傳統(tǒng)制造業(yè)阿米巴經(jīng)營激活組織活力探索
——以B公司為例

沈瓊芳 達(dá)利（中國）有限公司

一、研究背景

在制造業(yè)不斷需要轉(zhuǎn)型升級，以適應(yīng)未來競爭需求的大背景之下，傳統(tǒng)制造業(yè)除了在數(shù)字化、設(shè)備升級等硬件上不斷加大改造，同時在企業(yè)創(chuàng)新能力、組織活力上的需求也不斷改進(jìn)，以適應(yīng)現(xiàn)在及將來的競爭需求。它相對于先進(jìn)制造業(yè)而言，是一種與傳統(tǒng)工業(yè)相對應(yīng)的生產(chǎn)方式，從生產(chǎn)技術(shù)上來說，它的創(chuàng)新水平比較低。在生產(chǎn)的組織上，它的生產(chǎn)活動主要在企業(yè)內(nèi)部相對封閉（羅序斌 2019）。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，制造工藝和使用要求存在著較大的差異。生產(chǎn)模式比較落后，制造業(yè)產(chǎn)品所涉及的工藝流程多。產(chǎn)品原件復(fù)雜，當(dāng)前的很多企業(yè)的生產(chǎn)仍是以人工為主（梅林江 2021）。

從人力資源的角度來說，傳統(tǒng)制造業(yè)的特點：一是勞動密集型的企業(yè)，人員數(shù)量龐大，崗位多，一線生產(chǎn)操作性的員工占絕大多數(shù)比例，普遍生產(chǎn)操作人員文化程度比較低；二是相比新興互聯(lián)網(wǎng)等類型的企業(yè)，傳統(tǒng)制造業(yè)的管理及技術(shù)型的崗位，標(biāo)準(zhǔn)化不足，員工需在通過長時間的崗位實踐和經(jīng)驗積累，才有機(jī)會逐步成為某個領(lǐng)域的專家，因此制造業(yè)內(nèi)部的管理技術(shù)人才的培養(yǎng)以師帶徒、內(nèi)部成長晉升的方式為主；三是相對其他行業(yè)來說，基于以上內(nèi)部人才培養(yǎng)的方式，人才與企業(yè)的黏度更深，同時，制造業(yè)的核心策略是以精細(xì)化運營、精益生產(chǎn)為主要模式，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相對比較穩(wěn)定，中高級的管理和技術(shù)人員，相對流失較少，工齡長。在這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)人力資源背景下，員工受企業(yè)的制度、流程所約束以及個人長時間在某一領(lǐng)域經(jīng)驗的束縛，容易缺乏創(chuàng)新與活力。在面對競爭的不斷加劇，數(shù)字化浪潮的轉(zhuǎn)型，“95后”步入職場尋求更多自主性，海外東南亞成本更低的供應(yīng)鏈的沖擊，客戶對新產(chǎn)品、更快貨期、更優(yōu)價格的需求，人力成本的上漲以及招工難的壓力的大背景下，制造業(yè)更需要改革內(nèi)部的管理機(jī)制、流程，員工激勵方式，激活員工的活力，讓傳統(tǒng)制造業(yè)既能保持整體的精細(xì)化運營，又能保持各個小組的自主發(fā)展創(chuàng)新的活力，以應(yīng)對整體內(nèi)外部環(huán)境的變化及競爭需求。

阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生源于日本京瓷公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其創(chuàng)始人稻盛和夫疲于周轉(zhuǎn)于各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以他建立了一種經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營模式、他將每一個小組織變成一個小的企業(yè)，能夠進(jìn)行獨立的利潤核算，同時賦予這個小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)管理的權(quán)利，使得企業(yè)能夠加速對外部情況的應(yīng)變，從而進(jìn)行經(jīng)營決策。他將企業(yè)分成若干獨立核算的阿米巴小組織，每一個組織就是一個獨立核算的利潤中心，每一個小組織就像一個獨立的小企業(yè)。它能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽髦凉緝?nèi)部，各個阿米巴全員可以行動起來加以應(yīng)對，形成與市場直接掛鉤的經(jīng)營模式，他也可以培養(yǎng)有經(jīng)營者意識的人員，為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人。目的在于最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造能力，將公司的規(guī)模與小組織之間的優(yōu)勢集于一身（支博 2014）。阿米巴是確立了員工自利的動力機(jī)制，將阿米巴的核算最終與員工的自我利益相掛鉤。同時也弱化了權(quán)威命令的動力機(jī)制。每個小組擁有很大的自主權(quán)，尊重員工的主體創(chuàng)造性（耿德科 2007）。

