快交付時代，小批量多品種如何管理？

文/宮迅偉

小批量多品種，是企業管理的一大痛點和難點。和樂門業集團（以下簡稱“和樂門業”）于2008年進入門行業，在快速發展的路上經常會遇到小批量多品種的訂單，在處理這類問題上擁有豐富的經驗。我們邀請和樂門業集團副總裁楊麗一起探討：小批量多品種如何滿足快交付？

圍繞品牌優勢打造供應鏈

和樂門業以生產進戶門為主，在四川成都、山東和樂、湖北咸寧、廣西貴港和四川宜賓建有多個生產基地，目前是國內進戶門生產銷售規模和制造規模最大的企業之一。和樂門業已成為門業細分領域的頭部企業，在其快速成長的過程中，供應鏈起到了關鍵性作用。

楊麗說：“和樂門業品牌定位是智能制造、平價可靠，圍繞這一品牌優勢，和樂門業總結出了三大優勢——智能制造實力強、智能制造品質穩、智能制造保供應，供應鏈就是著力圍繞這三大優勢而打造的，這三大優勢最后都聚焦到快交付上。”

和樂門業的生產交付周期基本上領先業內一半時間，而且目前還在研究進一步縮短交付周期的辦法。和樂門業在全國建立多個生產基地，主要目的是以基地為中心，覆蓋客戶市場，保證就近服務，通過合理區域布局，實現快交付。

和樂門業的主要配件由股東投資控股的兄弟企業進行產品配套和服務，這樣即便采用唯一公共渠道，安全也是可控的，以更好地實現和保證企業的快交付。

重資產投入實現快交付

據楊麗介紹，和樂門業的產品體積大、覆蓋距離有限，對于生產場地需求大，所以在廠房和土地上形成了重資產投入。

楊麗說：“其實，從整體看，到底是采用重資產投入還是輕資產投入，主要還是講究穩定的收益。和樂門業最后選擇走重投入、快周轉路線，以保證投資收益。要實現快周轉，就一定要快交付，這也是和樂門業一直以來特別重視和不斷研究加快交付路線的主要原因。”

以重資產換得快周轉，進而用快周轉帶來高利益，反而能彌補重資產投入，獲得平衡，甚至可能獲得更大回報。

企業供應鏈管理的精要在于“三個流、兩個主線、一個突破口”。“三個流”是指物流、資金流和信息流；“兩個主線”作為供應鏈基本問題，主要表現在企業內外部協同以及供需之間的精準對接；“一個突破口”就是交付周期要快。我有一個觀點：信息流問題解決了，供應鏈問題就解決了一半。而確認信息流問題解決的一個重要標志，就是在同一個時間點不同的人使用同一版信息。

楊麗表示，和樂門業的客戶端與生產系統、采購系統等信息系統都打通了。也就是說，在同一個時間，不同的人使用的是同一版信息；如果客戶需求有變更，生產和采購系統會立即響應。

當客戶有個性化定制需求時，私人訂制如何實現快交付呢？楊麗表示，不同的定制有不同的加價規則，這實際上是把非標準變成標準的一個過程。

眾所周知，產品復雜、供應鏈就復雜，產品開發部門會做很多工作。楊麗說：“和樂門業的開發部門不只是開發產品，還做規模家具開發。為了提高產品快交付能力，我們盡可能在產品之間做一些模塊化工作。比如，門上可能有一些是花紋，有一些是方塊，有一些是線條，實際上有花紋的，花紋只存在于門中央的一個面積上。當然，面積有大有小。以前行業都是做整體模，和樂門業在產品研發時設置組合模，也就是說，專門把設計花紋的那部分整體切割出來，原來的整體模變成組合模，那么如果要換一個產品的花型時，只需要換花紋部分面積的模具就好了，外框不需要換，這就大大增加了交付時效性。”

另外，和樂門業還研發了一款專門與客戶對接的APP——門業寶典。和樂門業已經將產品標準化了，客戶可以自主選擇所需要的產品和服務，一次性下單，沒有反復溝通的過程。

實現與供應商雙贏

如果開發新產品，那么可能需要供應商的幫助，或者需要供應商早期參與，就會出現一個問題：一方面供應商早期參與對采購商有利，供應商可以提早做好準備，供應商的意見可以與采購商充分交流和溝通；另一方面，如果供應商過早參與，將來就基本確定了要與他合作，一旦供應商報價高，采購商如何解決。

楊麗說：“有時候確實存在這種情況。作為企業，要分析機會成本。如果這個供應商不太厚道，報價比較高，想早期介入，有意捆綁企業，產品研發已經投入進去了，那么就要看投入產出比，如果還能有利潤，那么讓供應商多賺一點未嘗不可；但如果供應商特報價特別不厚道，重新再多找幾家供應商，最后達不成交易，供應商也實現不了利潤。”

因此，長期合作的供應商，一般早期介入時都會選擇互惠互利。

作為制造商，不應把自己和供應商看成對立關系。只要中間利益分配合理，大家還是可以一起把市場做大。蛋糕做大以后，利益分配可以談，這就是典型的雙贏。

組織間的高效協同

企業內部各部門之間、企業與外部供應商和客戶之間都需要高效協同。

要實現協同合作，計劃非常重要。我經常說，一切行動聽指揮，那么，企業內部誰是指揮？我認為計劃就是指揮。計劃以銷售預測為依據，二者關系緊密。

楊麗介紹：“和樂門業有專門的計劃部門，他們依據銷售訂單做預測，包括生產計劃、成品發貨計劃，他們所做的事就是研究計劃、預測計劃、安排計劃。”

銷售根據客戶成交訂單情況做計劃，對比品類變化趨勢，在現有基礎上做系數變化。有些品類的系數可能上升，有一些品類的系數可能下降，但不是銷售都說了算。實際上，銷售提出的需求也是有一定變化的，可能會增加，也可能會減少，要以歷史數據為依據，中間也應考慮供應端，否則計劃也不準。

在物料比較緊張的情況下，采購和計劃部門會做一些交流。

楊麗說：“每個月，和樂門業會在經營管理會議上對信息做一些充分交流，對一個月的變化情況看得還是比較準的。面對物料緊張，一般會有應對措施。”

不管市場上物料短缺，還是遇到新產品要批量投入，采購和研發都會通過經營管理會提前做準備，這樣會在很大程度上解決問題。需要有一個溝通平臺或溝通機制，來保證銷售端、生產、研發、采購信息同步，高效協同。計劃部門不是簡單拍腦袋、閉眼睛做計劃，而是根據數據、會議上交流信息做出預測，這樣才具有參考性，關著門做預測是不行的。

宮老師有話說

在與楊麗交流的過程中，重資產投入令我印象深刻。表面上投資增加了，但實際上周轉變快了，和樂門業可以滿足客戶的各種需求，用重資產換得高運轉，用高運轉換得高利潤，以彌補重資產中的高投資。

此外，雖然客戶有各種各樣的需求，但和樂門業通過加價規則的引導，規避了很多不必要的定制化。雖然客戶想要與別人不一樣，但在付出更多成本面前，大概率會選擇妥協，而加價規則就帶來了很好的引導。

和樂門業在計劃方面的做法也令我印象深刻。據我所知，有的企業在計劃方面相對較弱，并沒有把銷售端、采購端、生產端很好地協調在一起，可以學習一下和樂門業的做法。