企業(yè)數字化轉型的綜合模型及競爭優(yōu)勢建構

于 偉

（廣東技術師范大學 管理學院，廣東 廣州 510665）

一、研究背景

近年來隨著信息技術和傳統產業(yè)結合的不斷深入，數字化技術正在從根本上改變現有組織的運作方式。幾乎所有行業(yè)的企業(yè)都采取多種措施，探索利用全新的數字化技術變革其關鍵業(yè)務操作、產品和流程，以及組織結構和管理理念，實現由以產品為中心到以服務為中心的業(yè)務模式轉變，在激烈的市場競爭中贏得一席之地。2020年起外部環(huán)境的不確定性倒逼企業(yè)數字化加速轉型，工信部和國資委也相繼發(fā)文強調了數字化轉型升級的緊迫性和重要性；在企業(yè)內部發(fā)展和外部環(huán)境的雙重作用下，數字化轉型已成為當前企業(yè)管理領域中最熱門的話題，也引起了學術界的高度重視。

國內外學者們針對企業(yè)數字化轉型的全過程要素從不同角度展開了研究。在數字化轉型的前期階段，高會生、王成敏[1]基于動態(tài)能力理論，分析了企業(yè)數字化的轉型過程并歸納了影響其實現數字化轉型的因素和演化路徑；Christian等[2]分析了企業(yè)數字化轉型的戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的區(qū)別，并從技術使用、價值鏈創(chuàng)造的變化、結構變化以及財務等四個維度構造了企業(yè)數字化轉型的戰(zhàn)略框架；在實施過程階段，韋影、宗小云[3]從適應主體和過程視角構建了企業(yè)數字化轉型的研究框架，探討了企業(yè)數字化轉型的發(fā)展階段和權變機制；David等[4]運用模糊集定性比較方法，分析了不同的數字化轉型策略配置及其對數字化服務創(chuàng)新的影響，并提出數字中斷會對組織的創(chuàng)新活動產生負面影響，面臨數字中斷威脅的組織可以利用戰(zhàn)略伙伴關系降低負面影響；而且高管的積極參與是數字化服務創(chuàng)新成功的必要條件；在后端成效方面，胡青[5]針對企業(yè)面臨的數字化轉型困境，運用組織學習和社會網絡理論，從內部學習及外部合作兩個方面分析了企業(yè)數字化轉型對企業(yè)績效的影響作用和機制；陳疇鏞、許敬涵[6]從三種變革（技術變革、組織變革和管理變革）的角度，構建了制造企業(yè)數字化轉型能力的評價指標體系；Filippo等[7]采用實證分析，探討了企業(yè)在數字化轉型方面的投資與生產率等績效指標之間的關系，結果表明企業(yè)在其信息、通信技術、軟件和數據庫等方面的投入與生產率增長存在明顯的正相關關系。在外部環(huán)境和政策層面，李瑋、李文軍[8]分析了當前中小企業(yè)數字化轉型存在的問題，并從發(fā)揮宏觀政策的調節(jié)作用、培育虛擬產業(yè)集群、加強人才培養(yǎng)、保障數據安全等方面提出了促進中小企業(yè)數字化轉型的政策建議。

現在針對企業(yè)數字化轉型的研究取得了豐富的成果，但仍存在以下不足：第一，不同學者關于數字化轉型的內涵未達成一致認識，一些近似的概念經常不加區(qū)分地出現在不同的文獻中，模糊了研究焦點，也使得相關研究的邊界不甚清晰；第二，雖然現有研究從不同視角對企業(yè)數字化轉型進行了探討，但絕大部分研究只關注了企業(yè)數字化轉型的某一個方面，鮮有研究將這些因素進行全面匯整，系統化地厘清企業(yè)數字化轉型的路徑及綜合模型；第三，雖然現有研究證實了數字化轉型與企業(yè)價值創(chuàng)造之間存在正相關關系，但對于企業(yè)如何通過數字化轉型實現競爭優(yōu)勢的指導性有限。基于此，文章界定了企業(yè)數字化轉型的相關概念、構建了企業(yè)數字化轉型的綜合模型并分析了數字經濟背景下企業(yè)如何通過數字化轉型獲取競爭優(yōu)勢。冀望一方面從理論上彌補現有企業(yè)數字化轉型研究的不足，另一方面從實踐上為企業(yè)實施數字化轉型提供有效指引。

