重心下移，激活學校管理的生命張力

康天祥

[摘? ? 要]重心下移是創(chuàng)新學校管理機制、優(yōu)化管理模式、提升管理效益的有效舉措。重心下移以尊重生命為前提，通過“權力下放，智慧集中”，使校長成為管理的引導者、溝通者、啟智者，突出執(zhí)行工作的自主性、個性化、團隊性。這是一種機制，又是一種理念，旨在激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，調(diào)動積極性，提升能動性與執(zhí)行活力，是學校可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的有效保障。

[關鍵詞]學校管理;重心下移;建構;策略

新時代教育的終極目標是“落實立德樹人的根本任務，培養(yǎng)德智體美勞全面發(fā)展的社會主義建設者和接班人”。學校作為育人的主陣地，管理格局也面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。“人在育人”，是學校運行機制的顯性特征。每個人，都具有生命個性;一群人，構成了生命共同體。學校管理團隊同樣是一個生命共同體，其創(chuàng)造性、內(nèi)驅(qū)力直接影響著學校管理的質(zhì)量和效益。重心下移，激活“團隊”的內(nèi)驅(qū)力，是創(chuàng)新管理機制、優(yōu)化管理模式、提升管理效益的有效舉措。

一、重心下移管理機制的內(nèi)涵與特征

學校管理重心下移，是指校長在管理過程中，根據(jù)民主管理的基本原則，有效激發(fā)各職能機構和下屬的工作積極性、能動性及內(nèi)驅(qū)力，著力構建“想干事，會干事，能干事”的工作格局，其核心是“權力下放，智慧集中”。

重心下移管理機制有以下特征：

（一）目標明確

學校管理人員的行動應該有明確的主線和目標，具有統(tǒng)一性，出發(fā)點、切入點、落腳點必須保持高度一致。

（二）執(zhí)行有力

在同一目標的指引下，提倡執(zhí)行形式的多樣性，強調(diào)管理個性和管理潛力的張揚，堅持執(zhí)行力度的嚴格性、執(zhí)行過程的有序性、執(zhí)行結果的有效性。

（三）以人為本

在管理過程中，要強調(diào)“人”的特質(zhì)，允許“求同存異”，倡導“和而不同”。人是豐富多彩的，多元共存的。求同存異、和而不同是中華傳統(tǒng)文化饋贈給我們的一個基本思想方法。求同存異、和而不同的核心思想是接受不同，跳出固執(zhí)己見、唯我獨尊的線性思維與零和博弈，倡導互相尊重、多元并存、兼收并蓄、博采眾長，如此才能凝聚群體，達成共識，共同發(fā)展。

（四）措施多樣

落實工作可能有多種方式、多種途徑，但方向必須明確，主線不能模糊，目標不能偏移，效果不能削弱。

（五）配合默契

任何一個團隊，最基本的特征是“合作”。重心下移機制下，職責必須明確，分工必須清楚，但 “團隊協(xié)作”是提高執(zhí)行力的基礎。特別是學校管理，具有系統(tǒng)性、延續(xù)性、銜接性。

（六）過程有序

有序才能有效，學校管理追求的是以“簡約的頭緒彰顯效益的最大化”。如果各行其是，勢必造成管理的無序化。

二、重心下移管理機制的思路及架構

學校管理重心下移的基本思路是：在集體決策的基礎上，由校長牽頭，校委會或校代會明確工作思路及目標，副校長協(xié)助校長制定落實措施，各處室負責人制訂落實計劃，教師全員參與。實施過程中，形成網(wǎng)格化、閉環(huán)式管理體制，各盡所能，各司其職，充分發(fā)揮主觀能動作用，突出執(zhí)行工作的自主性、個性化、團隊性。管理過程中，校長是掌舵人或者領航員，起著導向和保護執(zhí)行者的能動性、積極性的作用。

