關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理控制體系構(gòu)建的思考

代金花 浙江銘堂裝飾工程有限公司

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益成熟的今天，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，公司為了尋求更有利的發(fā)展，都在積極地完善和建設(shè)各類(lèi)優(yōu)秀的公司管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)將預(yù)算機(jī)制作為公司中最重要的管理機(jī)構(gòu)建設(shè)內(nèi)容。預(yù)算管理是指各中小企業(yè)在符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下采用預(yù)算編制、執(zhí)行、管理、考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)等內(nèi)容來(lái)提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的一系列措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)，可以使公司的所有資源得到充分利用，進(jìn)而幫助公司優(yōu)化管理。

一、全面預(yù)算管理在推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建中發(fā)揮重要作用

預(yù)算管理工作作為企業(yè)會(huì)計(jì)工作中的組成部分之一，其是連接企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)關(guān)系的重要紐帶，也是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本目的。預(yù)算管理工作具有整體性、概括性等特征，這些特性包括了預(yù)測(cè)和其他預(yù)算管理的特性。綜合預(yù)算管理及其有關(guān)手段（如戰(zhàn)略、成本控制、庫(kù)存管理、績(jī)效評(píng)估等），將所有的財(cái)務(wù)管理與核算結(jié)合起來(lái)，使得所有的財(cái)務(wù)管理和核算手段都具有不可替代的作用。

（一）與EVA結(jié)合突出價(jià)值導(dǎo)向

EVA作為一個(gè)評(píng)估公司內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)新的重要指標(biāo)體系，其最具特色也最關(guān)鍵的便是以考慮投資成本作為主要考量?jī)?nèi)容，將全面預(yù)算管理理論與EVA融合運(yùn)用，在全面預(yù)算管理流程中納入投資成本，能夠有效培養(yǎng)企業(yè)投資成本意識(shí)，提高價(jià)值創(chuàng)新理念，推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展[1]。同時(shí)，把資產(chǎn)成本管理和全面成本費(fèi)用預(yù)算融合，將企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的資源耗費(fèi)與浪費(fèi)狀況作為主要考察內(nèi)容，突出了對(duì)企業(yè)價(jià)值的重視，而全面成本管理和EVA的融合使企業(yè)投資決策的合理性也得到了顯著提高。

（二）與BSC結(jié)合促進(jìn)戰(zhàn)略落地

企業(yè)的整體預(yù)算是企業(yè)的整體資金配置，目前的企業(yè)預(yù)算只注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，沒(méi)有充分重視人力資本、技術(shù)和企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)資源的配置。BSC是一種有效地體現(xiàn)公司績(jī)效和策略實(shí)施的管理手段，其可以避免財(cái)務(wù)和策略之間的沖突，避免短期利益沖突，并且更注重公司的長(zhǎng)期發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司的長(zhǎng)期發(fā)展，還可以有效地促進(jìn)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。BSC還可以克服對(duì)非企業(yè)的財(cái)政目標(biāo)關(guān)注不夠的缺陷，實(shí)行四級(jí)的計(jì)劃，使得從編制到執(zhí)行，既是財(cái)政機(jī)關(guān)的工作，也是公司各個(gè)部分的共同責(zé)任。

（三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強(qiáng)化控制過(guò)程

目標(biāo)成本法作為成本管理方式中的一種，其應(yīng)用范圍隨著發(fā)展變得越來(lái)越廣泛，通過(guò)將目標(biāo)成本管理法與企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)整合，構(gòu)建相應(yīng)的責(zé)任中心，不僅能將企業(yè)管理責(zé)任明確至各管理中心，還可以充分調(diào)動(dòng)起生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理人員的工作能動(dòng)性，形成了與各負(fù)責(zé)管理中心相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，以準(zhǔn)確核算企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果，并合理評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

