戰略轉型下理財子公司競爭優勢培育研究

賀燕琴

銀行理財子公司（以下簡稱“理財公司”）完成資管新規過渡期整改、全面邁向凈值化新起點的開局之年。面對大資管市場激烈競爭和我國財富管理行業迅速發展的重要機遇期，有必要回歸服務實體經濟本源，從行業特征、客戶群體、競爭對手、內部資源等多個維度出發，思考理財公司如何培養核心競爭力以及如何保持可持續的競爭優勢。本文基于戰略管理維度，從競爭優勢理論出發，分析理財子公司獲取競爭優勢需要明確的戰略方向，提煉出構建并保持競爭優勢的五大能力，并從四個方面提出加強理財公司實現競爭優勢的資源和保障，從新的視角研究公司制經營下的理財業務競爭之路。

深刻認識理財公司培育競爭優勢的戰略方向

在多變的商業環境中，理財公司需要通過縝密分析，制定前瞻性競爭戰略，確定經營基調，克服可能出現的短期機會主義。“十四五”規劃指出，我國已進入高質量發展階段。經濟的高質量發展為銀行理財業務發展奠定基礎，也成為理財公司經營的戰略方向。

服務共同富裕。中央財經委員會第十次會議專題研究扎實促進共同富裕問題，強調在高質量發展中促進共同富裕。回顧過往十年，我國居民財富獲得了巨大增長。根據Wind統計，2020年年末我國個人持有可投資資產總體規模達241萬億元，較2010年年末增加179萬億元。居民財富管理意識逐漸覺醒，對于個人資產的保值增值需求增加，市場快速增長為理財發展提供了廣闊空間。銀行理財作為大眾財富管理主力軍之一，在促進共同富裕的進程中，伴隨橄欖型分配結構進一步完善、中等收入群體比重擴大等趨勢，積極發展普惠型理財產品，滿足大眾多樣化的財富管理需求。

服務綠色發展。碳達峰、碳中和目標以及實施路徑，對經濟發展模式和金融機構經營產生深遠影響。工業、建筑、交通等領域的低碳轉型，為銀行理財帶來新的投資機遇。理財公司為落實綠色發展理念，需要在產品和投資運作過程中，將環境保護、社會責任、公司治理（ESG）等因素作為投資決策的必要因素之一，更加關注環境敏感型行業，識別高碳資產的重定價風險，根據碳中和目標適時調整投資策略。通過負責任的投資行為，倡導健康綠色的生產生活方式。此外，2021年11月，巴賽爾委員會發布《有效管理和監督氣候相關金融風險的原則》，理財公司需要逐步建立氣候風險管理體系，研究量化指標，提高氣候風險分析和應對能力。

服務創新驅動。高質量發展的第一動力是創新。為支持我國高水平科技自立自強，理財公司在未上市企業股權投資、二級市場投資等領域大有可為，一方面，圍繞高端制造、TMT等“硬科技”賽道，與創業投資基金、政府產業投資基金等合作，優選基金管理人，合理設計收益分配、退出方式與風險補償措施，為處于成長期或成熟期的未上市科技企業提供股權融資;另一方面，直接投資科創企業相關的股票、公募基金等資產，匹配產品端發行科技創新不同主題系列的專項理財產品，服務科技企業直接融資，服務“專精特新”的創新型中小企業。此外，理財公司可探索與母行聯動，發揮銀行集團優勢，為科技型企業提供股債相結合的綜合金融服務。

服務養老需求。目前我國已步入老齡化社會，2020年第七次全國人口普查數據顯示，60歲及以上人口為2.64億人，占18.70%，預計未來老齡化水平進一步上升，長壽時代對于養老金融的需求明顯提升。2021年四家理財公司養老理財試點正式起步，隨后2022年3月起試點范圍擴展為“十地十機構”。隨著行業逐步規范，創設符合長期養老需求和生命周期特點的養老理財產品，有望成為理財公司未來主要增長方向之一。長期養老資金的進入，既有利于發揮銀行理財資產配置穩健優勢，豐富第三支柱養老金融產品供給，也有利于踐行價值投資理念，探索跨周期投資模式，為客戶獲取長期回報。