二、數字化轉型的概念辨析

對于究竟什么是企業(yè)的數字化轉型，學術界并沒有達成統一的認識。數碼化、數字化以及數字化轉型等類似概念見諸于不同的研究，為了對企業(yè)數字化轉型有更為清晰的認識，有必要對相關概念進行清晰地界定。在數字化轉型之前，企業(yè)經歷了“數碼化”和“數字化”兩個發(fā)展階段。數碼化(Digitization)是指“資料數字化”，是指企業(yè)信息從模擬世界向數字世界的轉化過程，其本質是將信息以二進制數字的形式進行存儲、讀寫和傳輸；而在此基礎上發(fā)展起來的數字化(Digitalization)具有“流程數字化”的含義，即運用數字技術將企業(yè)的業(yè)務流程數字化，例如企業(yè)開發(fā)和使用的各種管理信息系統，其功能都是將工作流程數字化，以提高工作效率并創(chuàng)造信息化價值。

數字化轉型(Digital Transformation)則是在前兩個階段的基礎上著力于實現“業(yè)務數字化”和“數字業(yè)務化”，其在本質上超越了“資料數字化”和“流程數字化”。Chinmay&Manish[9]將數字化轉型定義為對企業(yè)的運作、職能和流程等進行變革，為業(yè)務干系人創(chuàng)造價值，建立可度量的組織目標和愿景，并使用數字技術對結果進行監(jiān)控；Vial[10]認為數字化轉型旨在通過信息、計算、通信和連接技術的組合觸發(fā)實體屬性的重大改變來改進實體的過程，其改變了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結構、流程和文化，使企業(yè)能夠更好地承受市場上新進入者的挑戰(zhàn)；Lu[11]指出數字化轉型可以提升企業(yè)運營和管理的效率，從而使企業(yè)更具有競爭力；Frank等[12]則認為數字化轉型的實施需要使商業(yè)模式適應新技術并進一步引導社會及技術創(chuàng)新。綜上所述，文章將數字化轉型定義為企業(yè)在資料數字化和流程數字化的基礎之上實施的迭代式組織過程，運用增量型和創(chuàng)新性的數字化技術變革組織的結構、流程、人員能力和基礎設施，協助企業(yè)在數字化環(huán)境中發(fā)展出新的商業(yè)模式和核心競爭力。

數字化轉型包括“業(yè)務數據化”和“數據業(yè)務化”兩個維度：“業(yè)務數據化”意味著企業(yè)在運作過程中通過各類數字化技術和信息系統的使用，將企業(yè)的內在能力固化在各類數據中，奠定數字化轉型的大數據資產；“數據業(yè)務化”則指企業(yè)利用已形成的數據資產，配合數字化技術及其強大的分析和支持能力，更全面地分析終端用戶和相關干系人對產品使用的顯性及衍生需求，進一步改善用戶的產品體驗，從而賦能業(yè)務創(chuàng)新。由于數字技術的融合和再生等特性，企業(yè)的盈利模式因此發(fā)生了較大的改變，整合價值鏈被分解成多個層次，企業(yè)和價值鏈上的其他參與者可以在特定的層次上分工合作，在這些領域深化價值創(chuàng)造能力，并打造出全新的數字化商業(yè)模式。

三、企業(yè)數字化轉型的路徑

數字化轉型包含一系列與商業(yè)模式、生產運作、物流支持以及其他方面相關的演進優(yōu)化；轉型過程由云計算、移動應用程序、虛擬現實、人工智能和區(qū)塊鏈等數字化技術所驅動，通過實時處理數據，智能獲取信息，并最終為企業(yè)及利益相關者提供關于其流程和產品的改進知識。數字化技術改變了企業(yè)的商業(yè)模式、運作流程和利益相關者的體驗。而企業(yè)究竟要如何實施數字化轉型才能提升其成功率并達到預定目標是理論界和實業(yè)界共同關注的焦點。

