針對核電項目EPC模式的進度控制策略探析

文／陳世愚 中國中原對外工程有限公司 北京 100044

1、基礎理論概述

1.1 EPC模式下核電工程項目的進度管控特點

首先，從宏觀角度來看，EPC模式下的核電工程項目具有規模較大、工期較長、技術精細化、復雜程度高、涉及范圍廣、工程風險強的綜合特點[1]。由于工程工序較為復雜，涉及到了較多材料設備的選型以及計算，對于施工技術的要求極高，一旦存在疏忽，極有可能導致人民生命財產安全受損。而從微觀角度來講，EPC模式下的核電工程項目進度管理存在著以下幾項特點。

1.1.1 安全標準較強

在EPC管控模式下，核電工程項目需要構建全過程管理體系，從前期的策劃、設計、采購，到中期的施工以及后期的管理，都需要打造一體化的管理模式，同時要嚴格遵循核安全法規和相關標準。

1.1.2 技術復雜且難度較大

核電建設項目的復雜性主要體現在制造技術、設計技術、施工技術角度。我國當前在建以及擬在建的核電工程項目，主要采用的是三代以及具有四代特征的核電技術。在施工的過程中，安全控制方面的要求越來越高，同時整體工程項目有著極高的自動化程度以及專業性程度，各個細節之間具有十分緊密的關聯，具有較多的交叉工程。這也就導致整體工程體系復雜性較強，另外設計、材料采購、施工制造、設備調試等各環節之間也有一定的制約關系，需要采取復雜的綜合管控方案，才可以滿足實際的工程需求。

1.1.3 周期長

與常規的工程項目相比，核電建設項目從前期的選址到后期的施工和試運行，收集到了大量的審核、手續辦理、設備調試等相關工作，因此建設周期較長；另外嚴格的工程控制以及安全管控也導致建設周期進一步延長。通常來講，百萬千瓦核電機組建設周期往往在65～75個月左右。

1.1.4 工程接口復雜程度高

核電工程往往涉及到了核島、常規島及附屬廠房等相關配套設施，從細化分析角度來講，一座較為典型的壓水堆核電廠往往涉及到了300余個子系統，而技術體系方面又涵蓋了十幾個專業，涉及到采購、施工、調試、試運行、管理等多個階段。而以上這些子系統以及各個階段之間會產生十分密集的接口，這些接口主要指的是各個工序之間的轉接、信息傳遞、物理接口、功能接口等相關類型[3]。接口的運行質量將直接影響整體核電項目的運行質量。

另外工程項目開展過程中的業主、設計院、承包商、設備供應商、施工承包商等相關主體之間也涉及到了信息流轉接口以及溝通互動接口。

總體來講，工程接口是建立在技術、物理、互動、管理的基礎上打造的交接節點，必須要制定科學有效的管理方案，這樣才可以應對接口的復雜性問題，也可以打造具有連貫性和整體性的工程管理體系。

1.1.5 工程投資大

核電工程和國民經濟發展水平以及核電技術都有一定的關系，與常規的火電廠相比，核電工程本身的投資較大，同時對于社會產生的影響也較強。從工程開展的實際情況來看，由于核電工程的周期較長，涉及到的物資以及設備數量較多，極有可能受到社會價格浮動以及外界因素產生的影響。因此在進行價格管理的過程中，通常應用基礎價、浮動價以及建成價這三類價格進行綜合管控。

1.2 核電項目EPC模式進度控制的基礎原則

通過以上分析，我們大致了解了核電項目EPC模式進度管理的特點，以這些特點作為切入點，結合實際的工程項目開展需求制定科學的進度管控原則，能夠為核電項目的順利開展提供有效保障。

1.2.1 整體性原則

整體性原則是當前核電工程項目管理中的重要原則體系，不僅僅應用在進度管控方面，在工程造價管理以及項目優化方面也有一定的應用價值，主要指的是將其中的各個環節以及子系統看成一個整體，通過全過程管理的方式來進行綜合管控，來尋求整體最優的效率。

1.2 .2協調性原則

建立在全過程管理以及整體管理的基礎上，促使各個環節之間具有聯動性，打造協調統一的管控體系，維持內部結構的一致性，這樣能夠避免無序的管控以及內耗。

1.2 .3關鍵要素原則

在工程管理的過程中，要注重定位整體工程的關鍵要素，其中明確各環節的重點內容，了解各個接口之間的發展需求，建立在進度、質量、溝通、資源、費用等多個角度進行重點管理，打造分化性的管控模式，不僅可以提升工程的管控效果，也可以為進度控制奠定良好基礎。

