基于數(shù)據(jù)化平臺管控模式下的總承包管理應(yīng)用

作者簡介：趙利興，（1970.8-），男，籍貫：北京市，學(xué)歷 ：本科，現(xiàn)有職稱：高級工程師，研究方向：工程管理研究。

摘要：開發(fā)使用了四大數(shù)據(jù)化管理平臺，實現(xiàn)了安全、質(zhì)量、進度、費用實時管控。現(xiàn)將管理模塊和管理成果進行分享，為相關(guān)企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)化;管理;成果

1 課題背景及研究的目的和意義

為適應(yīng)我國高質(zhì)量發(fā)展的需要，滿足可持續(xù)發(fā)展、綠色、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求，我國對核準火電機組項目進行了嚴格的管控，各項能耗、排放、質(zhì)量、經(jīng)濟運行指標提出了更高的要求。另一方面，由于電力國有企業(yè)的改革重組，派生出了較大的建設(shè)集團，并擁有國內(nèi)綜合實力雄厚的電力設(shè)計院（所）、電建施工企業(yè)和設(shè)備制造廠，強強聯(lián)合，發(fā)揮巨大的優(yōu)勢，同時對招投標市場投標價格起到主導(dǎo)風(fēng)向作用，但對業(yè)主方來說，又非常不利，難以壓縮投資，達不到控制工程造價的目的。因此，我們在這方面可以充分發(fā)揮EPC總承包平臺作用，為協(xié)助業(yè)主控制投資的目標，可以通過管理上的創(chuàng)新，如：劃分多標段策劃方案、引進非電力施工企業(yè)、弱化大型電力集團的主導(dǎo)投標價格的優(yōu)勢，達到投資控制。但是，有利有弊，眾多標段施工單位在同一個現(xiàn)場，增加了管理協(xié)調(diào)、分工配合的難度，給現(xiàn)場的安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、人員管理等都會帶來巨大的挑戰(zhàn)，增加了管理壓力和管理成本。為了加強管理，運用現(xiàn)代化、信息化的管理手段必不可少，為此我們開發(fā)并運用數(shù)據(jù)化的管理平臺。

我們開發(fā)使用了四大數(shù)據(jù)化管理平臺，安全管理數(shù)據(jù)化平臺、質(zhì)量管理數(shù)據(jù)平臺、費用成本及進度管理平臺、開發(fā)利用“聯(lián)合辦公自動化系統(tǒng)”，實現(xiàn)了安全、質(zhì)量、進度、費用實時管控。四大數(shù)據(jù)化管理平臺依托大型600MW級火電工程建設(shè)于2015年開始使用，投入數(shù)據(jù)化管控時間系國內(nèi)首批，現(xiàn)階段已成熟運行，積累了大量數(shù)據(jù)，取得了優(yōu)秀的管理成果。

大型600MW級火電工程采用集團管控項下的EPC項目管理模式，通過工程項目前期策劃、壓實過程管控責(zé)任、秉承全生命周期管理理念，創(chuàng)新電站EPC總承包管理方法，同時運用數(shù)據(jù)化進行管控，兩個臺火電機組高質(zhì)量通過168小時滿負荷試運行移交生產(chǎn)管理，機組投運以來，各項性能指標優(yōu)良[1]。

特別是1號機組創(chuàng)造了華中電網(wǎng)迎峰度冬保供電連續(xù)100天滿負荷安全穩(wěn)定運行記錄。工程實現(xiàn)了各項建設(shè)管理目標，獲得 “中國建設(shè)工程魯班獎”。

在電建行業(yè)中，實施數(shù)據(jù)化管理并取得優(yōu)秀管理成果屬于行業(yè)先進，對指導(dǎo)其他改造、新建項目具有指導(dǎo)性的意義。

2 數(shù)據(jù)化平臺構(gòu)成及創(chuàng)新點

2.1 安全管理數(shù)據(jù)化平臺

安全管理數(shù)據(jù)化平臺形成國內(nèi)首創(chuàng)《火電建設(shè)EPC項目安全生產(chǎn)標準化管控平臺》。

該系統(tǒng)由以下23個模塊構(gòu)成1.基礎(chǔ)平臺、2.消息與任務(wù)、3.隱患排查治理、4.危險源管理、5.機械設(shè)備管理、6.作業(yè)安全、7.事故事件管理、8.應(yīng)急管理、9.系統(tǒng)集成、10. 移動業(yè)務(wù)、11.目標管理、12.安全機構(gòu)及職責(zé)、13.安全生產(chǎn)投入、14.安全培訓(xùn)檔案、15.職業(yè)健康管理、16.相關(guān)方管理、17.安全績效考核、18.安全報表、19.內(nèi)部文件、20.法律法規(guī)、21.隱患庫、22.安全小百科、23.預(yù)留端口。