Christian等[13]基于案例研究從過程的角度將企業(yè)數字化轉型實施劃分為三個階段，第一個階段是推進階段，其目標是建立基本的基礎設施和數字化能力；第二個階段是使能階段，在這個階段使用高級數字分析技術進行數據化分析；第三個階段是利用階段，通過上一階段的數據化分析來探索新的商業(yè)機會和模式。Albukhitan[14]從企業(yè)所處的數字化成熟度級別出發(fā)，定義了五個循序漸進的數字化轉型等級，分別是：無意識級別（企業(yè)不確定可以在那些方面實施數字技術）、概念性級別（企業(yè)已經明確可以在哪些方面進行數字轉型）、已定義級別（企業(yè)明確了通過數字化轉型過程要實現的目標）、整合級別（整合了不同的業(yè)務功能并建立了集中化的系統）和轉型級別（成功地完成了數字化轉型并實現了數字化目標）。Oertwig等[15]則基于數據整合的演化將企業(yè)數字化轉型實施分為四個層次：第一個層次是數字結構的透明度，處于該層次的企業(yè)以數字化方式記錄其產品、服務和結構特性；第二個層次是數字操作的透明度，處于該層次的企業(yè)試圖使用數字技術實時跟蹤各項操作指標；第三個層次是數字個體化操作，處于該層次的企業(yè)嘗試在不同的業(yè)務功能之間傳播和共享數據信息，以便協作和集成作業(yè)；第四個層次是數據整合操作，當達到這一層次后，所有企業(yè)的干系人都可以跟蹤產品的全生命周期，這將有助于做出更好的決策，并提升公司的整體服務。

數字化轉型是一個系統工程，除了企業(yè)主體之外，多個不同的實體亦參與其中，而除了數字化技術的運用之外，還有多個方面會影響企業(yè)的數字化轉型，基于這個視角一些學者從橫向維度擴展了上述線性的階段視角。Bharadwaj等[16]認為數字化轉型包括四個關鍵要素，分別是客戶、產品和服務、運作以及組織。他們的研究認為數字轉型始于數字化的客戶體驗，企業(yè)進而將產品和服務數字化以更好地滿足客戶體驗并使用數字化技術與客戶互動，了解其產品的使用情況并提供額外的服務；為了更好地數字化其產品和服務企業(yè)還需改進數字化業(yè)務流程，終極目標是企業(yè)要實現組織數字化，使其員工以一種新的方式實現跨部門協作，以提高創(chuàng)造性和彈性。Kavadias等[17]認為商業(yè)模式的變革具有六個特性，包括提供更個性化的產品或服務重塑客戶體驗、以閉環(huán)過程取代傳統的線性消費過程、通過鏈接多個相互依賴的平臺共享資源、基于使用定價而不是要求客戶直接購買產品或服務、使用技術來提高供應鏈性能、打造更具協作性的生態(tài)系統以及敏捷而且具有適應性的組織，使其制定的決策能夠更好地反映并實時適應市場需求變化。Christian等[2]認為無論企業(yè)處于何種行業(yè)，其數字轉型戰(zhàn)略有某些共同之處，這些要素可以歸因于四個基本維度：技術、價值創(chuàng)造的變化、結構性變化和財務。技術維度強調了公司對新技術的態(tài)度以及利用這些技術的能力，企業(yè)可以成為技術的先動者或者追隨者；從業(yè)務的角度來看，新技術的使用往往意味著價值創(chuàng)造的變化，這涉及到數字轉型戰(zhàn)略對企業(yè)價值鏈的影響，產品或服務的數字化可以實現不同形式的盈利；由于使用不同的技術并實現了不同形式的價值創(chuàng)造，往往需要企業(yè)組織結構進行適應性的變化，以為新的運作提供能力和基礎；當然前三個維度只有在考慮了公司的財務能力之后才具有可行性。為了確保數字轉型戰(zhàn)略的成功推出并充分利用其預期效果，企業(yè)必須密切協調四個不同要素。

