醫療信息化的項目群管理方法研究

梁智奪　吳銘臻

?近年來，互聯網、人工智能、大數據等技術高速發展，我國醫療信息化受技術革新、利好政策、醫院管理及服務水平提升需求等影響，呈現快速發展的趨勢，在醫院精細化管理和患者就診體驗方面成效顯著。但隨著項目規模的逐漸擴大，實施的整體規劃、進度管理、交付質量等面臨嚴峻挑戰，項目團隊對大型復雜項目的管理能力仍有待提升。該文結合醫療信息化的發展現狀，探討其項目群管理方法。

醫療信息化 ?項目團隊 ?實施 ?項目群管理

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Research on Program Management Method of Medical Iinformatization

In recent years， with the rapid development of Internet， artificial intelligence， big data and other technologies， China's medical informatization has shown a rapid development trend due to the impact of technological innovation， favorable policies， hospital management and service level improvement， and has achieved remarkable results in hospital fine management and patient treatment experience. However， with the gradual expansion of the project scale， the overall planning， schedule management and delivery quality of the implementation are facing severe challenges， and the management ability of the project team for large and complex projects still needs to be improved. Combined with the development status of medical informatization， this paper discusses its program management method.

?Medical informatization; Project team; Implementation; Program management

在后疫情時期，我國醫療信息化迎來新的發展機遇，據前瞻產業研究院預計，2020年醫療信息化市場規模約708億元，迎來新的發展高峰，增長率達到22%，到2025年，有望達到1 762億元。目前我國醫療信息化仍為政策強導向領域，資金來源多為財政資金。基于國家政策的支持、醫院內生管理需求等多重影響，醫院不斷加大信息化領域的投入，也使得醫療從業者對于IT技術支持出現空前的依賴。

自2009年新醫改方案推出開始，早期醫療信息化領域主要聚焦于醫院管理及臨床管理信息化，通過HRP（hospital Resource Planning）實現醫院“人財物”管理科學化、精細化，通過HIS（Hospital Information System）、EMR（Electronic Medical Record）、PACS（Picture Archiving and Communication Systems）等臨床管理系統實現臨床業務協同信息化。截至2020年，我國的三級醫院基本實現醫院信息系統（HIS）全覆蓋，二級醫院實現80%的覆蓋。據CHIMA的調查報告，90%參與調查的醫院為信息化建設的開展設置了專門的信息化部門和團隊。

隨著多年來信息化的不斷發展、演進，醫療信息系統孤島林立。其后信息化的重心從管理及診療環節的全覆蓋轉變為各環節的互聯互通。為解決系統間的數據共享和交互，產生了大量點對點的接口，由此導致醫療信息化的運維成本不斷提升。同時，各醫療機構的信息系統大都源于不同廠商，數據標準、數據格式、數據描述方式等均不一致，導致數據整合程度低，使用效率低下。因此，院內及區域醫療平臺等以大數據為主的平臺級項目應運而生，推動我國醫療信息化向新階段邁進，即通過院內集成平臺實現醫院內部信息系統的數據整合、標準統一及互聯互通，再進一步實現區域醫療信息的互通與共享，最后為醫療信息化在人工智能、大數據等領域的應用奠定基礎。

我國醫療信息化整體可劃分為醫院信息化和醫政信息化。其建設內容主要如下。

（1）醫院信息化是指利用電子計算機和通信設備，為醫院所屬各部門提供對患者診療信息和行政管理信息的采集、處理、提取及數據交換的能力，并滿足所有授權用戶的功能需求。我國醫院信息化包括醫院管理信息系統（HIS）、臨床管理信息系統（CIS）及醫院資源規劃系統（HRPS）三大板塊。其中，HIS與醫院業務管理和協同相關，包括門急診掛號、收費、出入院辦理及藥房藥庫管理等系統。CIS與臨床醫療護理相關，包括用于醫生及護士工作站、EMR、PACS、LIS等臨床業務系統。HRPS與醫院運營管理相關，應用于醫院人、財、物的管理。

（2）醫政信息化是指由國家或地方醫療主管部門主導建設，為各級醫療機構、醫護人員及患者提供診療信息收集、管理、醫療保障等的信息化建設。其建設以涵蓋遠程會診、遠程影像、雙向轉診、醫聯體平臺等功能的區域信息系統為主。

我國醫療信息化項目管理尚缺乏統一的標準，更多依賴于項目管理者的個人經驗，這導致了項目過程管理的效果因人而異，參差不齊。盡管國內部分項目在監理單位介入后，過程管理的規范化得到了一定程度的改善，但仍存在不少問題。例如：項目階段評審缺失，醫療信息化項目群實施周期普遍較長，項目群內各子項目相互關聯，若缺少對需求、計劃、研發、測試到發布各階段的邊界評審，往往會導致項目失控及返工等問題。

