油田企業工程項目成本核算

廉蕊

摘要：工程項目成本管理由工程項目開始實施時進行計算，項目竣工時進行結算，在整個計算過程中對不同類型的成本進行分析、控制以及管理，并保證這一過程的系統性與有效性，確保工程項目如期完成，其質量也能得到保障，使得成本控制流程的不斷優化，成本管理的水平得以提升，實現企業經濟效益最大化。本文對油田企業工程項目成本核算存在的問題進行分析，提出基于作業成本法的油田企業成本核算策略。

關鍵詞：油田企業;成本核算;問題;策略

1油田企業成本核算和控制存在的問題

目前，油田企業采用基于作業管理的標準成本管理方法進行成本核算與控制。在成本核算方面，油田企業立足油田開發生產流程。首先，對各個生產作業進行劃分并確認費用要素;其次，劃分直接與間接費用項目，按照各個項目的資源動因對成本費用進行初次歸集;最后按照各個項目的作業動因對成本費用進行二次歸集，并結合企業的實際產油量，計算各級成本核算單位的噸油成本。在成本控制方面，油田企業將全年預算成本指標下達到三級成本核算單位，即各采油廠，通過考核噸油成本指標完成情況進行成本控制。

然而，在現行的油田企業成本核算和控制中，存在著間接費用劃分和分攤不準確的問題。首先，在成本核算方面，現行的標準成本核算方法是將生產過程中發生的費用進行匯總，扣除不可控項目以后，以實際產油量為基礎計算噸油成本，存在間接費用劃分不清，成本信息失真的缺陷;其次，在成本控制方面，成本差異按成本對象歸集，造成間接費用分攤不準確，差異高度集中，使管理人員難以發現差異產生的具體位置，影響關鍵點的成本控制。

2基于作業成本法的油田企業成本核算

作業成本法能合理分配間接費用，提供準確的成本信息，彌補傳統成本核算方法的不足。同時，作業成本法以作業鏈為抓手，可以從成本形成的源頭對生產成本進行控制。本文以采油廠為成本核算中心，全部生產成本最終歸集和分配到單位油氣產品上，計算油氣產品單位成本。

2.1設計思路

作業成本法的基本原理是：產品消耗作業，作業消耗資源。作業成本法下油田企業成本核算與控制流程的設計思路主要包括兩個方面：一是按照新制度規定，采用作業成本法進行管理的油氣產品生產企業，可增加作業過程維度對油氣產品成本的歸集、分配和結轉;二是結合企業實際，制定作業的資源標準成本和作業標準成本，計算成本差異，進行差異分析并追溯成本責任。

（1）通過兩次歸集，計算油氣產品成本。作業成本法的成本核算分為兩次歸集過程：一次歸集是將資源成本費用根據不同的資源動因歸集到各個作業，得到作業的資源成本數據;二次歸集是將作業成本費用根據不同的作業動因歸集到最終產品，得到作業成本數據。（2）制定成本標準。為更好地反映資源及作業的消耗情況，根據油田企業相關文件規范的要求，結合歷史數據以及實際操作經驗，利用經驗評估、技術測定等相關方法，制定油氣產品資源成本標準以及作業成本標準。（3）收集實際數據，進行差異分析。在實際工作中，收集某作業資源成本表和作業成本表中實際發生的數據，并計算其與標準成本的差異。然后，對差異進行系統分析，并沿著責任鏈追溯責任，達到降低和控制成本的目的。

2.2油氣產品成本核算

作業成本法，通過劃分一級作業、二級作業以及作業鏈，將作業消耗的資源分配計入作業資源成本;根據作業動因分配作業成本;將一級作業（作業中心）歸集的成本費用合計，得到油氣產品成本。