綜上所述，企業(yè)的數字化轉型的路徑可以從技術和支持兩個維度推進：技術維度強調數字化轉型的技術能力，企業(yè)首先要進行數字化能力的基礎建設，并在此基礎上對企業(yè)進行數字化賦能，最后是對數字化效能的分析檢驗和改進；支持維度則強調納入企業(yè)數字化轉型的其他要素，包括干系人、產品及服務以及企業(yè)價值創(chuàng)造等，企業(yè)的數字化轉型不是為技術而技術，要充分考慮不同干系人的需求變化，通過數字化轉型不斷提升產品和服務的市場響應和體驗，深化企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，拓展企業(yè)價值創(chuàng)造的內涵；通過兩個維度的協同推進，才能最終實現企業(yè)全面數字化轉型的目標，構建并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

四、企業(yè)數字化轉型的綜合模型

數字化技術主要通過創(chuàng)造性地破壞組織當前運行的過程、能力和結構來實現適應和創(chuàng)新。為了成功實現數字化轉型，企業(yè)需要從“軟思路”和“硬結構”兩方面著手：一方面企業(yè)要進行數字化戰(zhàn)略規(guī)劃、打造支持企業(yè)數字化轉型的組織文化；另一方面企業(yè)應該建設的數字化基礎設施、重構組織結構，并在兩者結合的基礎上構建競爭優(yōu)勢。文章據此提出圖1所示的企業(yè)數字化轉型的綜合模型。

圖1 企業(yè)數字化轉型的綜合模型

1.數字戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)數字化轉型是一項長期工作，有學者認為建立數字化戰(zhàn)略對于企業(yè)數字化轉型而言至關重要。數字化轉發(fā)端于制定數字化轉型戰(zhàn)略，以整合數字化轉型的協調、優(yōu)先級和實施。但數字化轉型戰(zhàn)略和傳統的IT戰(zhàn)略有本質區(qū)別。IT戰(zhàn)略通常以技術為中心，側重于公司內部的IT基礎設施規(guī)劃、建設和管理，對于由技術革新引發(fā)的產品、過程和結構方面的轉型考慮較少，因而對推動業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展的作用有限。而數字化戰(zhàn)略則是面向業(yè)務以客戶為中心。數字化戰(zhàn)略聚焦于由新技術而導致的產品、流程和組織結構方面的變革以及數字化技術應用對客戶體驗的影響，其涵蓋范圍更為廣泛。數字化戰(zhàn)略超越了單純的技術范式，包括對整個產品、服務和商業(yè)模式的變革，IT戰(zhàn)略只是數字化戰(zhàn)略的組成部分。

Margiono[18]根據公司配置價值創(chuàng)造路徑的方式、組織設計和組織障礙，確定了數字轉型的兩種權變戰(zhàn)略路徑。第一個是基于一系列投資組合和并購策略的進攻路徑。第二種是依賴于公司數字能力的有機增長的防御路徑。進攻型的數字化轉型使用了投資組合投資和并購策略，而防御型的數字化轉型則依賴于公司內部新能力的有機增長。根據規(guī)模、技術實力和數字化發(fā)展階段，企業(yè)可以采取不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。

對于規(guī)模較小、數字化技術儲備薄弱，或者處于數字化轉型初始階段的企業(yè)，可以采取防御型戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略下企業(yè)逐步實現數字化轉型，并著眼于服務現有市場。例如企業(yè)可以通過中介機構、使用數字平臺或通過參與創(chuàng)新網絡、實現協作創(chuàng)新來提升數字化實力，企業(yè)還可以逐步在現有產品中增加數字化技術為現有客戶提供更好的服務，以鞏固和留存現有客戶。一旦企業(yè)發(fā)展并獲取了足夠的數字化能力和資源，就可以逐步向更大的市場提供新的產品和價值主張，擴展市場范圍和客戶類型。對于規(guī)模較大、具有較強的數字化技術儲備，以及處于數字化轉型成熟階段的企業(yè)，可以采取進攻型戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略下企業(yè)通過自主研發(fā)、投資組合或并購策略，迅速建立數字化轉型能力，并向新市場提供新產品和價值主張。而對于中間類型的企業(yè)，其規(guī)模中等、具有一定的數字化技術儲備，或出于數字化轉型的中間階段的企業(yè)，則可以采取組合型策略，集中精力優(yōu)先發(fā)展局部的數據化轉型優(yōu)勢，并在該部分業(yè)務領域采取主動型戰(zhàn)略，在其他領域則采取被動型戰(zhàn)略，并根據自身發(fā)展和外部環(huán)境適時調整。