扎實構建理財公司競爭優勢的關鍵能力

不同行業各有其內在的發展邏輯，表現出一定的周期特征。我國資管行業目前處于快速增長階段，在行業爆發期，理財公司需要聚焦增長，從粗放式向精細化、專業化、體系化增長模式轉變，通過關鍵能力培養，搶抓行業機遇和服務潛在的增量市場。

客戶感知能力

德魯克認為，企業的目的是創造顧客。為客戶創造實在的價值，堅守客戶導向是理財公司競爭優勢可持續的基石。

從財富管理與資產管理“雙視角”入手做好客群畫像。公司需要了解服務的客群分布特征、實際需求、風險偏好變化等，以及公司能力與客戶需求是否匹配。研究吸引客戶的關鍵因素以及排序，如價格、產品多樣性、產品業績、公司品牌、個性化需求的滿足程度等，在此基礎上有的放矢做好資源規劃，將資源投入到客戶真正關心的領域。此外，有效區分個人與機構投資者，針對機構客戶提供綜合化解決方案，以及一對一的深度咨詢和服務能力。

持續關注客戶體驗。良好的客戶關系管理，需要通過全流程體驗提升客戶黏度。具體來說，產品期限、波動率、回撤、產品購買便捷程度等，均有可能影響客戶體驗。在投資者教育尚不成熟的情形下，短期內部分偏保守投資者對于理財產品可能出現的破凈、虧損等情況無法接受。購買前應充分揭示產品的風險收益特征，購買后特別是市場劇烈波動情況下做好溝通解釋等工作，多渠道采集客戶反饋意見，實現投前—投中—投后全流程陪伴服務。

關注增量市場。理財公司既要制定基于維護現有客戶群體的競爭策略，更要思考基于未來行業增量市場的競爭選擇，兼顧創造新客戶與滿足現有顧客。現有銷售潛力挖掘與新銷售渠道拓展并重，關注不同代銷渠道的訴求差異并提供針對性服務。雖然目前銀行理財的客戶主要偏好中低風險、短期限產品，但客戶群體本身處于動態變化中，需要預判投資者財富管理傾向及其需求多元化趨勢，區分短期流動性偏好與中長期保值增值需求，區分風險厭惡型和風險激進型等，避免不能及時感知客戶需求，陷入被動競爭局面。

產品創新能力

市場激烈競爭凸顯時機的重要性，只有創新才能敏銳抓住市場機遇。產品是理財公司與客戶直接接觸的載體，產品創新和研發作為起點，一定程度上決定了公司資源配置的方向，如果競爭方向選擇得當，有利于促進業務穩步增長。

樹立產品思維。產品背后傳遞的是公司的價值觀，需要以產品為中心重塑管理和運作體系。公司各條線需要圍繞產品創新、營銷、運作、信息披露等全生命周期，定位各部門及崗位職責。產品創新要充分開展客戶需求調研，綜合評估成本、效益和風險等因素。通過豐富投資策略，逐步發力權益投資，滿足各類客戶群體需求。

產品體系化運作。根據麥肯錫2021年報告，具備體系化產品管理能力的公募基金公司較少，理財公司也面臨同樣問題。體系化運作主要體現在專業的產品創新、豐富的產品圖譜、立體的產品推廣、科學的產品運作和持續的產品后評價。此外，產品創新過程中，必要時可組建跨部門業務團隊，投資、風控、科技等提前介入，形成體系化作戰能力。

產品質量管理。理財產品運作是系統工程，前后流程有多道工序，需要向精益管理要效益，打造以風險收益平衡為導向、以過程管理為基礎的質量控制體系。每個環節、部門、崗位的職責應當按照制度要求落實，明確關鍵質量風險控制點。針對產品“瑕疵”建立監測、預警和控制機制，以達到降低運營成本、提高產品穩定性、提高客戶體驗的效果。