（1）作業識別。作業的選擇遵循80/20原則，即80%的成本被3-5個重點作業消耗，不用過度關注其他作業消耗的20%成本。根據原油生產工藝流程，建立采出作業、驅油物注入作業、稠油熱采作業、油氣處理作業、輕烴回收作業、井下作業、測井試井作業、廠礦管理作業和其它輔助作業九個一級作業（作業中心）。每個一級作業中心下設二級作業，二級作業下設作業鏈。作業識別為作業成本的核算和控制提供了框架。（2）資源要素的確定與分配。第一步，確定資源要素。按照作業中心和二級作業，對生產過程中耗費的主要資源進行歸類。第二步，根據資源動因，分配資源成本費用。根據作業鏈中作業消耗資源的具體情況，建立反映作業消耗資源情況的資源庫，實現資源向作業的分配。以采出作業為例，采出作業主要消耗電力資源，運行耗電消耗的資源成本=資源動因量×單位成本=耗電的度數×單位電價（元/度）。（3）作業成本分配與歸集過程。第一步，確定作業動因。在作業動因的選擇方面，要按照作業的層級與成本動因的內在關系，選擇與作業對資源、產品對作業的實際消耗緊密相關的、影響最直接、比重最大的影響因素作為作業成本的成本動因。一般情況下，可將作業分為單位級作業、批量級作業。第二步，劃分責任中心。在傳統的成本管理體系中，責任中心的劃分通常根據組織結構中職能單元的邊界加以確定，這種方式與作業成本法存在內在的矛盾。為了實現作業成本的閉環控制，我們需要建立與作業成本法相匹配的責任體系。根據權責匹配的原則，在組織內需要建立從一級作業、二級作業、作業鏈到個人的四級成本責任體系，從而形成完整的責任鏈。與傳統的方式相比，這種責任中心劃分不拘泥于組織結構的框架，而是以作業體系為依據，有利于充分發揮作業成本法的成本控制優勢，同時也有利于作業系統的持續優化。第三步，根據作業動因分配作業成本。根據上述選擇的作業動因，各個作業所發生的成本費用歸集形成了作業成本庫。（4）計算油氣產品生產成本。上面以采油廠的采出作業為例，計算出了采出作業中心的總成本。由于采油廠開發生產的原油是單一產品，只需將九個作業成本庫歸集的成本合計，即為油氣產品的總成本。再結合產油量還可求得單位成本。

油氣產品總成本W=A+B+C+D+E+F+G+I

其中，W表示油氣產品總成本;A-I分別表示九個作業中心總成本。

2.3標準成本建立

通過兩次歸集，完成了油氣產品的單位成本核算。為了進行成本差異分析，還需要建立資源標準成本表和作業標準成本表，以提高成本決策的科學性。

（1）建立資源標準成本。為了更好地反映資源消耗情況，根據資源消耗的種類，對每一種消耗資源制定消耗標準。將采出作業中每個作業單元消耗的資源，分別按照材料、燃料、動力、設備、人工和服務資源匯總，可以形成采出作業包括的提升作業和井筒維護作業兩個二級作業的資源成本匯總表。依據油田企業相關文件規范的要求，經過反復多次實際數據提取，結合歷史數據，由技術、財務等相關人員協同測算資源耗用標準量，依據現行市場價格，建立相應的單位資源消耗標準成本。（2）建立作業標準成本。為了反映油氣產品消耗作業的情況，需要建立一級作業、二級作業和作業鏈的單位作業標準。以采出作業為例，計算出一級作業、二級作業和作業鏈上的作業成本。根據油田企業相關文件規范的要求，結合歷史數據和實際工作經驗，綜合運用管理標準法、經驗評估法、技術測定法等方法，經過多次模擬、修訂，生成采出作業的作業耗用標準量和單位作業標準成本，再由兩者相乘得出總成本。

2.4成本差異分析

在實際工作中，各作業區、應急班、井場和站點可以將所收集到的資源耗費與成本費用數據分別錄入不同作業系統，從而將資源耗費與成本費用細化至各作業鏈，并通過與標準成本數據進行對比，明確成本差異。在此基礎上，通過成本差異分析，明確出現成本差異的主要原因，并沿著基于作業的責任鏈進行責任追溯，最終達到控制成本目的。

