業(yè)務定量與管理定性相融合的“1+1”電網企業(yè)內部對標評價模型構建與應用

■ 國網浙江省電力有限公司 趙賽鋒 陳洪佳

國家電網公司自2005年開展對標管理工作至今，經過不斷實踐與完善，對標管理已經成為提升整體經營績效和管理水平的重要工具、綜合評價集團各級企業(yè)的重要手段、學習借鑒和交流先進管理理念和管理方法的重要平臺，為國家電網公司建設“具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)”提供了強有力的保障。

浙江電力高度重視對標管理工作，充分運用其抓手、導向、激勵、載體作用提升經營績效和管理水平，對標管理理念深入人心。但在逐年推進過程中，也漸漸發(fā)現(xiàn)了一些問題。一是短板分析的深度、廣度不夠，通常只是通過分析短板因子找到業(yè)務問題進行改進，但業(yè)務問題背后的管理問題未能進一步探究，尤其是很多指標關聯(lián)較廣，單純的就指標論指標的分析難以抓住本質問題。二是“重結果、輕過程”的現(xiàn)象普遍存在，很多單位更看重最終的對標成績，對于改進提升的關注度較低，導致改進提升的效果較差。為有效解決對標管理工作的痛點問題，浙江電力構建業(yè)務結果定量評價和管理過程定性評價相融合的“1＋1”內部對標評價模型，根據(jù)定量指標結果評價挖掘業(yè)務問題，根據(jù)定性管理過程評價挖掘管理問題，交叉診斷、綜合分析，過程與結果并重，以全局視角制定并實施改進計劃強化過程管控，有效提升了企業(yè)管理質效。

構建對標評價模型

“1＋1”內部對標評價模型包含業(yè)務結果定量評價和管理過程定性評價，其中業(yè)務結果定量評價運用平衡計分卡，結合電網企業(yè)特點，聚焦核心業(yè)務，從指標體系框架構建、指標設置與分類、指標權重分配、評價辦法設計構建核心業(yè)務四維評價模型；管理過程定性評價基于卓越績效理念，設計適合電網企業(yè)的評價條款，制定評分細則，構建過程管理十問診斷模型（表1）。

表1 管理十問定性簡易評價表

搭建核心業(yè)務四維評價體系

平衡計分卡具有將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的作用，借鑒平衡計分卡的四個評價角度，結合電網企業(yè)特點，明確體系構建原則，搭建包含電網實力、經營效益、市場服務、創(chuàng)新發(fā)展四個維度的體系框架，根據(jù)核心業(yè)務設置指標和權重，并分類管理，制定指標評價規(guī)則，搭建核心業(yè)務四維評價體系。

體系構建原則。體系構建主要遵循以下方法：一是聚焦戰(zhàn)略落地，服務中心工作。聚焦建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)示范窗口的目標定位，圍繞多元融合高彈性電網建設、“雙碳”行動等中心工作要求、電網企業(yè)核心業(yè)務，設計四維評價體系。二是精簡精準實用，來源客觀真實。嚴控指標數(shù)量，簡化指標層級和計算公式，確保易懂易算，導向明確，以客觀結果類指標為主，選用可由專業(yè)信息系統(tǒng)自動采集、報表自動生成的指標。三是側重引領提升，避免重復評價。區(qū)別于績效考核指標體系，四維評價指標更加側重前瞻性，突出在核心業(yè)務、新興重點領域的引領導向作用，同時側重改進提升，突出追求卓越、持續(xù)改進的提升導向，弱化完成任務的達標導向，避免與績效考核形成重復評價。

框架搭建。將平衡計分卡的“財務”內化為“經營效益”，“客戶”內化為“市場服務”，“內部運營”內化為“電網實力”，“學習與成長”內化為“創(chuàng)新發(fā)展”，搭建電網企業(yè)核心業(yè)務定量評價指標體系框架。

指標設置與分類。運用價值鏈理論，結合電網企業(yè)定位和特性，對電力產業(yè)價值鏈進行梳理，理清各業(yè)務塊之間的銜接點，分析確定核心價值創(chuàng)造業(yè)務。充分運用流程關鍵節(jié)點分析，梳理核心業(yè)務關鍵流程，結合現(xiàn)有對標指標體系，依次對應四大維度，形成核心業(yè)務指標體系，明確各項指標的定義和計算方法。

結合電網企業(yè)發(fā)展需求，為精準施策，根據(jù)指標定義，將指標分為否決、達標、卓越，其中否決類指標反映必須滿足的底線，若發(fā)生否決類事項，取消評選資格；達標類指標反映各項專業(yè)工作完成質量及效率情況的各類指數(shù)、完成率等；卓越類指標反映核心戰(zhàn)略方向以及重點工作任務、引導各單位奮勇爭先。

指標權重設置。采用層次分析法設置指標權重，各維度總分均為25分，保證指標不同層級的權重的一致性和關聯(lián)性。指標總分為100分，各維度內部卓越類指標權重大致為達標類指標權重的2倍，各項指標權重均為整數(shù)，據(jù)此設置指標權重。

設計評價規(guī)則。定量評價主要考察指標的達標情況和指標先進性。定量評價得分=∑(達標得分＋對標得分)/最優(yōu)水平定量評價得分×100，滿分100，其中達標得分考察達標類和否決類指標，對標得分考察卓越類指標。若達標類指標達標、未發(fā)生否決類指標事項，則單項指標達標得分為該項指標權重，否則即為0分。卓越類指標的單項指標對標得分= (當年指標值－當年最差值)/(當年最優(yōu)值－當年最差值)，當最優(yōu)值=最差值時，單項指標對標得分為該項指標權重。根據(jù)定量評價得分劃分高位、次高位、中位、低位，其中高位≥90%，70%≤次高位＜90%，50%≤中位＜70%，低位＜50%。