對照電力行業(yè)已經(jīng)推行的建設(shè)項目《電力工程建設(shè)項目安全生產(chǎn)標準化規(guī)范及達標評級標準》，結(jié)合電力工程總承包企業(yè)的管理特點，按照上述標準的13個主要要素、89個次要要素的內(nèi)容和要求，我們組織開發(fā)了安全生產(chǎn)標準化管控平臺。通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，梳理安全管理存在的難題，提出了解決方案，為信息化平臺的搭建提供基礎(chǔ)。實現(xiàn)安全生產(chǎn)標準化管控的規(guī)范化、標準化。將管理標準、過程檢查、整改反饋、績效考核等管理集成在一個平臺上。

2.2 質(zhì)量管理數(shù)據(jù)平臺

通過大型600MW級火電工程標段劃分現(xiàn)狀分析，現(xiàn)場24家分包商分別來源于系統(tǒng)內(nèi)外，工作方法、項目部管理流程等均存在差異。工程管理水平、執(zhí)行標準良莠不齊，特別是管理能力和技術(shù)較弱的民營企業(yè)。為了盡快補齊短板，統(tǒng)一標準，樹立全項目一盤棋的思想，開發(fā)了國內(nèi)首創(chuàng)的《火電基建質(zhì)量大數(shù)據(jù)系統(tǒng)研究與應(yīng)用技術(shù)》平臺，該平臺以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，以集團基建工程質(zhì)量管理為核心，以國家、電力行業(yè)和集團公司頒發(fā)的有關(guān)火電建設(shè)的現(xiàn)行規(guī)程規(guī)范、標準、相關(guān)規(guī)定為搭建依據(jù)，將驗收過程管理、問題/證據(jù)采集、技術(shù)分析納入管理平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上文件流轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)采集、網(wǎng)上信息查詢等功能[2]。

2.3 費用成本及進度管理平臺

工程成本與進度之間聯(lián)系非常緊密，一般說來項目成本支出與項目進度是成正比的。這就意味著項目加大投入勢必會對項目進度產(chǎn)生正面影響。但是單純的觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢以及進度狀態(tài)做出完全有效的估計。在總承包公司目前的管理體系中成本、進度分屬計劃經(jīng)營部、施工管理部負責(zé)，在管理上尚未形成有效的統(tǒng)一。

如何對項目資金及進度進行有效的監(jiān)督及控制，在此背景下基于權(quán)重理論及贏得值原理的管理創(chuàng)新，我們建立了贏得值軟件平臺，在項目EPC管理中建立相應(yīng)模型，該管理模型能夠全面的反映工程進度、成本收支情況，通過與項目目標計劃進行對比，有效的量度和監(jiān)控項目成本及進度[3]。

基于贏得值原理的項目控制平臺，通過WBS工作分解結(jié)構(gòu)、贏得值曲線分析，成功將項目成本與進度實時關(guān)聯(lián)，運用圖表等直觀數(shù)據(jù)對項目人員、設(shè)備、機械等投入進行評估，為項目后續(xù)決策提供依據(jù)，保證項目的資金流、盈虧點。

2.4 開發(fā)利用“聯(lián)合辦公自動化系統(tǒng)”

通過開發(fā)利用“聯(lián)合辦公自動化系統(tǒng)”，將電力建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范、質(zhì)量驗收及評價規(guī)范涉及的表格標準化，把需報審的文件從紙質(zhì)報審改網(wǎng)絡(luò)集中審批，監(jiān)督提醒審批流程，從而提高審批效率及節(jié)約資源。

3 實施效果

3.1 安全管理數(shù)據(jù)化平臺

傳統(tǒng)安全管理、現(xiàn)場管理主觀性較大，信息傳遞效率較低，安全投入不到位，且在高峰期往往會出現(xiàn)管理人員不足，致使其追逐進度而忽略安全管理制度。

建立了安全管理數(shù)據(jù)化平臺實現(xiàn)安全生產(chǎn)的信息零延誤，減低安全生產(chǎn)管理的責(zé)任風(fēng)險，從人員資質(zhì)審查到進場管理及機械設(shè)備實現(xiàn)全過程的動態(tài)管理; 對作業(yè)票、旁站和危險性較大分部分項工程管理等，在平臺上實現(xiàn)信息化，為安全管理提供有效的技術(shù)保障。