二、企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建

預(yù)算管理組織體系，是指企業(yè)內(nèi)部能夠完成公司預(yù)算制定、調(diào)節(jié)和實(shí)施等各種活動(dòng)的工作主體，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理組織體系建設(shè)時(shí)，最重要部分就是如何建立企業(yè)的預(yù)算組織管理體系及其工作機(jī)制等內(nèi)容。在通常情形下，企業(yè)的建立主要由總裁、主管、預(yù)算執(zhí)行委員領(lǐng)導(dǎo)的三層預(yù)算管理組織體系組成，這一組織管理體系主要運(yùn)行方式是由董事授予主管的相當(dāng)職權(quán)，對(duì)中小企業(yè)展開(kāi)預(yù)算執(zhí)行管理工作，而預(yù)算管委會(huì)的辦公行政機(jī)構(gòu)則主要從事中小企業(yè)管理相應(yīng)事務(wù)，并且要對(duì)董事和主管負(fù)責(zé)。企業(yè)下屬各職能部門(mén)，主要擔(dān)負(fù)著本企業(yè)中各種發(fā)展預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，并做好中小企業(yè)的總預(yù)算項(xiàng)目管理工作。

（二）預(yù)算管理目標(biāo)體系的構(gòu)建

預(yù)算管理工作在實(shí)質(zhì)上為一項(xiàng)總體目標(biāo)管理工作，這一模式下要求公司的目的與任務(wù)最終轉(zhuǎn)變?yōu)楣究傮w目標(biāo)，在完成公司總體目標(biāo)過(guò)程中可以在總目標(biāo)下面設(shè)置相應(yīng)的子目標(biāo)，以引導(dǎo)公司進(jìn)行中各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和活動(dòng)。預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，還需要涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的管理工作，以及通過(guò)設(shè)定各種指標(biāo)體系的形式完成對(duì)企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)的數(shù)量化。在預(yù)算目標(biāo)體系建設(shè)過(guò)程中，還必須做好總預(yù)算編制，這一工作進(jìn)行中還必須遵循營(yíng)業(yè)預(yù)算和資產(chǎn)預(yù)算，然后再根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的次序進(jìn)行，并且還必須注意各種預(yù)算實(shí)施單位所擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的具體種類(lèi)及其責(zé)任權(quán)限等，以便制定出具有針對(duì)性的各種類(lèi)型的預(yù)算任務(wù)。

（三）預(yù)算編制程序體系的構(gòu)建

預(yù)算編制程序系統(tǒng)建設(shè)流程中一般涉及四大方面的工作具體內(nèi)容，依次為下達(dá)目標(biāo)、編寫(xiě)報(bào)告、審核平衡和審核批復(fù)[2]。首先下達(dá)目標(biāo)一般是由公司董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)，針對(duì)公司的實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)等主要問(wèn)題作出總預(yù)算，并通過(guò)這一預(yù)測(cè)結(jié)果制定下一年份公司總的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)明確預(yù)算執(zhí)行政策措施，并將政策措施具體內(nèi)容下達(dá)于各預(yù)算負(fù)責(zé)單元中。其次是編寫(xiě)報(bào)告，這一階段工作重點(diǎn)是預(yù)算負(fù)責(zé)單元根據(jù)公司預(yù)算總體目標(biāo)和政策措施等，并依據(jù)公司狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，提供了科學(xué)合理的詳盡的預(yù)算實(shí)施方案。接著是審核與平衡，其主體工作是由整個(gè)企業(yè)中的預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)下級(jí)預(yù)算會(huì)計(jì)責(zé)任單位所報(bào)送的預(yù)算方案予以審核和總結(jié)，再經(jīng)過(guò)初步分析商討和調(diào)節(jié)指出當(dāng)中的存在問(wèn)題并根據(jù)問(wèn)題提出具體意見(jiàn)，再報(bào)告給預(yù)算管理委員會(huì)。最后才是審核與通過(guò)，這一項(xiàng)工作就是由相關(guān)部門(mén)把預(yù)算方案直接報(bào)告到預(yù)算管理委員會(huì)處并通過(guò)審核。

