對標管理在某國有物業企業的應用研究

趙文亮

（銅陵有色銅冠房地產集團有限公司，安徽 銅陵 244000）

0 引言

近年來，國家推行國企改革3年行動，要求做強做優做大國有資本和國有企業，但是由于歷史問題、機制等原因，一些國有物業企業市場化程度不高、經營負擔較重甚至虧損，亟須進行管理提升。金某物業企業是某省屬集團公司的三級子企業，成立于1998年，但由于歷史因素，基礎較為薄弱，管理理念落后，多年處于虧損狀態。對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行的管理方法，也是深受企業歡迎的有效管理方法，通過對標管理能夠有效促進企業管理提升[1]。金某物業近年來運用對標管理理念，對標業界先進企業，在經營理念、體制機制、業務管理和多元經營等各環節，尋找差距，學習先進管理經驗，提升物業服務水平，拓展多元經營業務，切實提高服務價值和創造力，提升了企業創效能力和綜合競爭力。該物業企業的管理實踐，具有較強的代表性，以金某物業企業為例，研究分析對標管理對物業企業經營管理的優化提升。

1 實施背景

貫徹落實國企改革三年行動，健全市場化機制，消滅虧損，促進國有資本保值增值，增強企業競爭力、創新力、抗風險能力，金某物業推進企業轉型升級、消滅虧損勢在必行。同時，行業市場及政策環境的變化也為金某物業轉型升級創造了條件。當前，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，而物業服務品質影響著人民對美好生活的切身感受，因此亟須提升服務品質。《中華人民共和國物權法》、新《物業管理條例》及部分城市針對物業管理政策的相繼出臺，使得物管行業政策環境不斷優化，保障了物管行業的健康發展。國有物業服務企業應抓住發展機遇，提升內部經營管理，贏得市場。

金某物業雖然成立時間較早，但是由于各種原因，企業現狀不容樂觀，如果純粹靠自我摸索發展，不僅時間較長，彎路多，還成效不明顯，不符合國企改革3年行動精神要求，因此運用對標管理方法對企業經營管理優化提升，是金某物業實現轉型升級的必由之路。

2 主要做法

2.1 開展對標調研，形成明確的轉型升級發展思路

開展對標管理首要是選擇標桿，結合企業實際、標桿企業行業地位等多種因素進行合理確定[2]。金某物業結合自身國有傳統物業的特點，先后考察了省內一家國有物業公司和一家頭部物業公司。通過對兩個單位的考察和深入交流，結合企業自我診斷，最終選擇該頭部物業企業作為標桿單位。通過對標交流，金某物業了解到目前行業經營的特點、模式，以及企業要實現可持續發展的目標：①要做大物管規模；②要發展多元經營業務。在頭部物業公司的收入構成中，物業費收入占比較小，大部分收入來自超市、中介、旅游、醫療養老等多元收入。大運營管理模式是物業企業經營管理的趨勢，金某物業要實現可持續發展就必須走這個模式。最終，金某物業確定了立足上級集團內部資源，大力拓展內外物管市場，改善優化內部管理機制，提高物業服務品質，把握顧客資源，并在此基礎上開展超市零售團購、維修等多元經營業務，進而做大、做優、做強的轉型升級發展思路。

2.2 積極整合上級集團內部物管及關聯業務和人力資源

2.2.1 積極整合上級集團內部物管及關聯業務，為轉型升級提供業務支持

企業轉型升級要結合自身實際，充分辨識和運用各方資源，促進轉型升級成功[3]。上級集團的支持是金某物業能夠實現成功轉型升級的重要保障，金某物業積極主動制定業務整合方案提交上級集團：①通過集團層面出臺物業整合政策，具體由金某物業積極與廠礦單位洽談協商物管業務；②為所屬金某超市（分公司）爭取到集團內部員工“三節”福利超市團購業務。

2.2.2 妥善做好上級集團富余人員轉崗安置工作

金某物業上級集團內部礦山單位因為智能化水平提高、生態環保問題或資源枯竭等原因出現了人員富余情況，金某物業積極與集團內部廠礦單位聯系，安置富余人員填補人力空缺。歷經3年時間，順利安置了11批近500名轉崗人員。為做好轉崗人員安置和隊伍穩定，該企業采取了一系列措施來做好人員安置工作。