根據(jù)這一思路，重心下移管理模式的基本架構圖如下：

三、重心下移機制下管理者的角色定位及措施

（一）校長

毫無疑問，校長是一所學校的靈魂，他的思想和行動直接決定著這所學校的辦學方向、辦學理念及辦學效益。為此，校長必須扮演好以下角色：

1.引領者。一所好學校一定有一個好校長。新時代的校長，一定是教育方針的貫徹者、教育思想的執(zhí)行者、管理制度的保障者、先進理念的踐行者、教師專業(yè)成長的服務者。從某種意義上講，校長的思想及行動，直接影響著全校師生的思想和行動。重心下移管理機制下，校長要充分地扮演好引領者的角色。簡言之，校長就是出思路、定主線的主心骨。因為思路決定出路，校長的思路，就是這所學校全體師生的行動指南。校長的眼界、胸懷、格局是一所學校精神文化的集中體現(xiàn)。

2.用人者。學校管理層是一個團隊，團隊的智慧是無窮的。在校長負責制下的管理團隊如何形成向心力，關鍵在用人。作為校長，要結合工作及人員構成實際，以“執(zhí)行力”為基本標準，真正把“能干事、會干事、愿干事”的人選拔到團隊之中。

3.協(xié)調(diào)者。在學校管理團隊中，校長是橋梁，紐帶。處理好方方面面的關系，善于化解工作過程中的各種矛盾，是校長面臨的主要工作。在工作執(zhí)行過程中，不必過分干預，放手、放心，是行動的基本準則。當然，放手不是放任，必須以思想及目標的高度統(tǒng)一。

4.激勵者。人的潛力和創(chuàng)造性需要不斷激發(fā)，作為校長，在“掌舵”和“引領”的同時，必須隨時關注團隊個體的思想動態(tài)和行動效果，隨時對他們給予必要的激勵。激勵的最基本方式是：尊重。

（二）副校長

1.參謀者。副校長是校長的助手，但不能做無原則的執(zhí)行者、傾聽者。教育過程是一個動態(tài)的過程，受教育者是一個個不同的生命個體，存在著許多不確定性因素。作為副校長，既要善于落實校長的工作理念及思路，還要有“矯枉過正”的意識及勇氣。

2.行動者。朱永新教授的“行動論”告訴我們：只要行動，就會有收獲。作為副校長，不能做行政指令的傳聲筒，也不能做“與我無關”的局外人。在執(zhí)行校長的工作理念及思路指引下，要有實實在在的行動。這個“行動”，是融入自己思想和智慧的“行動”，而不是“你說咋干就咋干”的旁觀者。

（三）各處室負責人

1.計劃者。沒有計劃的工作是盲目的、無序的。各處室負責人結合各自實際，在“總體目標”及“工作思路”的統(tǒng)領下，制訂切實可行的工作計劃，有序、有效地推進工作。各處室的工作計劃不是簡單的工作安排，擬訂計劃的過程，是智慧的再次融合、再次升華過程。其中，應該有“規(guī)定動作”，更應該有“自選動作”。

2.執(zhí)行者。學校管理是一個系統(tǒng)工程，其過程是復雜的。時下，常規(guī)的管理格局一般是：層層壓任務，層層加擔子，落實工作的主體一成不變的是教師。這種管理格局容易形成“顧頭不顧腳”“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的無序、低效甚至無效的工作局面。作為學校管理的執(zhí)行者，他們必須保持必要的工作活力、良好的創(chuàng)新能力和高度的負責精神。

落實工作的方法不是唯一的，但如何將復雜的工作簡單化，這就需要這一層管理者具備一定的管理藝術和素養(yǎng)。其中最主要的是：淡化“領導”角色，強化“服務”意識。

落實工作的過程中，需要他們具備以下幾種素養(yǎng)：持續(xù)跟進督辦的能力、關注細節(jié)的習慣、糾正偏差的水平。

四、重心下移管理體系的基本策略及價值

（一）強調(diào)“人”的特質(zhì)

每一個人都是生命的自主存在，是個性迥異、性格獨立、氣質(zhì)有別、潛力巨大的個體。在學校管理中，如何構建以生命個體和生命共同體為前提的管理機制？其基礎是：尊重人、相信人，解放人、依靠人，激勵人、發(fā)展人，提升人、成就人。