組織適應能力

市場、行業、客戶等時刻處于變化的過程中，不同階段對應不同的競爭策略。理財公司需要樹立危機意識，深刻理解環境變化，通過變革不斷提升適應能力。

全球競爭層面。2021年，外資獨資公募公司陸續開業，隨著外資機構投資者增多，一定程度上帶來權益、債券等市場風格的變化。

市場層面。理財公司需要培養敏銳的市場意識，加深對市場的實際感知。面對可能出現的階段性爆發式增長機會，如公募基金2020年、2021年行業規模增速分別達到36%和27%，考驗理財公司的市場敏感度、應對效率和整體承接機遇的能力。

理財行業市場分層趨勢。根據《中國銀行業理財市場年度報告（2021年）》，截至2021年年底，銀行理財市場規模同比增長12.14%。行業格局頭部效應初顯，部分公司產品規模陸續突破兩萬億元，管理規模增速超過整體增速。早期各家理財產品的運作、營銷等存在同質化競爭現象，市場風格并不鮮明。在理財行業市場格局尚未完全固化的背景下，不同類型理財公司可采取不同的競爭策略，擴大或鞏固市場地位，如中小理財公司依然存在追趕機會，需要更加注重效率，合理分配現有資源，聚焦細分領域建立差異化競爭優勢。

戰略執行能力

競爭戰略制定是否有效，很大程度上取決于執行情況。在執行環節需要嚴格的管理體系保障，通過各項指標的量化分解與跟蹤，強化計劃控制能力，推動各項目標高效落地。

建立速度優勢。資管行業市場主體的激烈競爭，可能導致產品創新等帶來的競爭優勢，由于競爭對手的迅速模仿，難以長時間維持。隨著新成立的理財子公司、合資理財公司等陸續進入市場，增加了競爭強度，對競爭對手行為預測的難度也進一步增加。因此，理財公司需要具備強大的執行力，建立速度優勢，通過時間差建立相關領域連續性的微小優勢，在此基礎上維持公司整體競爭優勢。

不斷優化工作流程。通過速度優勢，可能先于同業觸達客戶，獲得一定的定價主動權，以此獲得規模與利潤增長。為保證速度優勢，需要不斷優化工作流程，避免產品運行中因下一環節等待上一環節時間過長帶來無效損耗。執行過程中還需要建立容忍度，通過快速的試錯和糾偏，有利于發現潛在增長領域、及時止損錯誤方向，同時也要避免“一刀切”式的處罰。

價值鏈構建能力

大資管市場競爭與合作、創新與模仿、融合與差異同時并存，交互機制更為復雜。

集團協同效應。主要體現在理財公司與母行的戰略協同能力，樹立集團整體經營意識，通過合理的激勵約束機制實現交叉合作、聯動發展，如通過理財公司與集團下屬其他子公司合作，發行專屬理財產品滿足家族信托客戶、高凈值客戶的個性化配置需求;發揮理財公司在研究和投資方面優勢開展投資顧問服務等。

價值鏈競爭與合作。站在資管生態圈的角度，由投資者、理財公司、母行、代理銷售機構、理財投資合作機構、第三方服務機構組成的共生體中，能否實現價值鏈的有效合作，體現了理財公司的系統整合能力。另外，通過改變自身在價值鏈中的位置或分工，構建合作共贏的生態體系，有利于發現過往被忽視的利潤來源或增長機遇。在生態圈的視角下，公司內部各部門需要思考與外部交互過程中，是否在價值鏈相應環節提供了價值貢獻。

加強理財公司實現競爭優勢的資源和保障

公司治理水平

良好的公司治理是理財公司穩健發展的基礎。公司治理側重于通過界定制度權力的關系，為形成競爭優勢做出貢獻。如果職責邊界不清晰或者職責分配不合理，可能形成資源錯配，甚至不利于塑造良性的公司文化，繼而削弱企業競爭優勢。

理財業務從原先商業銀行總行的一個部門轉變為公司化經營，首當其沖需要改變固有的部門觀念和行為方式，遵從商業邏輯與公司經營基本規律。從理財公司的現狀看，公司治理框架基本搭建完成，組織和制度體系尚處于磨合調整階段。如果參照監管發布的銀行機構良好公司治理十項標準，在發展戰略、決策結構、職責設計、市場化激勵約束機制、信息披露機制等領域，乃至后續可能發生的組織調整、流程再造、創新變革等方面，存在較大的優化空間。此外，公司治理與風險管理關系密切，公司治理是風險管理框架的組成要素之一，有效的風險管理也是良好公司治理的標準之一。通過嚴密、敏捷、有效的風險控制，為公司競爭優勢的可持續性保駕護航。