二、問題提出

本文以B公司為例探索傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)部如何通過阿米巴方式進(jìn)行組織及激勵方式的改革來激活員工，以應(yīng)對外部市場的挑戰(zhàn)。

B公司為香港獨資公司，創(chuàng)建于1973年，為勞動密集型傳統(tǒng)制造業(yè)，員工約2500人。公司包括面料印染、后整理和成衣設(shè)計及制造、銷售于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。其經(jīng)營模式主要為國內(nèi)外的中高端品牌客戶代工，其中80%以上是海外業(yè)務(wù)。通過提供有創(chuàng)新的面料、花型、工藝，以及有競爭力的成本、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈、可靠的產(chǎn)品品質(zhì)保證及優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，來承接更多的訂單，為服裝品牌商提供供應(yīng)鏈解決方案。

經(jīng)過與B公司管理層調(diào)研，公司碰到以下發(fā)展瓶頸：

（1）近十年銷售在10億上下徘徊，銷售發(fā)展緩慢，新客戶開拓乏力，員工積極性不高，缺乏危機(jī)意識。

（2）在疫情的影響下，海外客戶需求在下降，內(nèi)銷市場拓展及份額增加迫在眉睫。但供應(yīng)鏈管理對內(nèi)銷市場的適應(yīng)程度低，員工不了解內(nèi)銷市場的規(guī)則，內(nèi)銷市場開拓緩慢。導(dǎo)致訂單不足，預(yù)算不能完成，生產(chǎn)單位成本高。

（3）公司管理部門多，機(jī)構(gòu)復(fù)雜，管理費用占比高，導(dǎo)致公司毛利率低，人均產(chǎn)出效率低，管理部門市場意識不強。

（4）公共費用分?jǐn)傄?guī)則不清晰或不公平，員工缺少自主掌控空間，目標(biāo)感不強。

三、解決方案設(shè)計及實施

針對以上情況，對B公司設(shè)計以下解決方案。其核心思路是以阿米巴經(jīng)營模式，調(diào)整組織架構(gòu)，劃小核算單元，調(diào)整及明確費用分?jǐn)偡绞剑毩⒑怂愀鞑块T財務(wù)收益。給各部門創(chuàng)建自主空間，同時強化目標(biāo)感，激活團(tuán)隊活力，提升業(yè)績表現(xiàn)。

（1）進(jìn)行組織架構(gòu)的改革。將公司的所有部門根據(jù)前臺、中臺、后臺的概念，進(jìn)行重組及劃分。分為三大部分，前臺即為所有的銷售部門，每個銷售部門固定服務(wù)于幾個目標(biāo)客戶或目標(biāo)市場；中臺即為所有的銷售支持性部門，如產(chǎn)品開發(fā)、采購、打樣、供應(yīng)鏈管理、品質(zhì)管理等；后臺即為所有管理及服務(wù)性的部門，包括財務(wù)、人事、IT等。前、中、后臺，每一層都向前提供服務(wù)，后面提供支援，大家都要明白自己的客戶是誰，建立好內(nèi)部協(xié)作的關(guān)系。同時，在協(xié)作的基礎(chǔ)上，針對不同的功能，利用阿米巴激勵機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊活力。

（2）前臺：以銷售為龍頭，建立阿米巴機(jī)制，激活銷售團(tuán)隊。每個業(yè)務(wù)組就是一個經(jīng)營者。一是降低固定收入占比，加大變動收入占比；二是經(jīng)營得好，小組人員收入就會提升，經(jīng)營不好，收入將會比原來下降，直至小組解散重組。關(guān)于變動收入的調(diào)整上，主要以以下幾點為核心內(nèi)容：

第一，根據(jù)銷售額的大小，確定部門的級別，如銷售額大小發(fā)生變化，部門在次年自動升降級，主管及以上人員的數(shù)量，職級，基本工資水平相應(yīng)調(diào)整。

