“六步法”目標成本管控應用研究

王玉橋

【摘要】隨著我國工程施工和管理水平的迅猛發展和提高，工程施工項目管理的內容日益豐富，手段更加先進，其中實行“六步法”目標成本管控是非常有效的項目成本管控手段之一.將“六步法”目標成本管控運用到建筑施工企業項目成本管理實踐中，能有效降低項目成本，驅動企業最大程度提高經濟效益。

【關鍵詞】六步法;目標成本;管控

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.04.039

1、“六步法”目標成本管控實施的背景

1.1堅持目標導向實現高質量發展的需要

“六步法”目標成本管控解決了工程施工項目成本管理在實際工作中往往忽視施工所處階段特點，未處理好各階段的關系，造成了項目成本控制的前緊后松或是前松后緊，只側重針對某個階段進行成本控制問題。“六步法”成本管控是經綜合測算確定目標利潤后，以實現目標為方向，在目標利潤范圍內約束成本支出的管理方法，再輔以“二次經營”和多種提質增效的方式方法保證項目目標利潤超額實現，實現高質量發展，使各項工作緊扣全面建設社會主義現代化國家目標任務展開推進。

1.2做強做優做大企業的需要

多年的生產經營實踐使我們認識到施工企業生存、發展和壯大效益是生命線，而效益來自于管理，成本的管理則是諸多管理環節中的重中之重。有效組織和開展項目成本管理和控制，抓好施工項目成本的策劃、實施、跟蹤、控制、考核等全過程各要素，是施工企業提高經濟運行質量，有效應對市場變化，增強企業抗風險能力，實現“兩利四率”考核條件下各項經營目標的有效抓手，是企業做強做優做大的根本保障。

1.3成本管理規范化、程序化、標準化的需要

作為施工企業重點要做好“開拓市場接好項目、干好工程控好成本、及時足額收好工程款”三件事，在“控好成本”方面公司需持續推進項目成本管理的精細化水平，成本管控貫徹“分級管理、量價分控、持續優化、動態監控、綜合考核”的管理模式，嚴格以成本與效益策劃為主線，以優化施工組織方案、資源配置方案和生產要素管理為重點，不斷加強項目管理模式創新，建立項目成本管理責任體系，項目部對生產成本進行實際控制，著眼于執行公司確定的施工成本管理目標，體現“成本中心”的管理職能，形成了以工程項目為依托，以項目直接成本為對象，以項目部為責任主體，以經濟考核為手段的項目目標成本管控模式，提升了項目盈利能力和企業活力。

2、“六步法”成本管控具體做法

項目成本管理需作為項目管理中的重點工作抓，在公開集中采購、現場材料驗收領用、措施費投入、現場管理費開支、竣工驗收、成本結算等方面的成本管控制中以“成本測算-鎖定利潤-內部招標-風險抵押-過程監控-績效考核”六步驟為路徑的目標成本管理模式是行之有效的方法（簡稱“六步法”目標成本管控）。具體做法是：

2.1成本測算

本項工作在投標報價前已初步確定，投標報價由測定的項目總成本價增加一定比例的利潤組成。中標后公司根據招標文件、工程承包合同、預算或實際工程量、施工組織設計、現場的施工環境、地層情況等進一步對投標報價中測定的各類成本進行再次核實和詢價，通過集中公開招采，確定分包和材料等實際采購價格，再次確認項目其它各項成本費用，形成最終的成本測算價，即項目目標成本。該項目目標成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括材料費、分包費、大型設備租賃費、項目措施費、項目水電費、輔助機械費、項目部管理費等，間接成本為應繳各類稅費、融資費用、擬分攤管理費用等由公司層面直接交納扣減。

2.2鎖定利潤

項目目標成本確定后，中標總價與項目目標成本差額即為目標利潤，只要確保施工過程中各成本指標不超出目標值，項目利潤目標則被鎖定。公司與項目部就目標成本部分（項目直接成本）簽訂項目成本目標管理責任書，將項目利潤鎖定落到實處。

項目成本目標管理責任書的主要內容包括：工作內容、工期目標、質量目標、安全管理目標、輔助機械配置數量、主要材料及損耗數量目標等，其中：

2.2.1項目部管理費用目標核定

項目部管理費用是指項目經理部為組織和管理該項目生產活動而發生的各項費用，包括：項目部管理人員工資及津貼、獎金、各項社會統籌保險和住房公積金等（含勤雜工）、其他福利等職工薪酬，項目部雇用交通工具費用、業務接待費、辦公費、差旅費、通訊費、伙食費、勞動保護費等保證項目正常運轉的相關費用、由于項目部管理不當引起的地方政府處罰費用等（包括施工期間及后期驗收）。項目部管理費用核定價款為項目結算價的2%～4%（根據項目具體情況，按項目規模、施工工期、項目性質等因素明細核定），項目結束項目部可獲取核算節約部分，核算超出部分公司從項目部其他核定費用所得中全額扣除。