在統(tǒng)一目標和基本思路的引領下，適當“放手”，給他們一個相對寬松的空間，他們的創(chuàng)造力會更加張揚;給他們一個相對自由的平臺，他們的成長會更加健康;給他們留一份相對自主的時間，他們的活力會充分激發(fā)。

當然，放手不是放任，更不是縱容。倡導“百花齊放，百家爭鳴”，但不能丟掉“規(guī)矩”;著力激發(fā)活力、張揚個性，但不能跳出“制度”;鼓勵“自選動作”，不等于偏離目標;尊重個體，絕不是脫離團隊。

在這種管理格局下，每個人的工作都將變成一種自覺、自主、自發(fā)狀態(tài)，個體活力將會充分釋放，團隊活力也會逐步點燃，辦學活力當然會逐步提升。

（二）轉(zhuǎn)變“權力”觀念

我們知道，權力與責任是對等的，工作與信任是一體的。曾經(jīng)被無數(shù)人所稱道的“愛校如家”“事必親躬”在新時代教育發(fā)展的大背景下未必合適。

“愛校如家”之下，暗含的潛臺詞便是“事必親躬”。誠然，這是一種優(yōu)良品質(zhì)。但“事必親躬”強調(diào)的是個人智慧，忽視了團隊能力。“事必親躬”之下，校長必然身心俱疲，久而久之，其他管理人員就會形成一種等待、觀望、被動的工作態(tài)度。前面講過，集體的智慧是巨大的，團隊的潛力是無窮的。如何讓“下屬”動起來？唯一的，也是有效的辦法是：放權。

“放權”的前提是校長對各部門的工作，對師生的生命狀態(tài)要了如指掌。術業(yè)有專攻，能夠成為校長，肯定在各方面有過人的能力，但未必在教育教學的各個環(huán)節(jié)都是行家里手。育人的過程是瑣碎的，但也充滿著專業(yè)性。真正的好校長未必在教育領域的各個方面都是專家，但必須是處理繁雜事務的領頭羊。如何讓繁雜的事務變得簡約？放權是值得嘗試的一種好辦法。

放權不是撒手不管，也不是不擔當，不作為。如果將放權理解為“懶政”“怠政”，顯而易見是狹隘的。作為校長，學會放權，其實是領導能力、思想意識、自主協(xié)調(diào)能力的具體體現(xiàn)。因此，校長必須學會下放權力，在思想意識、工作目標達成共識的前提下，將具體工作分解給學校中層管理者。

什么是放權？簡言之，就是對工作目標、任務的科學分解。這是重心下移的前提和基礎。放權看似簡單，其實是對校長能力的一種新的挑戰(zhàn)。作為新時代的校長，需要做到以下幾點：

一是校長要有開闊的胸襟。在工作目標、任務科學合理的分解之下，意味著校長已經(jīng)將部分權力交給了下屬，這看似“大權旁落”，其實是對權利的重組。學校的各職能機構領受權利的同時，也是對責任的領受。這是校長的胸襟，也是校長的能力。在信任與認同的前提下，校長與下屬們打成一片，校長將不再是傳統(tǒng)意義上的“威壓者”“鞭策者”。

二是校長要有駕馭全局的能力。有所學校在重心下移管理體制下的改革舉措值得借鑒：

在“目標”與“思路”的統(tǒng)領下，采用“五亮”措施，定期“亮目標、亮進度、亮措施、亮過程、亮成效”，形成了校長掌控全局，各職能處室協(xié)同共進的管理格局。這種管理格局，校長的目光是對全局的“關注”“視導”“督促”，沒有高大上的形式，有的僅是上下一心的“行動”，管理效益是顯而易見的。

三是校長要有“親民”的情懷。嚴格意義上講，校長并不是一般意義上的領導，而是服務者、組織者、引導者。校長出現(xiàn)在管理層和師生面前最美好的形象不是威嚴的“領導”模樣，而是“親民”的引領人形象。這就印證了一句名言：一個好校長，必須是老師的老師。