部門級別 業(yè)績規(guī)模 組長/主管及以上人員配置標(biāo)準(zhǔn)五級 年銷售2000萬元以下 可設(shè)置1位組長/主管職級崗位四級 年銷售2000（含）-5000萬元 可設(shè)置1位經(jīng)理或副經(jīng)理職級崗位三級 年銷售5000（含）-1億 可設(shè)置2位經(jīng)理職級崗位（含1名高級經(jīng)理）二級 年銷售1億（含）-1.5億 可設(shè)置1名總監(jiān)職級崗位，1位經(jīng)理職級崗位一級 年銷售1.5億以上 可設(shè)置1名總監(jiān)職級崗位，2位經(jīng)理職級崗位

第二，設(shè)置人均最低銷售目標(biāo)，各部門根據(jù)人均最低銷售目標(biāo)配置人員及作為最低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。對業(yè)績不達(dá)標(biāo)的小組，有優(yōu)化淘汰準(zhǔn)則。連續(xù)三個月未達(dá)到人均銷售目標(biāo)的小組，方案一：立即精減小組人員；方案二：繼續(xù)觀察跟進(jìn)三個月，仍未達(dá)成目標(biāo)的，小組將進(jìn)行重組和優(yōu)化。

第三，設(shè)置銷售達(dá)標(biāo)獎。要結(jié)合公司年度總體目標(biāo)要求，分解制訂各部門年度預(yù)算。為達(dá)成公司總體的預(yù)算目標(biāo)，滿足生產(chǎn)產(chǎn)能，各銷售小組需要達(dá)成年度的預(yù)算目標(biāo)，當(dāng)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，即以總銷售額為單位，獲得一定比例的銷售獎勵。部門總預(yù)算設(shè)定的最低標(biāo)準(zhǔn)為部門人數(shù)×最低人均銷售指標(biāo)。

第四，設(shè)置超額銷售獎。以人均最低銷售目標(biāo)為單位，超額部分給予額外的獎勵。如果部門虧損或低于目標(biāo)毛利率，則不享受超額銷售獎。

第五，設(shè)置凈利獎。凈利：按財務(wù)核算，為分?jǐn)偹匈M用后的凈利潤。（所有費用包括：本部門的人力成本、差旅費、打樣費、快遞費、辦公費、各類損失、資金成本等部門所有費用；各類共享部門公共分?jǐn)傎M用。）關(guān)于公共分?jǐn)傎M用，業(yè)務(wù)支持性的部門，能以阿米巴方式明確計算，并清楚歸屬是屬于哪個銷售部門的費用，直接歸屬該銷售部門。如打樣費、用車費。非業(yè)務(wù)支持性的部門，難以清單核算每一項成本的，核算一個固定分?jǐn)偟馁M用，按各銷售部/組的人頭數(shù)分?jǐn)偂?/p>

第六，對新客戶培養(yǎng)期及培養(yǎng)期的特別激勵。由于新客戶尚在成長發(fā)展的過程之中，在培養(yǎng)期，將給予以下特別支持政策：

人均銷售指標(biāo)第一年 50%第二年 70%第三年 100%

第七，介于公司存在訂單不足的情況，銷售有責(zé)任承擔(dān)因訂單不足而產(chǎn)生的機(jī)會成本，其機(jī)會成本的分?jǐn)偡绞桨ǎ孩?生產(chǎn)機(jī)會成本：訂單量未達(dá)目標(biāo)，使生產(chǎn)產(chǎn)能浪費造成機(jī)會成本，可核定每件（米）/單價，可根據(jù)核定目標(biāo)銷售額，未達(dá)目標(biāo)的部分，銷售部門要承擔(dān)相應(yīng)的機(jī)會成本；② 管理機(jī)會成本：后臺的管理費用是相對固定的費用，如未達(dá)預(yù)期銷售目標(biāo)，存在機(jī)會成本損失。

（3）中臺：將業(yè)務(wù)支持性的部門建立為大中臺，服務(wù)于前臺的銷售部門。業(yè)務(wù)支持性的部門以滿足銷售部門為核心，為銷售部門提供彈炮糧藥。根據(jù)所提供支持服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來作為阿米巴核算的依據(jù)。參照以下幾種模式：