構建“過程管理十問診斷模型”

卓越績效理念來源于美國的波多里奇質量獎，可以評價組織的管理成熟度，識別自身的優(yōu)勢與改進機會，主要包括領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果。卓越績效評價條款繁多，為行之有效的挖掘業(yè)務條線的管理過程問題，對應卓越績效七大模塊相關條款，結合電網企業(yè)特點，整合、翻譯評價條款，構建管理十問簡易評價模型，便于專業(yè)部門快速、高效地識別管理問題。

框架搭建。基于卓越績效理念，將領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進和結果七大模塊進行整合，將領導、戰(zhàn)略和資源整合為“目標與計劃”，過程管理、測量分析與改進整合為“實施與改進”，結果調整為“結果與評價”三大維度。各維度下細分為子維度，其中，“目標與計劃”包含目標、流程、計劃、資源四個子維度，“實施與改進”包含監(jiān)控、糾偏、改進三個子維度，“結果與評價”含評估子維度。

評價條款編寫。結合電網企業(yè)體制機制及業(yè)務特點，對卓越績效評價條款進行電網化翻譯，用電網語言編寫簡易化、通俗化、結構化的十項開放性問題，便于內部員工理解并開展評價。其中“目標與計劃”維度的評價條款主要參考“領導”模塊的“組織治理”，“戰(zhàn)略”模塊的“實施計劃的制定和部署”和“資源”模塊，“實施與改進”維度的評價條款主要參考“過程管理”模塊的“過程的實施和改進”，“測量分析與改進”模塊的“改進與創(chuàng)新”，“結果與評價”維度主要對“結果”模塊進行整合。

評分細則制定。管理問題每道10分，總分100分，主要從科學的工作流程是否覆蓋全部重點工作進行評價。定性評價采用專家評價、單位互評、單位自評結合的方式，根據(jù)評分細則，每年對各單位具體評價條款進行打分。定性評價得分＝專家評價×40%×單位互評×40%＋單位自評×20%，其中單位自評為提交書面管理十問定性評價表；單位互評為抽簽確定評價單位和被評價單位，評價單位選派代表形成評價團，依次赴被評價單位進行實地考察、資料調閱、現(xiàn)場問詢等活動；專家評價為挑選內外部企業(yè)管理專家赴各單位開展評價。

對標評價的組織實施

對標評價的組織實施主要分為培訓宣貫、數(shù)據(jù)收集與處理、定量評價、定性評價。一是浙江電力發(fā)布新版對標評價模型后組織地市、縣公司開展對標評價模型宣貫培訓，將對標理念深入人心。二是專業(yè)部門按季度在數(shù)據(jù)系統(tǒng)平臺上傳各單位核心業(yè)務四維評價指標數(shù)據(jù)后，由對標管理部門根據(jù)定量評價辦法對指標進行無量綱化處理。三是開展定量評價，對標管理部門發(fā)布核心業(yè)務四維評價結果，各單位根據(jù)評價結果對自身優(yōu)勢和短板進行分析，明確改進提升方向，形成定量評價分析報告。四是按年度開展定性評價。首先由各單位開展自評，根據(jù)定性評價簡易表，結合單位實際情況回答相關問題，形成自評報告，對標管理部門挑選內部企業(yè)管理專家和外部高校相關老師組成專家評審團，由各位專家按定性評價細則對自評報告進行打分，去掉最高分和最低分后的平均分作為單位自評得分。其次，為減輕基層單位壓力，單位互評和專家評價并行開展，組織各單位抽簽決定評價順序和互評對象，由評審單位選派代表形成單位互評組，與專家評審團一同，每月按順序到各單位進行實地考察，被評價單位選派答辯人就簡易評價條款進行應答，互評組和專家組根據(jù)條款響應偏差占比20%、匯報質量占比40%和問詢答辯情況占比40%進行打分，互評組和專家組的平均分即為單位互評得分和專家評價得分。之后，對單位自評、單位互評和專家評價得分進行加權平均，求得定性評價得分。最后，按照對標評價得分＝∑各個季度定量評價得分×25%＋定性評價得分，求得各單位對標評價得分，得分越高，理論上可認為該單位業(yè)務、管理水平越高。各單位結合對標評價結果，從業(yè)務和管理方面對單位優(yōu)勢和短板進行分析，開展創(chuàng)新做法推廣和短板提升工作。

結果應用

根據(jù)對標評價的組織實施，按季度發(fā)布業(yè)務定量評價結果，按年度發(fā)布管理定性評價結果，依據(jù)融合形成的對標評價結果評選示范單位和優(yōu)秀案例，激發(fā)各單位對標管理積極性。一是示范單位的評選。依據(jù)對標評價結果評選示范單位作為榮譽獎勵，并設置獎金激勵，調動各單位積極性。二是評選優(yōu)秀案例，固化優(yōu)秀做法。各單位根據(jù)評價結果明確自身優(yōu)勢和短板，確定改進提升方向后于對標管理部門立項備案，并按期提交進展報告、會議紀要、改進成效報告，把控項目進度、監(jiān)控項目質量、推動問題解決。年末各單位對改進提升措施和成效進行總結，提交改進提升案例，由專家組從成果質量、提升成效、過程管理進行評價，評選優(yōu)秀案例，編制成果集，便于分享交流先進經驗。