企業(yè)的最高管理層在數字化轉型戰(zhàn)略制定方面具有決策性的作用，企業(yè)應該設置專門的高管職位負責數字化轉型戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，例如首席信息官(CIO)、首席數字官(CDO)等。Singh&Hess[19]的研究認為，首席數字官或與之相當的職位所扮演的角色不同于他層級的管理者，因為其負責整個數字化轉型運作，并連接信息技術和業(yè)務功能，對于企業(yè)數字化轉型而言至關重要。

2.企業(yè)文化變革

企業(yè)應該意識到，數字化轉型的真正目標是為客戶提供價值。為實現這一目標，企業(yè)勢必要對當前的運作進行調整，改變員工現有的工作方式，而這會導致員工不同程度的抗拒心理，產生惰性。組織惰性是指在數字化轉型過程中出現的阻力，這可能會導致轉型過程減慢或停止，對變革和技術的抵制可能會阻礙公司實現數字化轉型目標。管理人員需要解決在數字化轉型過程中可能出現的這種組織惰性。新加坡星展銀行推出的數字銀行服務獲得成功，其經驗表明組織文化變革是主要成功因素之一。

首先，企業(yè)應該將數字化過程盡量透明化，減少關于數字化過程的信息不對稱來抵消員工對數字化轉型的抗拒[20]，在這一過程中高層管理者要以身作則，實施自我激勵并激勵下屬轉變觀念，強調數字化轉型對企業(yè)的重要意義，提升員工的數字化意識；其次，要對員工進行數字化技能培訓，向其灌輸數字思維，并通過向員工賦能協助其快速適應新的工作方式，使每個員工都能主動參與企業(yè)的數字化轉型，從而有效消減員工對數字化轉型的惰性心理；最后，在不斷變化、復雜和不可預測的技術場景中，要獲得員工對企業(yè)數字化轉型的承諾，不能只依賴員工的個體學習，企業(yè)應該在組織層面組織員工進行系統化的數字技術研究，縮小知識差距并提振信心。此外企業(yè)的數字化轉型是長期的過程，絕非一蹴而就，企業(yè)應該塑造一種全新的企業(yè)文化，在組織上樹立開放積極的精神狀態(tài)克服組織惰性，以面對未來數字化技術帶來的長期挑戰(zhàn)和不確定性。

3.數字基礎設施建設

為了參與數字化轉型過程，企業(yè)必須具備數字化的基本能力：包括數字設備、網絡、服務等硬件基本設施[21]、數據中能力以及網絡數字安全能力。

（1）通過全面分析企業(yè)對數字化技術設施的需求，合理布局數字化技術設施，可以極大提升設備的運行效率，降低企業(yè)數字化轉型的成本

數字化基礎設施的來源可以自制或租用，特別是中小型企業(yè)要根據自身的技術水平和財務實力，充分利用各類云平臺，通過IaaS服務租用云平臺提供的云端IT基礎設施及各類計算資源；通過PaaS服務租用云端提供的各類開發(fā)環(huán)境、數據庫平臺和Web及應用服務器平臺；也可以通過SaaS服務租賃在線的應用軟件服務，以減少企業(yè)在數字化轉型中對基礎設施的投資。