2.2.2輔助機械費用目標核定

租用輔助機械的臺數、類型及功率由公司在目標成本中確定，其價格按市場價由公司統一發布，包括輔助機械租賃費及油耗費用，如租賃一臺挖機含油耗每月總費用4.5～5萬元（含租賃費、油費，駕駛人員工資，）根據項目具體租賃時間和租賃挖機的數量確定。

2.2.3水、電及發電機費用目標核定

公司根據各個項目的具體情況核定水、電及發電機使用費用，目標值一般根據經驗估算確定單位工程量水電用量。

2.2.4項目措施費用目標核定

項目臨建、臨時道路費用、安全施工費、文明環保施工費等核定價為項目結算價0.5%～0.8%，根據項目規模、工期、現場施工條件等因素確定。

2.3內部招標

項目部選擇實行擬市場化模式在公司內部招標確定，其步驟如下：

（1）由公司經營管理部起草工程內部招標文件，內容包括項目概況、地層情況、施工環境、合同中特殊要求等，并根據測算發布各經濟指標目標值，所有目標值作為指標控制數，響應性文件的相關數據不可超越。

（2）已形成固定人員結構的項目經理部或者尚未確定固定人員的準項目經理個人經考察、測算在規定時間內遞交響應性文件，文件內容包括技術及經濟兩部分，即要提供施工組織方案、相關保證措施及各經濟指標值的最終報價。

（3）公司組織相關人員進行評定，采用綜合評定法確定中標項目部或項目經理。

（4）中標項目經理部以中標價與公司簽訂項目成本目標管理責任書，若項目經理個人中標，在中標后新組建項目經理部與公司簽訂項目成本目標管理責任書。

2.4風險抵押

項目部在與分公司簽訂項目成本目標責任書時，包含有風險抵押的相關條款，主要分為安全風險抵押及履約抵押，安全風險抵押根據公司的統一規定《施工項目安全生產責任風險抵押金辦法》執行，視項目規模大小、工期長短、復雜程度等，項目部人員交納規定數額的保證金，工程施工結束安全無事故時，加倍返還;履約抵押主要是通過公司收取項目經理的履約保證金來實現的，待項目竣工驗收合格，經績效考核，確定按約履約完成的予以返還，不能按約完成的按比例扣罰。

2.5過程監控

項目利潤目標是否能按預期目標實現，關鍵在施工過程的成本控制。

2.5.1過程監控的實施

項目部在開工前根據目標責任書的要求制定詳盡的進度、材料需求、資金投入、人力資源等計劃，全過程致力于對影響施工成本的各種因素加強管理，在質量第一、安全至上的前提下采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在目標成本計劃范圍內，隨時監控并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本與目標成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，嚴禁拋灑滴漏等非正常損耗現象的發生，臨時設施等措施費計劃周詳，充分考慮可能發生各種費用。無特殊情況要確保按計劃工期進行組織施工，若有拖延工期，需安排趕工，爭取短時間內趕回工期以減少總成本投入，確保質量一次驗收合格，按相關施工規則和操作規程進行控制和消除安全隱患，減少在質量安全方面不必要的額外投入，保證項目效益。

2.5.2二次經營

項目部工程施工過程中在做好“節流”工作的同時，大力倡導通過“二次經營”開源，做到開源和節流并舉。公司對各項目部進行經營交底時幫助項目部理清“二次經營”的方向，項目部再根據項目特點制定“二次經營”專項方案，通常將“二次經營”措施分為五類，分別是計量方式、付款方式、設計變更、集采控制、工藝優化、索賠簽證，具體如下：

（1）計量方式

在項目履行過程中對建設單位按合同準確計量，對分包單位計量以預算成本為目標控制采購，形成量差。如某項目共有1737根Ф800灌注樁，在與建設單位結算時，工程量計量按成孔深度乘以截面積累計立方米結算，在與分包單位結算時，工程量按成孔深度減3米乘以截面積累計立方米結算，形成量差達2600立方米，項目分包成孔施工單價為153元/立方米，增加收益40萬元。

（2）付款方式

以建設單位付款方式為基礎上和控制標準，制定分包付款的方式，轉移資金成本及風險。如某項目在采購過程中約定材料供應單位、分包單位收取一定比例的一年期商業承兌匯票，其中混凝土供貨單位約定收取商承比例為20%，該項目渣土外運單位約定收取商承比例為30%，累計以商承支付840余萬元;而本項目建設單位支付商承時貼息按支付額的10%支付商票貼息，該部分二次經營收益為80余萬元。

（3）設計變更

對合同單價和對下成本比對研究，對利潤高的分項工程設法增加工作量，對利潤低的分項工程減少工作量，充分利用不平衡報價。如某項目招標時有Ф800和Ф1000兩種不同的樁型，根據合同及預算成本核算，施工Ф800灌注樁利潤較高，較Ф1000 每立方米多49元利潤，經與建設單位、設計單位多次溝通更改樁型增加樁數，經協調同意將Ф1000灌注樁全部變更為Ф800灌注樁，施工總方量不變，建設單位工程造價未增加，因施工成本降低，該部分二次經營收益達200多萬元。