隨著我國醫療信息化朝著平臺化、區域化的大中型項目群發展，項目的復雜程度隨著規模呈指數型增長，也對項目管理者的能力模型提出了嶄新的要求。現階段我國醫療行業的項目經理更偏重于實施交付而非項目管理。PMBOK定義項目經理是領導項目團隊實現項目目標的個人，而非直接執行項目工作。這與我國交付型項目經理實際工作內容是有所區別的。首先，交付型項目經理更多專注于需求調研、系統安裝調試、問題處理等執行層面的工作，其應稱為實施經理或小組經理更為貼切。交付型項目經理的能力模型偏重于技術、業務能力。其次，國內大部分項目經理缺乏項目群管理經驗，往往僅關注自身所交付的單項目，缺乏外部項目及團隊的集成管理意識。所以，我國醫療信息化項目管理人員在項目管理能力尤其是項目群管理能力普遍較弱，當前國內同時具備項目群管理能力、醫療行業及業務知識的復合型人才非常稀缺，各級醫療機構及企業對項目經理的培養尚未跟上醫療信息化行業發展的步伐。

項目群被定義為一個被創建出來的臨時的、靈活的組織，協調、指導及監督一系列相關項目、活動，為了交付組織戰略目標相關的成果及收益。項目管理注重的是計劃執行以及產品交付，而項目群管理更關注改善項目的孤立性和模糊性，實現最優收益。項目群管理為項目更好地交付提供規則和聯動機制。

3.1.1搭建受控的項目群組織架構

醫療信息化項目群涉及多個項目及團隊，本質上項目群的組織結構與項目的組織結構是不一樣的，所以，不能按照多個獨立的單項目組織結構進行項目群管理，而是需要在一群項目上面增加一個層級，專門用來統籌協調所有項目。在項目啟動階段必須建立層級清晰的項目群組織結構。該文將項目群協同組織結構劃分為項目群管理層和項目管理層。項目群管理層包括項目群發起人、項目群管理委員會、項目群支持辦公室。其中，項目群發起人負責投資決策;項目群管理委員會負責項目之間的統籌規劃和方向性問題，確保項目群在其商定的邊界內交付;項目群支持辦公室則作為項目群管理委員會的執行機構，負責落實項目群委員會諸如收集信息、提供材料等各項要求，對相關要求進行監督，跟進和反饋。而項目管理層則包括各項目的項目管理委員會、項目指導層和項目執行層。

3.1.2任命項目群成員及明確成員職責

項目群的管理要充分挖掘組織體系的潛力，對各方明確職責和義務。項目群通常是組織戰略落地的載體，切忌悄無聲息地開始一個大型復雜項目，可通過推動業主單位召開項目群啟動會，正式任命項目群組織架構及核心團隊成員，同時明確各成員職責。

現階段我國不少醫療信息化項目群在施工前并沒有根據現實場景建立有針對性的計劃和控制管理標準，大多流于形式，為項目群的成功交付埋下極大隱患。項目群計劃與控制標準應在項目群啟動時建立，可從依賴管理、資源管理、邊界管理、溝通管理4個方面入手。

3.2.1依賴管理

依賴關系分為內部依賴和外部依賴。醫療信息化項目間業務交互繁多，項目管理者必須從全局角度理清內外部的交互需求，創建一個有效的依賴關系網絡圖，避免因內外部依賴而導致項目群整體計劃延誤。

3.2.2資源管理

項目資源包括人、資產、材料、資金以及服務。項目都是在資源受限的環境下開展的，對于共享資源應該由項目群來統籌計劃，在各項目之間的建立平衡，最小化資源共享將有助于防止瓶頸的發生。

3.2.3邊界管理

項目群的生命周期較長，為降低風險應該分階段管理，每個階段的末尾是關鍵的評審點，這時必須要評估項目群進程以及收益實現。除了基于事件的階段評審之外，項目群可能也要接受關鍵點上的控制檢查，例如系統架構評審、醫務流程合規評審等。

3.2.4溝通管理

項目群團隊規模龐大，信息傳遞的及時性、一致性是項目群有效管控的重要保證。項目群經理除了利益相關者的識別與分析、保證信息清晰和一致性、構建有效的信息傳遞系統，還需要建立項目群到項目的分層級會議制度，整合并利用項目群、項目的信息發射源，做到項目群過程量化、可視化，實現信息實時同步，降低溝通成本。

收益實現管理是項目群管理的核心，然而這恰好是醫療信息化建設最薄弱的一環。很多大型的醫療信息化項目群不能落地或者不能實現成果到收益的轉化，并不是因為這些項目和項目群無法實現收益，更多的是因為沒有形成閉環的收益管理機制。因此，收益管理策略的制定刻不容緩。首先，在項目立項階段詳細梳理建設目標及效益分析，制定可度量的收益指標。其次，基于項目群愿景、藍圖識別及定義項目群，通過項目群的產出創建能力，過渡到成果，定期對交付成果進行階段的收益評審，避免收益實現在項目群執行階段發生偏差。最后，收益轉化是一個持續的過程，必須由業務方高級責任人主導，定期進行數據采集和分析，統計收益指標達成情況。如果收益沒有達到預期標準，則需要進一步識別問題并組織改進。

在我國醫療信息化持續高速發展的背景下，不管是醫療機構還是系統廠商，通過科學和系統的項目群管理方法學習及應用，結合項目群的特點制定規范的管理策略，是保證醫療信息化項目群成功交付的基礎。

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作者簡介：梁智奪（1988—），男，本科，高級工程師，研究方向為研發項目管理。

吳銘臻（1990—），男，本科，工程師，研究方向為智能制造、工業信息化。