（2）要建立數據收集、提純、共享和服務的數字中臺機制

付登坡等[22]認為，數字中臺是一整套可持續(xù)的機制，是一種戰(zhàn)略選擇和組織形式，依據企業(yè)的業(yè)務模式和組織架構所構建的將數據資料變成數據生產力的機制。第一，數據中臺機制要建立可靠的異質數據源鏈接能力，企業(yè)可能存在眾多的傳統IT業(yè)務系統以及新型的數據來源模式，通過數據中臺可以將各類孤立的異質數據資源進行連接、整合及適配，實現企業(yè)內部和外部全域的數據整合及交換；第二，數據中臺機制要基于可擴展的業(yè)務場景，規(guī)范數據格式、精度及其他要求，對搜集的數據進行比對和清洗，滿足當前以及未來業(yè)務擴展的需要，確保數據效能；第三，數據中臺機制要打破企業(yè)內部的條塊分割，建立數據共享機制，圍繞價值鏈共享數據和知識，并藉此協調各部門的行動；第四，數據中臺機制要提供數字化服務能力，包括數據報表的實施生成能力、可視化的數據表現能力、快速開發(fā)的接口能力、增強定制產品和服務能力以及跨業(yè)務場景的快速行動能力。

（3）加強網路數字安全建設

首先是數據安全制度的建設，在企業(yè)內部要建立明確的數據存儲和傳輸的加密制度、數據訪問的權限制度、數據使用的責任制度等；其次，由于企業(yè)重要的業(yè)務、財務、用戶和其他敏感數據在網絡中傳輸，企業(yè)應該加強網絡設施的安全建設，持續(xù)提升全網安全層級，創(chuàng)建快速、可靠和安全的網絡，確保數據、設備及其用戶的安全；最后，要確保基礎設施的可靠性，充分考慮系統可能暴露的各種風險和遭受攻擊的可能性，同時要做好數據備份及相關的應急預案。

4.組織結構變革

隨著數字化技術發(fā)展并滲透到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的組織結構也應隨之發(fā)生變化。數字化技術不但促進了企業(yè)內部各部門之間的無縫連接，企業(yè)與外部供應商、經銷商、政府、代理機構以及其他業(yè)務伙伴的連接方式也發(fā)生了改變。數字化轉型尤其強調在企業(yè)之間（包括企業(yè)、風險投資公司、供應商、渠道伙伴、政府部門、中介機構、大學和研究中心等）建立合作網絡關系，實現協同效應和競爭優(yōu)勢。

就企業(yè)內部的組織結構而言，首先數字化技術對傳統的組織架構提出了挑戰(zhàn)，數字化技術的應用在縱向上顛覆了多層級的垂直管理架構，工作流程以及各種業(yè)務系統的使用使得管理效率大大提升，企業(yè)縱向層級的數量明顯減少，朝扁平化的方向發(fā)展；其次，企業(yè)部門之間的邊界因數字化技術的使用變得模糊，數據共享加強了部門之間的溝通，基于全價值鏈而不是基于部門化的管理成為趨勢，企業(yè)內部的架構也應該打破界限，強調管理方式的數字化、柔性化和敏捷化，以顧客和價值創(chuàng)造為中心定義部門的定位和職責，以價值鏈為驅動，打造快速反應的組織結構。最后，與數字化技術的結合改變了傳統產品或服務的本質，其設計、生產、分發(fā)和使用發(fā)生了巨大變化[23]。數字化產品不同層次之間的耦合性降低，使得層次之間的組合能力得到強化，企業(yè)部門之間的互動和管理方式也要適應這一變化，實現端到端的數字化管理流程，提升協作效率和靈活性，積極參與價值創(chuàng)造過程，并創(chuàng)造全新的數字產品。

就企業(yè)外部環(huán)境而言，數字化技術給予了企業(yè)前所未有的技術賦能，改變了企業(yè)價值創(chuàng)造的方式，單個企業(yè)在價值體系中的地位和作用也發(fā)生了根本性的改變。由于數字技術嵌入企業(yè)產品、服務和運營的核心，它改變了企業(yè)之間的組織邏輯，使得這些企業(yè)通過共同的數字基礎設施網絡彼此連接[23]。因此企業(yè)生態(tài)化和平臺化成為企業(yè)外部發(fā)展的趨勢，企業(yè)之間的合作由原來簡單的線性鏈條變?yōu)槎喾絽⑴c的價值網狀模式，在其中各方干系人共建合作平臺，資源共享共融，并實現價值共創(chuàng)[24]。