1.2 .4權益均衡，性原則

在項目開展的過程中，進一步發揮各方主體的綜合優勢，主要結合其掌握的資源體系、實際技能水平以及知識等相關因素進行融合性分析，為其提供滿足甚至超過其利益需求的管控方案，這樣不僅可以實現最基礎的人員主體利益保障，也可以為工程的開展提供強有力的人員支撐。

2、核電項目EPC模式進度管控要點分析

由于核電工程整體的規模較大，在落實進度管理的過程中，還需要明確其中的部分要點，這樣才可以有效提升進度管控的質量。

2.1 處理好設計、采購以及施工之間的聯系

在核電工程EPC項目管控的過程中，設計環節、物資采購環節以及后期的施工環節之間是相互制約相互依存的關系，合理地處理這三者之間的聯系，能夠有效提升核電項目管理的綜合質量[4]。首先明確各環節之間的定位，設計環節是整體工程，開展的首要任務也是關鍵環節之一，落實好設計工作的創新，鼓勵設計優化以及技術升級，可以為后期的設備類型定位以及參數優化奠定基礎；采購環節的綜合質量將直接影響后期的施工有效性，同時對于施工進度來講也有直接的影響，要明確采購的流程以及具體的管控方案，嚴格地進行物資采購招投標管理，可以利用區段分包以及專業分包的方式進行工程分解，從而提升質量；在施工的過程中要合理地安排各分包商的實際施工時間以及施工工序，尤其是針對其中的交叉施工環節進行質量優化。

2.2 合理協調管理人員及工作組之間的狀態

EPC管理模式是當前工程建設期間的常規管理體系，而核電建設項目本身的要求較高，那么打造一支高質量高素質的管理團隊至關重要。那么管理團隊的上下級以及各班組之間也需要構建關聯性。首先項目經理必須要具備綜合管理能力，不僅掌握核電項目的實際管理流程，也需要具備較強的溝通能力以及協調力，這樣才可以有效協調各班組以及各人員之間的關系，合理的處理團隊矛盾。

2.3 重視項目監理建設

專業的監督管理體系能夠有效提升核電項目EPC管控的質量，從而為進度控制提供有效保障。首先建立公司不僅要具備專業化、規范性、獨立性的特點還需要獨立于EPC模式之外，這樣才可以真正公平合理地進行項目監理。其次監理隊伍必須要做到精細化管理，小而精，小而全。

2.4 注重決策獨立性管理

國內大部分的EPC核電工程往往依附具有實力的企業或者集團公司，這種管理模式具有一定的中心化特點，但是卻不利于責任以及內容的劃分，可能會出現權責分配方面的矛盾。因此需要成立具有獨立法人的管控公司，結合工程的成本、進度、質量等相關管理對象落實綜合管控，具備決策獨立性以及財務獨立性。

3、核電工程EPC模式進度管控的具體優化策略

3.1 落實進度管理計劃的細化

記錄管控計劃是建立在全過程管理的基礎上打造的整合方案，在實際落實的過程中還需要結合不同工序、不同人員、不同管控需求進行細化分析。而細化的具體對象可以結合人員主體、施工流程、作業范圍、綜合效益這幾個方面進行分析。

例如構建決策子系統，明確決策制定的結構、權限、計劃；打造信息傳遞子系統，定位信息的獲取方法，傳遞結構以及傳遞形態，進一步提升信息傳輸能力以及共享機制的質量；打造激勵子系統。主要負責進行利益分配，用工機制調節以及人事管理，打造民主管理體系以及福利機制，營造良性的競爭環境；構建調節約束子系統主要指的是結合部分風險因素進行管控，例如外部產權、法律、市場、行政、社會、環境；構建接口調節系統。主要負責進行進度調節、接口管理、業主互動、承包方調控、監理管控；構建工程調控方案細化分析系統。著重了解不同環節以及不同要素對工程進度產生的影響，詳細結構見圖1。

圖1 工程各因素對進度產生的影響關系圖

3.2 建立完善的管理組織架構

首先設立總經理、總負責人崗位，并且發揮該崗位人員的協調功能。主要負責進行EPC模式的進度計劃控制以及細節控制，要重視采購和設計環節的重要性，同時要打造清晰明確的組織結構以及系統結構。要綜合分析合同項目、進展情況、項目結構、分解式項目等相關子系統存在的問題，構建明確的進度控制目標。

其次建立在進度控制的基礎上，成立專家小組[5]。主要負責研究并且解決進度管控過程中存在的一系列問題，提前的進行風險預控以及風險調整，確保整體工程的進度管理處于可控范圍內。

