淺析工程公司物資采購供應鏈管理的優化與創新

朱振超

中石化寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

工程公司在EPC 總承包項目中，除了要掌握技術優勢，還要實施成本控制，才能在提升企業競爭力同時提高利潤。據法國埃爾夫石化公司測算，節約1%的采購成本相當于增加5%的銷售額所獲得的利潤。而總承包項目物資采購金額約占項目總成本的60%～70%。因此，重視物資采購的價值地位，對企業增加利潤具有舉足輕重的作用。

近年來，身處激烈的建設市場競爭環境，中石化寧波工程有限公司提出“左右不了市場，但可以管控成本”的經營理念。堅持性能價格比最優、供應總成本最低的采購理念，按照“創新采購降本思路，下大力氣采取硬措施”的要求，以目標管理和價值采購為導向，以供應鏈管理為抓手，依法合規，多措并舉、不斷創新，細化降本增效工作方法，開展采購降本增效立項管理，充分發揮采購環節在控制成本上的作用，進一步提高物資采購對公司發展的貢獻度。

1 物資采購供應鏈管理措施

面對當前的市場環境，為更好地落實“設計、采購、施工（制造）之間既要橫向協助又要縱向聯動”的管理要求，采購部部門采用供應鏈管理手段[1]和目標管理方法，創新物資采購業務運行機制，共享信息化發展成果，設立降本增效工作目標，嚴格采購業務的合規性管理，加大采購前期策劃，著力推動標準化采購、公開招標采購、框架協議采購等方面的工作，在保證安全供應、及時供應的同時有效降低了采購成本，充分發揮采購環節在控制成本上的作用。

1.1 創新物資采購業務運行機制

建立健全涵蓋采購策略、供應商、價格、質量、倉儲、采購合同及過程控制等采購管理制度，實行“業務流程、崗位職責、規章制度”三位一體的公司物資供應管理工作機制，秉持“專業+ 專家”采購文化，推進“采購更專業”隊伍建設，采購業務實施專業化分工流程化操作的業務運行機制；采用采購部統一平臺操作與項目弱矩陣管理相結合的模式，由采購部門對所有直管項目采購實行統一集中管理、平臺操作，按專業、分崗位對多個項目直接實施物資采購；采購部門指定項目采購經理協調采購、項目及業主之間的業務關系，同時指派項目現場采購組人員，在項目采購經理的領導下，負責項目物資的現場接保檢工作和現場采購服務。踐行供應商選擇權、價格確定權與貨款支付申請權分置的采購業務運行模式，各個崗位按照模版化、程序化、規范化進行流程化操作。

1.2 建立采購一體化管理共享平臺

為了進一步規范運行模式，整合業務流程、提高核心競爭力，公司積極推進企業資源計劃（ERP）大集中管理模式，從供應鏈區塊優化公司資源，將材料管理系統（MARIAN）、易派客平臺（EPEC）、電子商務網站（EC）、合同管理信息系統（CMIS）、企業運行系統（ERS）等工作平臺進行集成管理，組建“采購一體化管理”共享平臺。實現ERP 發起的物資采購申請推送到EC 或EPEC，針對不同的物資類別，選擇招標、詢比價、框架協議執行等采購方式和標準流程網上采購操作，網上直接生成采購合同(訂單)，并對合同(訂單)執行完畢實施核銷等，進行物資采購從承接需求開始到滿足需求的全流程管控，進一步提升物資采購信息化程度和工作效率，進而提高采購工作的質量與管理水平。

1.3 設立保供降本增效工作目標

以目標管理和價值采購為導向，從定性、定量兩個方面，尋找采購保供降本增效途徑、方向，用“四維四化”工作措施（“分業務、立專項、重評審、真兌現”的四維工作思路，“立項標準化、評審專業化、管理清單化、獎勵可量化”的四化工作方法），開展采購保供降本增效立項管理，大力實施采購競價，挖掘最大降本潛力，努力實現采購物資性能價格比最優、供應總成本最低，提升供應鏈增值能力，促進采購保供降本增效管理良性循環。

1.4 開展EPC 總承包項目采購總體策劃

針對公司承建的項目特點，根據物資的類別、特性及技術要求等，制定相應的采購策略。

1.4.1 完善項目采購策略內容

項目采購策略由項目采購經理在項目策劃階段制訂，組織項目設計、采購、施工、控制對整個項目的采購進行整體策劃，完成項目物資組包、采購周期、請購裕量、采購方式、供應商名單（必要時）、采購過程控制等策劃，建立以組包為材料控制單位的設計、請購、招標采購、技術協議簽訂、物資交付、貨款支付等一攬子檢測基準。基于自身供應鏈能力，充分利用公司下屬的制造公司、建設安裝公司生產要素，統籌安排項目非標設備、鋼結構和管道自行制造和安裝工作。

1.4.2 嚴格采購策略的約束作用

采購部計劃工程師嚴格按照項目采購策略物資清冊中明確的采購模式、采購方式、質量控制類別和進度控制等級等要求編制單項采購方案。所有單項采購方案必須經過審核批準后方可下達到采購環節，由采購工程師執行采購業務操作。