3油田企業工程項目成本核算實施的有效策略

3.1從作業鏈追溯成本，分析超支原因，改進作業

根據成本差異分析結果，采取不同的成本控制措施。第一，對于作業成本遠高于標準成本的無效作業，以作業鏈為抓手，從源頭出發，簡化作業過程。第二，對于作業成本略高于標準成本的低效作業，通過改善作業方式，提高作業的投入產出比，優化作業動因，降低資源的耗用量，降低成本支出。第三，對于低于標準成本的有效作業，提高必要作業的效率，總結推廣，提高有效作業的作業頻次。

針對成本超支的作業，改進方法主要有四種：一是作業選擇，從多個不同的作業當中選擇最佳的作業;二是作業消除，即消除非增值作業的過程;三是作業減低，就是通過改善作業方式，降低資源的耗用量;四是作業分享，就是利用規模經濟提高必要作業的效率，提高作業的投入產出比，這樣可以減少作業動因分配率，同時減少分攤到產品的成本。

3.2考評內部成本管理

內部成本管理考核評價主要依托于項目的組織結構，主要由由工程項目部負主導，協調各相關部門合作完成。在實施過程中，項目部需要對其他部門進行考評，對各個部門的成本計劃目標進行嚴格的管控。作為考核的依據，項目部制定的考核評價指標需要以其他被考評部門的成本計劃目標為依據，在開展考評工作時，既要考核各個評價指標完成效果，又要考核各部門指標的完成情況給其他部門帶來的影響。具體的評價數據信息可以依托企業內部的數據采集模塊，對其提供的數據信息進行匯總，以此為基準開展考核工作。如果這些數據仍不滿足考核工作的實際需要，可以委派專員進行現場的數據采集，對采集到的數據進行分析整理之后，就可以實施考核。

3.3實現整體性的評價

對工程項目的業績進行評價，需要以整個工程項目為對象，著眼于工程實施環節的各項管理工作，對項目部的各項職能進行分析，明確評價信息獲取的標準與手段。而制定業績指標時，需要體現特定油田企業項目部的成本控制系統，評判其有效性，對于該企業的成本控制系統也需要進行價值考量。

3.4按照責任中心追溯成本責任

作業成本法打破傳統以職能部門為責任中心的成本控制模式，以作業為基礎，建立包括一級作業、二級作業、作業鏈和個人的四級責任體系。同時，結合油田企業業績考核體系中成本費用到位率和均衡率兩個預算指標進行績效考核，加強監督和管理，促進成本的降低。因此，作業成本法在成本控制方面為油田企業提供了多種途徑，從而提高了成本控制的有效性。

3.5過程評估與考核

在分配責任之后，還需要考核成本責任人，而考核的依據應該放置在工作特征之上。基于成本負責人進行考核，首先就需要將基礎的管理資料作為考核的實際依據。其次，落實具體的檢查指標，能夠對實際的執行情況有一個全面的總結與概括，并且及時找到問題出現的原因，從而將其改進，這樣才能夠針對成本進行合理有效的控制。此外，在考核之中還需要將考核結果與獎金的分配相互掛鉤。基于實際的項目，就需要做好獎金發放與工資制度的彼此結合，這樣才能夠按照實際的崗位來制定薪資，同時基于基本工資，實現獎勵與懲罰的相對應處理。

4結語

綜上所述，隨著經濟的發展，在國際競爭壓力不斷擴大的今天，油田企業需要做好油田企業工程項目的成本核算，這樣才能夠更好的控制成本，才能夠推動油田企業的可持續發展。本文基于作業成本法原理，系統設計了油田企業成本核算和控制的方案，認為油田企業可以從作業鏈和責任中心兩方面控制油氣產品成本，為油田企業的成本精細化管理提供了實踐借鑒。

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