各轉崗人員輸出的單位派駐1或2名專管員配合做好本單位轉崗人員管理，部分單位根據需要安排兼職黨支部書記參與管理。培訓幫助轉崗人員扭轉角色；對每批轉崗過來的員工均進行為期2個月的崗前軍事和理論培訓，還組織轉崗培訓人員到市較好物業單位進行參觀學習。充分尊重轉崗人員意愿，結合員工特長，合理安排轉崗人員工作。拓展項目增加工作崗位，針對崗位不足的情況，積極拓展物業管理項目、設立維修隊、開設金某超市等措施增加安置崗位。在對轉崗人員的崗位安排上，充分考慮員工的家庭住址，使得轉崗人員能夠實現“家門口就業”，提高轉崗人員隊伍穩定和工作積極性。給予充分的成長空間，提高轉崗人員歸屬感，實施公開競聘，鼓勵轉崗人員積極參與，使轉崗人員能夠在企業實現職務晉升和待遇提高。

2.3 大力推行制度改革，為轉型升級提供內生動力

2.3.1 優化內部組織機構及崗位設置

金某物業原有組織機構及崗位設置較為傳統簡單，為“綜合辦+物管處”的組織機構，還存在管理粗放、職責不清、崗位不明的現象，不能適應市場化發展需要。為實現轉型升級目標，該企業首先積極建立市場化體制機制，對標頭部物業機構及崗位設置體系，建立“職能部門+物業項目部”的組織機構，設綜合部、工程部、品質部、財務部、多元經營部、市場拓展部（長期規劃），對職能管理權限和責任進行了優化，使得職能健全、分工合理、權責分明；將物管處整合成立了物管項目部，使項目部效益切實與服務品質和物業費收繳率掛鉤；崗位設置也參考標桿企業進行設置，優化客服、保安、保潔、維修四大塊崗位設置，建立了崗位層級，為員工發展提供了通道。強化多元經營，增設工程維修隊、成立超市（分公司）等。

2.3.2 開展崗位公開競聘，實現管理人員能上能下

（1）優化崗位薪酬設置。在機構和崗位設置優化的基礎上，金某物業開展了崗位評估及定薪工作，設置各崗位薪酬水平，縱向定級、橫向設寬幅，如職能部門負責人、項目部經理定為業務主辦待遇，績效獎金則根據物管面積設置每年2萬～3萬元的不同區間獎金基數。

（2）開展崗位聘任工作。在定崗定薪的基礎上，金某物業開展了崗位聘任工作，將關鍵崗位如職能部門負責人、項目部經理和副經理、超市店長、超市副經理等拿出來在全公司范圍內開展公開競聘工作，金某物業職工、轉崗人員均可報名參加，未能競聘上的則失去原物管處主任崗位。崗位公開競聘，只看重員工能力、素質，不唯學歷、身份、資歷，大大提高了員工干事創業的積極性，且競聘成功的實施任期制和契約化管理，每屆任期2年，試用期2個月。自2018年下半年起舉辦公開競聘項目部經理2期、項目部副經理1期、超市店長2期、超市副經理兼店長1期，選拔出了一批優秀的基層管理人員。共有50多人參與應聘，20多人上崗（其中13名轉崗人員）。

2.3.3 加大績效考核力度，鼓勵多勞多得，實現員工收入能高能低

在上述基礎上，金某物業重新完善了內部考核管理辦法，開展組織績效考核、全員績效考核，加大收入分配制度改革，使得收入向關鍵崗位、優秀物業和一線崗位傾斜，加大考核力度，促進人均效能提升。物業項目部人員績效獎金與物業小區規模、收費目標完成比例、收費水平、品質得分等進行掛鉤考核；超市店長與超市收入、超市損耗情況進行掛鉤考核，超市副經理必須兼任超市店長，去行政化，收入大部分與店面收入掛鉤；維修隊收入與外部業務創收掛鉤，鼓勵員工超收創收、多勞多得，提高服務品質。通過績效激勵的導向作用，成功激勵了員工干事創業，使得金某物業人均效率、人均收入都有較大幅度提升。

2.3.4 強化員工管理，優勝劣汰

對于不能適應金某物業轉型發展要求的員工全部劣汰。對于不服從管理、嚴重違章違紀的人員予以清退。據統計，該企業累計退回了50多名轉崗人員、辭退了1名員工。

2.4 推動標準化建設實施流程再造，提高服務品質

2.4.1 建立健全服務標準，為物業服務標準化運作提供制度支持

金某企業對標頭部物業公司，在標桿企業服務標準的基礎上，結合實際，建立健全了《金某物業服務標準》，規范了物業管理拓展、交接及相關工作開展流程，完善了保安、保潔、維修、客服及經理相關職責、工作標準、有關事情頻次及考核要求等內容，明確了各個業態物業管理品質要求，對物業工作流程進一步進行再造和優化。為保障制度落地，該企業自2020年標準實施起，分批次對全體員工進行集中培訓，并在工作中強化日常學習，保證每位員工對照標準執行和落地，還將標準履行情況作為項目部獎懲考核的重要內容。