1.4.3 做實價格確定策劃

（1）競爭性確定方式：采用招標、詢比價、公開競價采購方式確定供應商及采購價格并簽訂合同。

（2）非充分競爭情況下的價格確定方式：對獨家（單一來源）采購、兩次招標不成功及報價供應商不足3 家的詢比價采購，全部納入談判采購。

1.5 強化需求計劃（請購）管理與考核

采購源自需求的產生，結束于需求的滿足。從加強需求管理著手，為采購業務的開展創造必備的供應鏈管理條件。

（1）提高需求計劃準確性：項目材料控制工程師負責對項目所需物資進行過程控制，審核請購計劃、管理需求裕量和配料，從源頭把控項目需求計劃的準確性。

（2）嚴格管控指定采購：項目設計、控制部門在編制和審核請購單時不得指定或變相指定供應商。對屬于項目業主指定的，應附業主指定的正式文件；非業主原因引起的，由需求或設計人員提出“指定采購技術評審表”，經過公司技術委員會評審并提交公司辦公會討論通過后方可實施采購。

（3）嚴格控制設計變更：所有設計變更都需由設計經理組織專業人員評估確認，必要時還需送材料控制經理組織有關人員對費用、進度等影響進行評估，只有通過評估的設計變更才能通過報批、下達到采購部門。

（4）推進需求標準化：公司以框架協議為切入點，對采購物資涉及的標準和技術條件進行梳理，分析以往設備材料采購數據，開展與設計、項目控制人員的信息互動，提出設備材料選型建議，推進需求標準化工作。

（5）推動國產化采購：從項目投標報價開始，在設計、請購、采購過程中積極推動國產化，進一步降低物資供應的顯性和隱性成本。

1.6 整合需求，持續推進標準化采購

（1）提高標準化設計：減少設計冗余、功能冗余、標準冗余，推動適量、適質、適價采購。

（2）減少個性化需求：采用通用模板打勾的方法，減少大宗、通用物資的需求個性化，實施充分競爭性采購。

（3）規范交流內容：明確成套設備的電機、機械密封、儀表及材料等品質配置要求，制定成套設備供應商的分供應商管理辦法，防止技術交流階段提高配置及變相指定分供應商的行為。

1.7 執行公開招標采購

公開招標采購是國企當前的主要采購方式，履行“依法必招，能招盡招，招必規范”的要求，必須做實招標采購基礎性工作。樹立“七分準備，三分招標”的招標采購管理理念，積極開展供應市場分析與研究，持續推進招標文件會審機制，尋求最佳的采購匹配和平衡，進一步提升招標采購質量與效果。

1.7.1 做實招標采購方案

從物資的復雜程度、采購量及需求特性，精心組織招標方案編制工作。

（1）科學合理地設定產品技術要求，需結合請購需求與設計、項目管理及用戶等部門對接確定技術要求；研究市場，了解技術革新及其新技術新產品的市場推廣應用情況。對于確定技術要求，前期可進行技術交流，一是通過技術交流，進一步完善技術方案；二是設置關鍵技術指標，并提出否決條件；三是避免出現指定條款和歧視性條款；四是除了主要的性能、技術指標外，主要原材料、外購件的品牌不能明確，但必須要明確所處行業的層次，也要在招標文件中列出且不能唯一，要求的品牌在行業中要處于同等水平。技術參數不明確、技術要求不統一的，均不能進入招標程序。

（2）客觀地制定投標商資格審查條件、評標方法、定標淘汰原則和中標結果的確定執行等環節，避免主觀意識操控招標采購的可能。

（3）功能和性能要求、使用效果要求等內容要完整、清晰，明白“要買什么東西、要到達什么要求”。

（4）投標商資格條件的設置應本著精誠合作、廣泛調研、深入分析、反復提煉、集中審議、精準定位原則進行，確保依法合規，滿足招標項目的需要。

1.7.2 擴大招標份額

推進EPC 總承包項目以公司為主導，不受業主干涉的采購技術條件和商務要求；中國石化系統內項目單筆合同預估金額50 萬元以上的物資全面實施招標采購，中國石化系統外項目單筆合同預估金額100 萬元以上的物資全面實施招標采購。

1.7.3 完善招標采購運行機制

為了進一步推進招標采購，提升招標采購操作水平，編制并發布公司招標采購操作指南，確保招標方案依法合規、科學合理；分類分級組建招標文件評審機制，開展對招標文件中的技術要求、商務條款、評標辦法等事項進行評審；踐行“專業+ 專家”采購文化建設，積極推進網上公開招標采購和電子化招標采購，確保招標采購的規范性，全面提升招標采購的“三公”性。

1.7.4 提高招標采購質量

修訂招標文件模板，進一步規范招標文件編制要求，細化供應商的生產工藝、設備、人員、業績、產品質量和出廠性能測試等要求；充分考慮合理的采購周期，保證招標法定時間；嚴格依據招標結果確定的供應商、價格、數量、份額、交貨期及技術要求等關鍵要素簽訂合同。