3.2 質(zhì)量管理數(shù)據(jù)平臺

傳統(tǒng)管理：多個分包商的工程管理水平、執(zhí)行標準良莠不齊，給現(xiàn)場工作造成很大的困難。建立了質(zhì)量管理數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)一了分包商的質(zhì)量標準規(guī)范，完善的數(shù)據(jù)化管理能夠明確指出施工現(xiàn)場存在的各類問題，以實事求是的方法并輔之于其他的管理手段，能夠有效地指導(dǎo)若干下屬開展工作，能夠根據(jù)問題的嚴重性與重要性進行有針對性地改善，促進現(xiàn)場建設(shè)質(zhì)量的的整體提升。

3.3 費用成本及進度管理平臺

傳統(tǒng)的費用與進度的粗線管控，對建設(shè)進度與費用關(guān)聯(lián)性較差，且往往使建設(shè)進度失控，費用超付，沒有形成有效統(tǒng)一。建立了費用成本及進度管理平臺能夠全面的反映工程進度、成本收支情況，能夠有效的量度和監(jiān)控項目成本及進度，管理以數(shù)據(jù)指標為依據(jù)，從而實現(xiàn)管理效能，成為領(lǐng)導(dǎo)決策的主要參考[4]。

3.4 開發(fā)利用“聯(lián)合辦公自動化系統(tǒng)”

傳統(tǒng)紙質(zhì)線下流轉(zhuǎn)：審批效率較低，往往出現(xiàn)方案審批嚴格滯后，文件流轉(zhuǎn)丟失等現(xiàn)象。建立了聯(lián)合辦公自動化系統(tǒng)把需報審的文件從紙質(zhì)報審改網(wǎng)絡(luò)集中審批，限期提醒審批，資料數(shù)據(jù)流程鎖定，杜絕了丟失等現(xiàn)象，極在提高審批效率。

3.5 整體成果

項目通過數(shù)據(jù)化平臺管理模式的實施，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)可控在控，工程質(zhì)量、成本、進度管理協(xié)調(diào)推進。使業(yè)主投資成本最快見效。創(chuàng)新成果在同類型項目得到推廣，電站EPC管控能力得到了提升。

機組性能指標以及各項環(huán)保排放指標均優(yōu)于設(shè)計值，在同類型機組中處于先進水平。

機組氮氧化物、二氧化硫、煙塵排放小時均值均低于超低排放標準。各項環(huán)保排放指標符合國家超低排放標準。

工程目標圓滿實現(xiàn)價值。#1機組、#2機組一次性通過168小時滿負荷運行，機組各項指標達優(yōu)良標準。實現(xiàn)了“十個一次成功”。實現(xiàn)工程建設(shè)全過程安全、質(zhì)量事故零目標，環(huán)保實現(xiàn)三同時;設(shè)備系統(tǒng)“七漏”零目標、投產(chǎn)后半年內(nèi)非停零目標及啟動調(diào)試非自動狀態(tài)、施工原因強迫停機零目標。

社會效益、經(jīng)濟效益雙豐收在全國同時期建設(shè)的煤電項目中率先建成投產(chǎn)。在2018年迎峰度冬生產(chǎn)中實現(xiàn)了連續(xù)運行100天的記錄（后根據(jù)電網(wǎng)調(diào)度指令要求，停機），在應(yīng)對華中電網(wǎng)迎峰度冬、迎峰度夏，保供電關(guān)鍵時期做出應(yīng)有貢獻5。

兩臺機組投產(chǎn)以來，各項指標達優(yōu)良標準，運行安全、穩(wěn)定可靠，未發(fā)生任何質(zhì)量、安全問題和投訴情況。

項目基建期間未發(fā)生一般及以上人身傷亡、設(shè)備損壞事故以及環(huán)境污染事件。超預(yù)期實現(xiàn)機組當年投產(chǎn)、當年盈利的經(jīng)營指標。

機組投產(chǎn)以來運行安全平穩(wěn)，質(zhì)量可靠，各項綜合性能指標、環(huán)保指標均已達到區(qū)域“三同領(lǐng)先”水平。

4 結(jié)語

現(xiàn)階段正在應(yīng)用的四個數(shù)據(jù)化平臺數(shù)據(jù)共享及聯(lián)動仍存在一定問題，我們在后續(xù)應(yīng)用中，將四個平臺整合為一個系統(tǒng)，簡化應(yīng)用流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，我公司開發(fā)使用的四大數(shù)據(jù)化管理平臺，實現(xiàn)了安全、質(zhì)量、進度、費用實時管控。投入數(shù)據(jù)化管控時間系國內(nèi)首批，現(xiàn)階段已成熟運行，積累了大量數(shù)據(jù)，取得了優(yōu)秀的管理成果。對指導(dǎo)新建、改建工程有一定的指導(dǎo)意義，管理經(jīng)驗可與各電建、總承包單位共享，共同為基建管理水平提升做出貢獻。

參考文獻

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