再次，人員團隊的培訓和教育進一步加大檢查以及監督力度，這樣能夠有效提升人員團隊的工作效率以及工作質量，從人才開發與儲備機制來講，則應著重抓好以核電企業發展需要與崗位要求為參考的員工管理、技術培訓和規劃指導等。約束機制控制與監督則是其中的重要環節，財務監管、成本核算、法律規范、關鍵崗位制約，以及審計等方面的制度建設和責權配置是工作的重點?？梢杂行П苊庖驗槭┕е碌娜藶閱栴}出現，另外也可以為整體工程的進度管控以及質量管理提供有效保障。

3.3 打造經驗中饋體系

進度管理并不是單純地從整體項目的角度制定統一的管理計劃，而是要結合工程開展的實際情況，不斷的進行細化問題的分析，以細化問題的發展趨勢作為切入點，科學地調整各個工序之間的關系，落實好工程質量以及施工環節的調整，這樣才可以實現進度控制。

而從具體實踐角度來講，首先需要結合施工管理部門進行相應的調整，確保施工單位可以結合實際的施工方案，以及具體的施工需求進行偏差的定位和優化；要了解工程的整體施工線路以及施工流程，做好施工工具的對接和緊密協調，確保所有路線、流程都處于暢通狀態；加強對核電工程各項細節的細化分析，并且綜合工程前期決策、信息傳遞、激勵機制、約束調節體系、接口調節模式等因素進行分析，將其嚴格融入到人機料法環以及其他管控領域中，具體的中饋機制見圖2。分析各個環節對進度產生的影響，然后結合具體的影響進行信息中饋，制定優化調解方案。

圖2 工程進度控制中饋體系

3.4 強化各方主體的溝通力度

在傳統的施工過程中，各方人員是結合前期制定的施工方案，進行統一施工的各個工序之間相互承接，但是不同班組以及不同工序之間存在最為主要的問題便是要溝通不暢。而在EPC管理模式下，業主、監理方、承包商之間具有極為緊密的關系，這三個主體之間必須要打造通暢的溝通體系，這樣才可以有效解決工程管理以及發展過程中存在的一系列問題，能夠有效節約資源和時間，這對進度控制會起到較大促進作用。

首先業主需要從設計、采購以及施工環節，打造一體化的管理模式，并且和承包商進行合同簽訂；承包商結合合同的實際內容以及具體的工作方案進行工作流程的細化和分析，將其分包給二級分包商；二級分包商結合接到的任務進行施工管理以及進度控制，以其效益和質量來獲得利潤；監理單位在這個過程中與各方主體及時地進行聯動，了解各方主體的具體形式進展以及相關問題，快速的落實工程細節的調控。除此之外，各方主體都需要主動地加強溝通，互動力度可以建立在當前的互聯網技術基礎上，打造工程管控共享平臺。以線上交流的方式來簡化文件申請、審批、回復、總結、數據獲取、流程監督等相關過程，真正做到溝通互動及時、數據傳遞有效。

3.5 打造項目進度管理團隊

由于核電項目自身的規模較大，進度管理較為復雜，因此打造專業化的項目進度，管理團隊是提升進度管控質量的根本保障，同時要進一步發揮團隊本身的效能，就需要構建科學有效的管理方法。

因此在核電項目建設的初期，需要結合項目管控以及進度管理的實際要求，組建一支涵蓋項目經理部領導以及主要成員的進度管理團隊，建立在人才核心戰略思想的基礎上，引進優秀人才，進一步提升人才的選入門檻，并且將是否能夠實現項目目標作為崗位人員培訓以及團隊管理的核心目標。全面加強團隊成員之間的合作精神以及凝聚力，培養創新力，同時要構建企業文化和團隊文化，這樣才可以促使管理團隊具有高質量以及高素質，并且將其應用到項目進度管理中去。

另外，要落實好團隊工作模式的創新。運用國內外較為先進的項目管理辦法以及進度管控方案打造程序化以及標準化的作業流程，嚴格地按照相關規程以及法律法規，進行工作內容和工作形式的創新；制定科學有效的項目團隊管理制度以及方案，尤其是建立在責任中心制的基礎上，合理地進行進度管控目標的分解，使責任分配到個人。對團隊成員進行有效的激勵制度。在管理理念和管理手段上下功夫，營造一個積極的、和諧的工作氛圍，保證進度計劃目標的實現。

結束語：

綜上所述，EPC管理模式可以為當前的核電項目提供一個整體性保障，而在這樣的環境下落實好工程進度控制，更需要打造規范化的管控方案。落實好進度控制方案的細化，實現各環節之間的關聯和互動，加強經驗中饋以及人員溝通，落實好制度體系建設以及人員團隊培養，不僅可以讓核電項目EPC管控模式，向標準化和體系化方向轉型，也可以為進度管理提供更加多元化的辦法，從而推動核電工程項目的創新和發展。