1.8 推進框架協議采購

1.8.1 建立框架協議采購體系

框架協議是指集合一定時期或項目物資需求，通過公開競爭選擇業績優秀的供應商，簽訂價格和特定份額的采購協議，后續分批執行協議項下訂單操作的采購形式。

針對通用、采購頻次高的物資，特別是材料類物資需求批次多、規格多、材質多等特點，建立基于物資需求、成本、標準、制造、價格的“共享和協同的框架協議采購體系”，實施集約化、專業化的框架協議采購，助推內外部資源的整合。

1.8.2 提高框架質量

在項目某一類物資框架協議招標前，要完善該類物資的采購技術文件、標準、規格及數量，以減少框架外的采購。

1.9 創建談判采購運行機制

1.9.1 設計談判機制，創造決策環境

公司采購部會同設計、概預算中心、項目管理等部門人員，組建了12 個專業的技術專家組，6 個綜合專家組，建立“專業+ 專家”共計人數為516 名的采購專家庫，采購部隨機抽取專家庫成員參與到采購評標、招標技術文件及商務文件的評審等；建立健全公司《物資采購管理細則》、《談判采購實施細則》、《招標采購實施細則》及《框架協議采購實施細則》等34 個物資采購管理制度，規范運行要求和程序；利用“設計、采購、施工（制造）”一體化的功能優勢，不僅和最中意的供應商談判，而且和比較中意的供應商談判，以尋求最好的性價比。

1.9.2 分三個層級組建談判團隊

（1）標的額≥200 萬元的合同談判：由采購部主任牽頭組織項目經理、項目設計經理、采購經理、法律、財務、采購業務科長、采買工程師等人員組成談判小組。

（2）50 萬元≤標的額＜200 萬元的合同談判：由采購部主管主任牽頭組織項目采購經理、采購業務科長、采買工程師等人員參加，必要時可請法律、財務等人員組成談判小組。

（3）標的額＜50 萬元的合同談判：由采購業務科長牽頭組織項目采購經理、采買工程師等人員參加，必要時可請采購部主管主任及項目部等相關部門人員組成談判小組。

1.9.3 設立四個談判條件

具備如下條件之一，則啟動談判機制：

（1）獨家采購；

（2）兩次招標不成功及報價供應商不足3 家的詢比價采購；

（3）超控制價的詢比價采購；

（4）合同變更需要進行談判的采購。

1.9.4 啟動談判采購運行機制

按照管理制度化、制度流程化、流程表單化和表單電子化[2]的“四化”要求，在工作平臺中做到談判采購立項、談判人員組成、談判策略擬定、談判結果審核審批的全流程管控，依據談判情況優選交易供應商。

1.10 其他措施

（1）嚴控成套（配套）采購：以自主設計、自主采購為方向，從嚴管控小EPC 項目及“成套設備”的采購。

（2）減少部件采購：對普通支吊架只采購材料，由項目施工單位實施制作并安裝。

（3）開展過程控制：根據項目需要及物資特征，制定采購物資的質量、進度、物流（運輸、報關和清關）及款項支付控制措施。

2 實施效果

2.1 經濟效益

公司采購系統采用供應鏈管理理論，應用目標管理和價值采購方法，秉持“專業+ 專家”采購，創造性地應用有效的技術和經濟手段，開展采購降本增效立項管理，充分發揮采購環節在控制成本上的作用，進一步提高物資供應對公司發展的貢獻度。例如，在中科項目POX 裝置VPSA（工藝包技術）采購過程中開展采購數據分析，啟動談判采購機制，邀請技術、經濟方面的專家參與對部分程控閥的型式進行優化后，節約采購資金532.18 萬元；在中天合創項目12 套煤氣化空調及風機系統招標采購中，由采購部門牽頭組織公司技術專家和項目管理人員參與招標方案的評審，編制完善招標方案，提報公開招標，節約采購資金124 萬元。2016 年1 月—2021 年12 月，公司采購專業通過立項管理，實現降本共計7630.65 萬元，提升了公司的經濟效益。

2.2 依法合規

全面兌現“應招必招、能招盡招、招必規范”的承諾。2016 年1 月—2021 年12 月，公司年平均招標采購率為85.03%，公開招標率為99.7%；未發生招標采購投訴事項。

3 結語

實踐證明，應用“共享、協同、整合”的信息化物資采購供應鏈管理手段，建立物資采購降本增效運行機制，不僅有效地降低了采購成本，而且提升了物資采購的“保供”能力，進一步提升了目標管理和價值采購水平，為物資采購提升核心競爭力邁進了堅實的一步。

雖然物資采購降本增效運行機制建設取得較好的成績，但仍需要不斷改進和完善。今后，還要進一步完善和提升物資采購降本增效運行機制建設效果：

（1）公開招標采購已經成為國企的主要采購方式，平衡好采購程序和效率之間的矛盾，以兼顧程序和效率為原則，組織開展招標采購工作，尋求最佳的采購匹配和平衡，不斷提高招標采購質量與效率，實現保供降本、提質增效。

（2）進一步拓展國際化采購視野，強化物資采購業務全流程的協調與監管，完善信息化平臺建設，持續開展業務操作培訓，提升基于分工的信息化全球物資采購供應鏈管理水平。