第一，按照支持業(yè)務(wù)直接帶來的銷售額的一定比例收費，如產(chǎn)品開發(fā)部門開發(fā)的新產(chǎn)品；

第二，按提供服務(wù)的數(shù)量收費，如單證、船務(wù)文件的處理業(yè)務(wù)；

第三，按訂單的張數(shù)及每張訂單的米數(shù)收費，如采購部對面料的采購業(yè)務(wù)；

第四，按訂單的張數(shù)及貨品占用面積收費，如倉儲部；

第五，按不同類型的樣品的難易程度、所需工時收費，如樣品制作；

第六，按查貨的數(shù)量、批次收費，如品質(zhì)管理……

以上所有的收費，首先都是在保證質(zhì)量、及時性的前提之下去核定價格。B公司定期作內(nèi)部客戶滿意度的評估，內(nèi)部客戶滿意度與收費標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，確保各支持性的部門兼顧數(shù)量和質(zhì)量，兼顧個體利益及整體利益。

（4）后臺：將職能性部門建設(shè)為管理及服務(wù)后臺，為中臺和前臺提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。后臺以為中前臺創(chuàng)造價值為核心，根據(jù)創(chuàng)造的價值來進(jìn)行定價。它的核心思想如下：整個企業(yè)是一條價值創(chuàng)造鏈，從市場信息、創(chuàng)意、設(shè)計、采購、生產(chǎn)到交付，最終為顧客創(chuàng)造價值。這是企業(yè)的主價值鏈。不直接創(chuàng)造利潤的后臺職能管理及服務(wù)部門，同樣是整個價值鏈中支持利潤創(chuàng)造的部門，所以，這些可以稱為是價值創(chuàng)造部門。為了衡量這些價值創(chuàng)造部門為主價值鏈究竟創(chuàng)造了多少價值，可以參考市場價值，或以內(nèi)部有約定價模的模式，設(shè)定虛擬價格。價值創(chuàng)造部門，所負(fù)責(zé)的每一項活動，我們要評估，主價值鏈?zhǔn)欠裨敢赓I單，花多少錢買單。主價值鏈不愿意買單的活動，就需要精簡。因此，形成價值創(chuàng)造部門的收入。設(shè)立價值創(chuàng)造部門的支出項，同樣包括三類：一是本部門直接產(chǎn)生的費用，包括人力成本、辦公費、差旅費、折舊費等。二是其他部門提供服務(wù)的收費，如人力資源部為財務(wù)部招聘一個人，需要向財務(wù)部收費；電腦部為人力資源部提供電腦維修服務(wù)，需要收費等。三是額外的損失，如延誤、差錯等會產(chǎn)生扣費。針對后臺價值創(chuàng)造的幾種情況的說明：

第一，所有的工作并不是做得越多越好，而是關(guān)鍵看對價值鏈的作用。如IT部門通過流程優(yōu)化，系統(tǒng)上線，減少了該流程100萬元的費用，IT部門在其中進(jìn)行項目的實施過程中，占其價值創(chuàng)造的20%（另80%屬業(yè)務(wù)部門，因為系統(tǒng)的投資也是業(yè)務(wù)部門支出）。IT部門即在此項目中有20萬元的收入。人力資源部在優(yōu)化架構(gòu)，精減用人中，為企業(yè)節(jié)省了100萬的費用，人力資源在此價值創(chuàng)造中占20%，人力資源部即有20萬元的收入。在這樣的情況下，各部門都要通過努力多創(chuàng)造價值，提高自己的收入，同時控制各種費用，降低自己的支出，以增加對公司的整個價值創(chuàng)造。

第二，因后臺部門的所有費用都是虛擬利潤，虛擬利潤只是價值創(chuàng)造的一種評估。當(dāng)A后臺部門向B部門提供服務(wù)時，虛擬的價值創(chuàng)造報表中，A部門會有收入，同時B部門會有相應(yīng)的支出。

第三，有資產(chǎn)的部門，如行政部，就需要想辦法盤活手中的資產(chǎn)，盡可能地提高利用率，以降低資產(chǎn)占用的費用，如會議室、展廳，可以通過調(diào)整陳列及空間共享的方式，提高使用率。

