必須盡快厘清各方責任和義務。

1）明確托運商按照購銷合同約定的合理日指定組織資源并安排供應；承運商在資源正常的情況下，按照約定接受并分輸天然氣，保證氣質和壓力符合相關要求；用氣方在氣質和供氣壓力符合合同約定的情況下，需嚴格按照日指定提氣并承擔超欠日指定所造成的后果。

2）嚴肅基于日指定的運行管控機制，進一步清晰界定供、輸、用三方在日常和應急狀態下保供的責任和義務，明確分輸控制方式（實現物理有效管控）或設置超欠日指定的經濟性懲罰機制（通過價格杠桿管控）。

3）在當前缺少短期市場機制的情況下，基礎設施運營商應該形成標準化的管輸服務合同，對使用其設施的所有托運商提出承擔同等的調峰和保供義務的要求，例如對冬夏季峰谷比和月度內的日不均衡性設置規定。

4.2.2 結合市場發展實際合理分擔責任

充分考慮我國天然氣市場當前存在的客觀實際，在市場化機制不健全、監管尚未完全建立的情況下，避免生搬硬套國外發展了幾十年后形成的經驗。例如，嚴格的管網平衡管理有利于承運商最大程度地發揮設施能力、優化運行、降低能耗和運行風險；也有利于托運商加強計劃管理、規范與上下游責任義務和商務關系等，但嚴格平衡管理是建立在成熟市場配套機制的基礎上，并非全部通過基礎設施實現。實現嚴格的平衡管理必須要擁有成熟的現貨、期貨交易市場、管容二級交易平臺、信息公開透明和完善的監管制度等配套機制，當前我國天然氣市場顯然不具備上述條件。在我國整體儲氣調峰設施能力不足的客觀情況下，應在安全的范圍內盡可能發揮包括管網在內的所有基礎設施的短期調峰作用。

4.3 加強對儲運設施運行層面的監管

我國目前對基礎設施運營商的監管仍主要集中在設施公平開放方面[24]，承運商在運行層面擁有較大的自由裁量權。因為相關操作具有較強的專業性，針對日常運行層面的監管力度不足。例如，承運商基礎設施突發故障影響上、下游時應如何對外披露信息，能力受限時是否對所有托運商進行同比例調整，實際運行出現較大偏差時的責任認定以及管存等運行信息的公開機制等。因此，需要加強有關監管機構管網運行方面的專業化建設，提高其對承運商在調度運行操作層面的監管能力。

5 結論

1）輸銷分離是天然氣市場化的基礎，隨著管理的分離，承運商和托運商的天然氣調度運行機制都需要進行調整。隨著托運商數量的增加和商務模式的多樣化，承運商需要將調度運行由單一的工藝生產層面擴展至商務和計劃層面，向托運商提供商務層面的7×24小時服務。而由于托運商承擔平衡責任主體，需要加強對進出平衡的管理，托運商必須提高自身的調度運行管理能力，形成與承運商調度運行（尤其是商務和計劃層面）相匹配的能力，實現與承運商調度運行全方位對接，確保相關業務的高效開展。

2）合同是加強運行管控能力的關鍵，托運商需要對上、中、下游各類合同中調度運行相關條款進行細化，必要時單獨簽訂調度運行協議，清晰劃分各方義務和責任，實現調度運行有據可依。

3）未來隨著市場配套機制的完善，國內管道氣貿易將成為托運商開展各項業務的基礎，是形成天然氣價格的重要指標，也是開展平衡管理和組合優化管理的必要手段。企業通過國內外貿易統籌確保產業鏈整體效益最大化，不再單獨對某一環節進行考核。

4）國家政策方面應堅持市場化原則和導向，充分發揮價格杠桿對需求的調節作用，提高對基礎設施運營企業在調度運行層面的專業化監管能力。