（4）工藝優化

在工程實施中利用專業優勢，對施工工藝及方案進行優化，增加收益。如某項目投標時計劃施工設備為正循環GPS-20設備施工，其成孔施工費成本120元/立方米，水電費成本為25元/立方米，泥漿外運成本為190元/立方米，綜合成本價為335元/立方米。后經過公司技術經營部門討論研究，設備選型改用反循環GPS-20設備工藝施工，其成孔施工成本153元/立方米，水電費成本為10元/立方米，渣土外運成本為140元/立方米，綜合成本價303元/立方米。由于工藝變化降低成本32元/立方米，單項增加收益近200萬元。

（5）簽證索賠

項目部在合同及相關規范中尋找突破點，利用對我方有利的合約漏洞或約定不明的條款，由于從事的是地下工程施工，有較多的不可預見性，也便于向建設單位要求給予簽證補償或發起費用索賠，做到有理有據有節增收增利。如某工程由于場地條件較差，地下暗存多個泥漿池，不具備施工條件，需要對場地進行換填處理，處理工程量大，建設單位按現狀發包，但是該部分為不良地質情況暗藏在地面以下沒有被揭露，經多次溝通協調該部分措施費用由建設單位承擔，節約了原需要公司投入的場地平整及臨時道路修建費120萬余元。

2.5.3專項成本的過程控制

（1）分包費用控制

實行“量價分離”，分包價格按公司集中采購確定的價格執行，具體分包量由項目部控制，只要確保所有分包工作量的總和不大于公司與甲方的結算工程量，正常情況下分包費用不會超出目標值的。

（2）材料費的控制

按照“量價分離”，材料價格按公司集中采購確定的價格執行，材料用量和質量由項目部把控，項目部要杜絕各種主要材料和零星耗材的拋灑滴漏，定額計量管理能有效控制施工材料的超量消耗。

（3）項目部管理費用、輔助機械費、水電費、項目措施費用的控制最為關鍵的是工期的控制，只要項目工期目標能夠保證，這些費用目標值的控制就能實現。

2.6績效考核

簽訂項目目標責任書后即可按照公司現行項目工資分配方案執行，項目按規模、類型、工期等進行分類，執行不同的工資標準。當項目目標完成率80%時可支發對應類項目基本工資，獎勵與處罰以目標完成率同比調增或調減該類項目工資，所有獎勵/處罰對應項目部各崗位工資同比執行，處罰設有下限，為該類項目工資的50%。按每月累計項目目標完成率實行累計獎罰，即連續月度達到80%以上或以下的，第二個月獎勵比例、處罰比例累計上個月的，直至項目結束。

工程竣工后，根據項目部目標成本完成情況，進行“算總賬”，并按公司規定進行二次績效兌現，核定給項目部的管理費節余及材料合理節余部分，公司與項目部按比例分成，實際發生費用及用量超過目標值的，從項目部人員工資性收入中扣罰，同時另按比例扣罰項目經理履約保證金。

3、“六步法”成本管控成效

3.1可使規模效益持續提升，高質量發展后勁足

成本管控作為企業管理的永恒主題，是一項需長期堅持的系統工程，需要全員參與，全過程、全覆蓋貫穿于生產經營的各個環節，得到了公司各級領導和全體員工的高度重視，在成本控制管理中各業務部門積極參與、密切配合、齊抓共管，不斷提高成本管控水平，通過六步法目標成本控制管理辦法的實施，可使公司的項目成本管控水平得到較快的提升，促進了企業經濟效益持續穩步提高，高質量發展后勁有力。

3.2績效考核體現效益優先，按勞分配

通過工程施工的全過程監控，在項目竣工后以確定最終目標完成情況，并按照公司相應的規定進行獎罰，原則是完成目標利潤項目部人員只能獲得基本的工資收益，超出目標利潤的才可以按文件規定對項目部進行二次分配獎勵。如無特殊情況項目實際發生成本（包括因管理不善導致超用材料）超過目標值的，或是工期、質量、安全方面未能履行約定，則從項目部人員工資性收入中扣罰，同時另按比例扣罰項目經理履約保證金，完美體現了效益優先按勞分配原則，實現了薪酬制度改革。

3.3提質增效和“二次經營”創效要深植心中

提高項目管理水平，確保各個環節有序開展、合理運行作為提質增效的關鍵所在，從做好項目施工方案策劃、措施細化、目標成本剛化、考核指標量化著手，合理配置資源，層層分解落實工作。從確保安全生產、確保工程質量，確保施工工期、及時清欠清收、運用好信息化管理平臺、打造節約型綠色建筑企業、通過實施全過程標準化管理方面提質增效。將二次經營創效理念貫穿于項目施工始終，落根于目標成本管控過程中監控步驟，以專業知識和對單位品牌負責任的態度，以靈活的經營方式為客戶提出合理化的建議，獲取利潤的增長點。

結束語：

“六步法”目標成本管控將錯綜復雜的成本管控工作規范化、程序化、標準化，使項目成本管控有章可循，有據可依，有利于促進企業的增產節支，提高企業的經濟核算水平，改進項目管理模式，提高企業整體成本的管理水平，同時也可以有效控制企業日常的運營成本，提高企業內部的運營效率，使企業的利潤最大化目標得以實現，對同行業有較好的借鑒作用。

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