五、企業(yè)數字化轉型的競爭優(yōu)勢構建

數字化轉型為企業(yè)提高效率和優(yōu)化生產過程提供了可能，但是數字化轉型的意義遠不止于此。數字化轉型不僅關系到生產技術的提高，而且還影響到企業(yè)既定的商業(yè)模式、管理理念以及競爭優(yōu)勢的構建。在數字化技術驅動下，數字產品和服務的特征明顯區(qū)別于傳統產品和服務方式。Koch&Windsperger[25]認為數字產品和服務具有兩個突出特征：融合性和再生性。融合性強調大量未經事先協調的企業(yè)自發(fā)形成復雜活動網絡，彼此互動所形成的創(chuàng)新能力；再生性則強調企業(yè)不斷地通過重新定義產品邊界來創(chuàng)造商品和服務的新含義[26]，企業(yè)創(chuàng)新以不可預見的方式發(fā)生，而且明顯不同于傳統方式。

傳統的競爭優(yōu)勢理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內部流程、外部行業(yè)定位、資源稟賦或動態(tài)能力，資源基礎理論和產業(yè)組織理論致力于解釋為何某些企業(yè)無論身處何種外部環(huán)境，總能維持超越常規(guī)的收益；隨著競爭環(huán)境進一步復雜化，又有學者提出了市場定位理論和動態(tài)能力理論，試圖闡明企業(yè)如何在動態(tài)環(huán)境下創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；然而這些理論觀點如今正受到數字化技術發(fā)展和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。數字化環(huán)境具有復雜、動蕩和快速變化的特點，其導致的高度不確定性使得價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢無法被準確預見。在企業(yè)數字化轉型過程中，由于行業(yè)邊界和結構日趨模糊，傳統的競爭優(yōu)勢來源（行業(yè)定位、獨特資源和動態(tài)能力）的作用正在降低[21]。在數字化環(huán)境中，企業(yè)被嵌入高度不確定性的生態(tài)系統中，其創(chuàng)造價值的方式也有所不同。蘋果等平臺企業(yè)及相關創(chuàng)新生態(tài)系統的成功經驗表明，眾多異質性企業(yè)如今正通過平臺以及相應的企業(yè)生態(tài)系統來共同創(chuàng)造價值。在數字化轉型背景下，數字技術的融合和再生特性使得價值可以通過大量分布式的互補型異質企業(yè)之間的交互過程進行創(chuàng)造。隨著數字化技術的發(fā)展和廣泛應用，數字化平臺已經變成了價值創(chuàng)造活動的中心，并且通過平臺連接的大量異質性企業(yè)能夠開發(fā)和集成新的設備、服務、網絡和內容[27]，進一步改變價值創(chuàng)造的方式，并提升價值創(chuàng)造的機會和內涵。在數字化產品和服務的多層體系結構中，企業(yè)價值創(chuàng)造的環(huán)境可以由直接和間接地連接到交換中的關系來加以描述，多元化的企業(yè)可在其中提供不同的功能組件，這些企業(yè)通過應用和整合各種資源，實現互利共贏。企業(yè)競爭優(yōu)勢構建的過程不再是單個企業(yè)增值活動的線性事件序列，而是多個利益相關者協作、整合及應用資源的結果[27]。

在數字化時代，構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的環(huán)境已經發(fā)生了根本性的變化，從預先確定的線性價值鏈轉向動態(tài)的價值網絡[28]。企業(yè)參與相互交織的網絡構建自身的競爭優(yōu)勢，價值創(chuàng)造成為多家企業(yè)共同協作的結果，企業(yè)與其他公司進行各種形式的合作，以釋放其價值創(chuàng)造結構和過程[29]。為了尋求創(chuàng)造價值，企業(yè)參與了日益動態(tài)、復雜和多樣化的關系網絡，行業(yè)的邊界變得模糊甚至消失。數字化網絡可以連接大量異質性的互補企業(yè)，由于數字化產品分層模塊化體系結構的耦合度較低，因此企業(yè)可以在不同的層次同時合作和競爭，數字化網絡形成多邊市場的控制中心，連接不同類型的企業(yè)，協調交換和實現前所未有的競爭戰(zhàn)略[30]。