作為學校的管理核心，權力下放后，他的形象也許會更加高大：多一些關懷，執(zhí)行者在努力中會倍感溫暖;多一些鼓勵，老師們辛苦后會嘗到甜蜜;少一些婆婆媽媽，讓執(zhí)行者的思路更加清晰;少一些行政干預，讓職能作用發(fā)揮得更加淋漓盡致。

（三）變革領導方式

重心下移的實質(zhì)是力量下沉、保障下傾。學校工作的重心在哪？說到底，在基層，在師生中。

作為管理人員，特別是校長，目光和視角要時時下移，要通過基層體驗、換位體察等方式，了解師生的需求，以便及時修正行政思路及措施，全面提升管理效益。這種策略的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上解決的是管理層如何作為，為誰作為的問題。

力量下沉、保障下傾，首先要做到“兩到”，即到實踐中體驗，到師生中體察。到實踐中體驗的目的是隨時了解落實工作的需求、程序及成效;到師生中體察最主要的目的是掌握師生的需求。通過體驗與體察，用換位思考的方式調(diào)整管理思路及措施，這不是“朝令夕改”，而是“日臻完善”。

力量下沉、保障下傾，還要做到“三視”，即視政、視教、視學。作為校長，從辦公室走出來，親近教室、親近教師、親近學生，這本身是管理方式的一大變革。靜下心、沉下身，才能從普通教師的視角和立場、普通學生的心理和需求，體察到學校管理的價值。時下，我們都倡導精細管理、高效管理，其核心其實構建在“適合教育”理念之上。在大方針、大理念的指引下，我們要強調(diào)，適合的才是高效的，適合的才是需要的。這是師生成長的基石，也是學校高質(zhì)量發(fā)展的前提。“三視”的目的是探索最適合自己的治校策略，促使學校沿著健康的快車道可持續(xù)發(fā)展。

（四）推行文化引領

在學校發(fā)展的要素之中，內(nèi)涵發(fā)展是最主要的。文化是促進內(nèi)涵發(fā)展的精神主流。文化是一個大命題，講求的是“以文化人，以文育人，以文培元”。時下，有太多的學校在抓文化建設，而它們的視角大多停留在顯性文化的創(chuàng)建上，于是墻壁文化、櫥窗文化、操場文化，甚至廁所文化便應運而生。殊不知，這些顯性的所謂文化，隨著“風吹日曬”便會失去它應有的光鮮亮麗。我認為，開展多種形式的師生閱讀活動，是學校提升文化品位的重要方式。

朱永新教授在《新教育》中提出了這樣的觀點：“一個人的精神發(fā)育史，就是這個人的閱讀史”。作為校長，如果要發(fā)揮好文化引領作用，首當其沖的要做一個合格的閱讀者。

閱讀，是專業(yè)成長的一種方式，當校長因閱讀而成為能“寫出教師心靈的作者”，教師會覺得遇到了一位難得的知己。

閱讀，是智慧升華的歷程。書的魅力，也是智慧的魅力。通過閱讀，會鍛造出一個健康積極的自己，建設屬于自己的靈魂殿堂。這樣的校長，肯定會引領出一個智慧的團隊。他們由此而迸發(fā)的激情、活力、能動性無疑是巨大的。

學校管理的重心下移，是一種機制，更是一種理念，沒有固定的模式可循。其核心是以人為本，在“引導、執(zhí)行、溝通、啟智”中激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，調(diào)動積極性，提升能動性與執(zhí)行活力，是學校可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的有效保障。這是對垂直式集權管理的挑戰(zhàn)，也是對決策過多、反應過慢、管理效益過低等弊端的修正。實施重心下移式管理，將會有效解決管理層對決策者過度依賴、缺乏競爭意識、自我發(fā)展動力不足等問題。

參考文獻：

[1]王璐，王世赟.厘清“管、辦、評”職責，構建政府、學校、社會新型教育治理關系[J].教育測量與評價，2018（5）.

[2]朱永新.新教育[M].桂林：漓江出版社，2014.

（責任編輯：朱福昌）