人力資本管理

作為知識密集型行業，理財行業的競爭最終體現為人才競爭。理財公司具備的智力資本和隱性知識積累，是其價值創造和競爭優勢的源泉。穩定成長的員工隊伍、具有開拓創新和責任擔當精神的中層隊伍，成為公司持續經營的中堅力量。

以專業為先，加強崗位匹配度評估和考核，將最合適的專業人員充實到相應崗位，減少能力不足風險。建設層次分明的人才梯隊。開辟各專業崗位上升通道并保持通暢，根據員工工作年限、業績表現等，對應不同層級差異化的成長訴求，提供針對性激勵措施。加強人文關懷，尊重員工的自我實現，強調團隊的力量，提升優秀人才歸屬感和凝聚力。注意關鍵崗位的可接續性，防止業務中斷。

數字技術賦能

伴隨著數字經濟大潮，金融科技正在成為重塑大資管行業競爭格局的關鍵力量。數字化轉型和技術投入成為各家資源重點傾斜的領域之一，領先機構開始組建專門的數據管理與分析團隊。為了保障投資者體驗，理財產品除了精準設計、規范管理和嚴格質量控制，更需要信息技術手段貫穿全流程、以海量數據分析為支撐。運用數字技術，提升客戶觸達效果，降低運營成本，提升風控有效性。

數據層面，數據管理需要實現全面、標準、實時和智能，通過深度整合為業務賦能，解決小數據、數據孤島等問題。持續開展數據全流程管理，規范責任分工，確保數據質量。加強數據安全和隱私管理，做好消費者權益保護。金融科技方面，在各項業務環節，強化業務與技術的融合，必要時科技部門可提前介入。從科技角度，厘清各部門工作邊界和職能定位，加強不同系統間的協調與融合，提升IT治理水平。加強信息科技風險管理，推進信息技術自主可控進程，防范IT外包風險。

財務綜合管理

財務資源是公司制定和執行競爭戰略的重要保障，財務會計指標也是度量公司競爭優勢的量化標準之一。公司通過建立自上而下的財務管理體系，開展目標管理和過程管理，既可以發揮綜合引導作用，落實和跟進母行經營要求，做好各板塊資源測算和分配，也有利于合理降低財務資源消耗，提高財務穩健性。

在資管行業綜合收費和利潤率承壓的背景下，更需要財務視角的精細化管理。從財務結果出發，進一步分解價值驅動因素，結合行業平均財務狀況，關注成本收入比、凈資產收益率、凈利潤率等指標，將財務指標拆解到各業務條線、業務環節、產品類型等維度，以及時發現薄弱環節，掌握公司各項戰略目標的完成進度。此外，優秀的成本控制能力，同樣是形成競爭優勢的重要保證之一，需要建立嚴謹的預算、計劃和成本控制機制。從國外先進同業實踐看，通過低成本運營戰略，改變資管產品的銷售和收費模式，成功建立了護城河。

總結

面對激烈的市場競爭和行業格局的快速變化，理財公司需要適應公司制經營要求，加強戰略和企業管理研究，準確建立市場定位，提高專業化程度。圍繞競爭優勢的“五力”來源，即客戶感知力、產品創新力、組織適應力、戰略執行力、價值鏈構建力開展能力建設，通過持續性積累產生復利效應，確保競爭優勢的獲取，追趕甚至超越競爭對手。此外，基于競爭優勢的“四項保障”，即優化公司治理、加強人力資本、數據技術賦能和財務綜合管理，提升各項職能的全流程支持水平，減小內部組織損耗，最終融合為公司整體性和系統化的能力，鞏固生存空間，擴大發展空間，在更好地服務實體經濟的同時，實現可持續性的競爭優勢。

（本文僅代表作者個人觀點，與所在機構無關）

（作者系華夏理財有限責任公司綜合事務部總經理）

責任編輯：劉 彪