從數字化創(chuàng)新網絡的視角來看，企業(yè)的資源和能力超越了企業(yè)的邊界，并嵌入企業(yè)之間的一系列關系中[29]，企業(yè)形成的組織間網絡是競爭優(yōu)勢的主要來源[25]。在數字化轉型過程中，企業(yè)應該建立組織間網絡以建立不斷擴大互補市場的戰(zhàn)略。價值創(chuàng)造的焦點已經從企業(yè)個體轉向組織間網絡[31]，數字技術消解了傳統穩(wěn)定的行業(yè)和線性價值鏈，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略協助其在數字化環(huán)境下實現并保持競爭優(yōu)勢，因此嵌入組織間網絡的企業(yè)積極尋求獲得有利地位并形成有價值的聯系，發(fā)掘商機并獲得競爭優(yōu)勢[32]。在高度不確定性、復雜性和動蕩為特征的數字化轉型過程中，企業(yè)不應試圖預測或應對不可控和破壞性變化的環(huán)境[25]，其競爭戰(zhàn)略應該著眼于積極塑造數字化網絡甚至是數字化企業(yè)生態(tài)系統，通過吸引異質企業(yè)共同創(chuàng)造價值并通過技術邊界資源塑造有利的環(huán)境，以建立并維持長久的競爭優(yōu)勢。

六、結論

在“互聯網+”的時代背景下，大數據、人工智能等技術正在加入數字科技與傳統產業(yè)，數字科技的廣泛使用改變了企業(yè)創(chuàng)造價值的方式，引起了產業(yè)和行業(yè)的巨大變革。數字化轉型是企業(yè)面對當前數字科技革命和產業(yè)變革的必然選擇，對于企業(yè)提升創(chuàng)新能力，促進中國經濟發(fā)展的新格局具有重要作用。文章對企業(yè)數字化轉型的相關文獻從不同研究視角進行了梳理，首先明確了企業(yè)數字化轉型是企業(yè)經歷了資料數據化和流程數據化之后所處的新階段，其重點為業(yè)務數據化和數據化業(yè)務；其次在分析了企業(yè)數字化轉型的路徑后，文章提出企業(yè)數字化轉型不是簡單的線性發(fā)展模式，而是多主體參與互動網絡，并提出了企業(yè)數字化轉型的整合策略。

在“軟思路”方面，企業(yè)應該建立合理的數字化轉型戰(zhàn)略，根據企業(yè)自身的資源條件以及數字化轉型所處的不同發(fā)展階段，可以綜合采用主動型戰(zhàn)略和被動型戰(zhàn)略；此外組織應該主動建設適應于數字化轉型的企業(yè)文化以克服組織惰性，從提高數字化過程的信息對稱性、加強員工的數字化技能培訓以及在組織層面組織進行數字技術的系統化研究三方面著手，應對數字化技術帶來的長期挑戰(zhàn)和不確定性。在“硬結構”方面，企業(yè)應加強培育數字化轉型的實力，包括建設數字化技術設施、發(fā)展數據中臺能力以及網絡數字安全能力；數字化技術也從內部和外部兩個方面對企業(yè)組織結構變革提出了新的要求，在內部要打破藩籬，實現部門之間的無縫連接，在外部要建立合作網絡關系，實現協同效應和競爭優(yōu)勢。

數字化轉型使企業(yè)的產品和服務進一步數字化，其融合再生的特性改變了企業(yè)價值創(chuàng)造和創(chuàng)新的方式，也重塑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建機制，依靠企業(yè)資源稟賦、外部行業(yè)定位、或動態(tài)能力已經無法保證企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。隨著行業(yè)的邊界變得模糊甚至消失以及數字化產品結構的去耦化，融入動態(tài)、復雜和多樣化的關系網絡已經成為企業(yè)數字化轉型的不二選擇。嵌入數字化網絡的企業(yè)一方面應該尋求獲得有利地位并形成有價值的聯系，另一方面應該積極構建數字平臺，通過吸引異質企業(yè)共同創(chuàng)造價值以確立并維持競爭優(yōu)勢。