第四，服務(wù)部門要想辦法提高自己的服務(wù)質(zhì)量，以減少因錯失、延誤導(dǎo)致的扣款損失，降低了部門價值創(chuàng)造。

第五，所有的定價準(zhǔn)則，有市場數(shù)據(jù)的，參考市場數(shù)據(jù)，有內(nèi)部約定的，按內(nèi)部約定。沒有市場數(shù)據(jù)或沒有內(nèi)部約定的，可以參考該任務(wù)一般所需的時間、所要完成任務(wù)人員的市場工資測算完成該任務(wù)需要的人力成本×1.3系數(shù)。（30%視作毛利，要開支辦公，設(shè)備等其他相關(guān)辦公費）。

關(guān)于職能部門的價值創(chuàng)造的核價形式，可以參考以下幾種模式，如：

第一，參考市場價格直接提供的服務(wù)價值，如招聘一個員工，按成功錄用的數(shù)量及級別定價收費；

第二，IT服務(wù)，按項目成果及維護(hù)的設(shè)備數(shù)量收費；

第三，用車服務(wù)，按市場平均公里單價收費；

第四，物業(yè)服務(wù)，參考物業(yè)公司，按每平方單價收費……

第五，作為后臺管理部門，同時需要降低管理及辦公費用比例。可以與同期比較，將通過團(tuán)隊努力降低的費用按一定的比例獎勵相應(yīng)部門。

（5）生產(chǎn)車間的阿米巴激活機(jī)制。生產(chǎn)車間的阿米巴激活機(jī)制主要從以下兩個方面設(shè)計及實施：

第一，建立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)加工成本。用標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)加工成本作為收入，用于支付工廠員工的工資及其他制造費用。工廠需要通過提升人均效率、廠房及機(jī)器設(shè)備的使用效率、降低能耗、降低返修等來增加收入，降低費用，達(dá)到收支平衡或盈利。

第二，內(nèi)部用工市場盤活人力資源。在生產(chǎn)一線工人招聘難，人力成本高的情況下，要想辦法在現(xiàn)有的人力資源中進(jìn)一步盤活深挖。具體操作如下：重新評估所有工作崗位，將崗位分類為：不可開放及可開放兩大類。工作量穩(wěn)定、工作技能要求較高的崗位作為不可開放的崗位，有員工全職長期在崗。其余為可開放的崗位。為可開放崗位建立模型并數(shù)值化：要求什么樣的技能，需要工作多長時間，最低分成多少個工作包，每個工作包有多少薪水。其中，工作量不均勻的崗位，以波谷工作量為全職工作量，其余工作量開放兼職；工作技能要求不高但工作量較為均勻的崗位，考慮可以減少一些常備全職員工，把這部分工作量開放兼職。通過這樣的操作，每個員工就可以成為一個自主經(jīng)營體，自由選擇及支配自己的業(yè)余時間。每多一個員工選擇兼職崗位，就給公司多增加一份邊際效益。

（6）財務(wù)核算體系的配套。這是阿米巴推行的關(guān)鍵成功要素之一。劃小利潤單元，建立獨立財務(wù)報表，進(jìn)行利潤核算，該利潤單元團(tuán)隊的獎金將依據(jù)按一定的利潤比例進(jìn)行分配。在整個過程中，財務(wù)要大量參與工作任務(wù)價值核定，內(nèi)部定價的角色，同時要平衡價格和質(zhì)量，小團(tuán)隊和公司整體利益的關(guān)系。在有些項目并沒有歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，需要一段時間的跟蹤測算，才能確定最后的核算價格。

四、方案實施效果

以上是以B公司為例，在阿米巴經(jīng)營體制上的探索，通過2018年及2019年兩年的實踐，達(dá)成以下目標(biāo)：

（1）通過核算成本、利潤，培養(yǎng)了員工目標(biāo)意識和價值創(chuàng)造的意識；

（2）透明經(jīng)營，自上而下和自下而上的雙向整合；

（3）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)營賦權(quán)制度；

（4）通過激勵機(jī)制，盤活目前的人力資源狀況，同時各部門保證本部門的投資回報達(dá)到期望的目標(biāo)，各級經(jīng)理樹立自主經(jīng)營的思維，真正完全承擔(dān)責(zé)任，主動開源節(jié)流，實現(xiàn)本部門的盈利，然后達(dá)成組織的盈利目標(biāo)。同時實現(xiàn)員工和公司的雙贏。

從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2年時間，B公司的管理費用從11%下降至9%；銷售額上升32%；而內(nèi)銷市場的份額從占公司總業(yè)績的20%提升至40%。