2.4.2 開展內外業務對標管理，提高服務品質

（1）開展外部業務對標。組織項目部經理、維修、保安到標桿單位物業同崗位進行管理實踐對標學習。為提升保安、保潔、客服等崗位服務品質，建設“紅色物業”，組織人員到市內優秀物業項目進行對標學習。積極安排員工參加省市物業行業崗位技能競賽，多位員工獲評獎項。

（2）開展內部業務對標。以市物業行業評選為契機，積極打造品牌示范區，將做得比較好的項目部等樹立為內部項目標桿，組織內部各項目進行對標學習、對標找差、持續改進趕超標桿，推動物業管理水平再升級。

2.5 開展多元經營提升物業企業“造血”功能

2.5.1 用心服務，把握和經營戰略資源，開展多元經營

物業服務項目的客戶資源是其開展多元經營的基礎和戰略資源，其多元化的經營都是圍繞客戶資源和群體來開展實現的。通過打造優質的物業服務，贏得了業主的信任，實現對各個物業客戶資源的滿意服務，進而在此資源的基礎上增加與多元經營相關供方談判的籌碼，既為客戶提供了便利，又給企業帶來了收益。

2.5.2 加快拓展超市業務，增收創收

金某物業分批次開設超市店面，首先在管理水平較高的物業小區景尚花園店開設第一個門店，進而在其他物業小區附近增設店面，擴大經營覆蓋范圍。充分依托上級集團及物管小區客戶資源，在超市經營過程中，與多元經營相關供方談判，降本增效。與物業費收繳聯動，開展“繳物業費送積分”活動，既提高了物業費收繳率又增加了超市收入。

該企業金某超市積極承接上級集團辦公用品、扶貧物資業務，逐步成為上級集團內部的員工福利供應平臺，這為金某物業超市業務的發展注入了一劑強心劑。該企業也積極提供給更優質的服務，通過服務贏得戰略顧客的信賴。

2.5.3 成立維修隊，內降成本提品質，外拓市場創收益

組織有維修技能員工成立維修隊，維修業務范圍為金某物業內外業務，既減少了聘請第三方維修費用，又可以保障維修品質，同時培養了維修人員維修技術。該企業維修隊在做好物業小區內部維修的同時，積極承接集團內外部維修業務。

2.6 積極履行公益責任，鑄造國有新型物業品牌形象

駐守防疫一線，保護業主生命安全。僅2020年初疫情防控期間，參加防疫工作人員達338人，辦理出入證6 820張，查證10萬余次，測溫16萬余次，購買防疫物資20萬余元。積極承攬垃圾分類責任，改善小區公共環境，各小區實施“桶長制”，正確指導業主進行生活垃圾破袋，分類投放，推進了城市垃圾分類工作，改善了公共環境。發揮國有物業企業黨組織作用，金某物業黨支部在管理小區內開展了與業主的互動活動，如“關愛老人送溫暖”活動，上門慰問孤寡、空巢老人，送去水果、牛奶等物品，各項目工作人員在日常工作中對需要幫助的業主給予幫助，增進與業主之間的互動和黏性。

3 實施效果分析

3.1 經營狀況改善

收入規模翻了兩番還多，各項目物業費收費總額穩步增長，整體物業費收繳率增長了20%，物管面積大幅增加突破200萬m2；超市業務產值近3 000萬元；維修隊每年為企業節約維修成本10萬左右。

3.2 品質提升

金某物業管轄小區在市物業管理評比中靠前，同時通過物業服務形成了對上級公司所開發產品強有力的營銷支持服務，促進了業主資產溢價，該企業服務的某龍花園銷售案場，用環境、形象促進了樓盤銷售，該樓盤一、二期已基本售罄；該企業服務小區的二手房房價高于周邊樓盤，實現了業主資產增值。

4 結語

金某物業通過運用對標管理理念，學習標桿企業做法，大力推進企業體制機制改制，提升了企業經營管理水平，促進了國有資本保值增值，成功實現了企業轉型升級，綜合實力不斷增強，為國有物業企業的轉型發展提供了可借鑒的發展經驗。