（四）構(gòu)建預(yù)算管理監(jiān)控調(diào)整體系

預(yù)算管理監(jiān)控調(diào)整系統(tǒng)主要包括了預(yù)算執(zhí)行控制和成本調(diào)節(jié)管理兩個(gè)部分，預(yù)算實(shí)施管理是在公司年度預(yù)算實(shí)施方案的基礎(chǔ)上，將成本費(fèi)用、管理費(fèi)用等劃分在公司的二級(jí)部門(mén)之間，從各個(gè)方面進(jìn)行預(yù)算的管理與使用。預(yù)算實(shí)施管理一經(jīng)確認(rèn)為預(yù)算實(shí)施方案后，在企業(yè)內(nèi)即已形成了相關(guān)的法律效力，公司下級(jí)部門(mén)也必須嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部制訂的預(yù)算規(guī)定開(kāi)展工作，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作人員要做好本期度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與管控，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化進(jìn)行分析，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)以及未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境的變化狀況，對(duì)企業(yè)下一季度的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)控[3]。預(yù)算調(diào)整將貫穿于整個(gè)規(guī)劃執(zhí)行的所有階段，如果在預(yù)算環(huán)境中發(fā)生變化或是在預(yù)算編制的基礎(chǔ)上發(fā)生了重大變化之時(shí)，那么企業(yè)將要求預(yù)算的調(diào)整以及采取除追加預(yù)算外調(diào)整的相應(yīng)措施。

（五）構(gòu)建預(yù)算管理業(yè)績(jī)考評(píng)體系

預(yù)算績(jī)效考核系統(tǒng)是比較關(guān)鍵的內(nèi)容，考核系統(tǒng)的建設(shè)重點(diǎn)是對(duì)公司預(yù)算各級(jí)責(zé)任中心的預(yù)算實(shí)施結(jié)果進(jìn)行的考核與評(píng)估，考核系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)預(yù)算管理工作有很大影響，同時(shí)把考核激勵(lì)機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，才能更好地進(jìn)行公司預(yù)算管理工作目標(biāo)。

三、構(gòu)建預(yù)算管理信息平臺(tái)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）結(jié)合預(yù)算管理與資金管理體系，提高資金使用率

公司對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行了統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理，按照每年的計(jì)劃進(jìn)行總量控制，并利用分公司制訂的月度投資計(jì)劃和三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃來(lái)達(dá)到收支的平衡。合理使用資本的預(yù)算，可以加速企業(yè)的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，延緩公司的賬款開(kāi)支，遏制存貨的揮霍，協(xié)調(diào)公司的現(xiàn)金流動(dòng)與盈利的關(guān)系，提高公司的資本使用效率。

（二）結(jié)合預(yù)算管理與物資集中采購(gòu)體系，降低采購(gòu)成本

在采購(gòu)物資過(guò)程中要合理、科學(xué)規(guī)劃與使用企業(yè)資金，加強(qiáng)與供應(yīng)商的談判和議價(jià)能力，減少采購(gòu)和后勤的成本。分公司和項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)施工圖紙的需求編制采購(gòu)計(jì)劃，公司整體收支平衡，實(shí)行統(tǒng)一的采購(gòu)。

（三）結(jié)合預(yù)算管理分解成本控制指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)降本增效

加強(qiáng)了成本與費(fèi)用的預(yù)算，把成本與費(fèi)用的控制指標(biāo)分別劃分到各個(gè)單位和各個(gè)成本、費(fèi)用的職責(zé)，并將其納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)之中，從而降低了公司的日常開(kāi)支。在項(xiàng)目實(shí)施之前，要對(duì)工程進(jìn)行概算、可行性分析、論證，編制投資計(jì)劃。并在工程實(shí)施期間，嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行投資成本的管理，降低公司今后的成本和支出[4]。

（四）結(jié)合預(yù)算管理與企業(yè)信息化建設(shè)，提高管理效率

通過(guò)采用ERP管理體系將企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資料進(jìn)行共享，將預(yù)算與實(shí)物量緊密結(jié)合，在整個(gè)過(guò)程中體現(xiàn)預(yù)算管理，同時(shí)將各業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算信息整理在數(shù)據(jù)庫(kù)中，資金管理根據(jù)預(yù)算編制進(jìn)行分配，所有指標(biāo)可根據(jù)時(shí)間和部門(mén)等進(jìn)行查詢(xún)比較，有效保證資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低預(yù)算與實(shí)施之間產(chǎn)生的誤差。

四、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

（一）明確定位，促進(jìn)全面預(yù)算管理推行

明確目標(biāo)，推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的實(shí)施，是推進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期發(fā)展而制定的計(jì)劃和整體策略。戰(zhàn)略的執(zhí)行，要層層傳遞到各部門(mén)和個(gè)人。而實(shí)施戰(zhàn)略的最有效的手段就是全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將原本抽象的、難以實(shí)施的長(zhǎng)期計(jì)劃轉(zhuǎn)化為公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將其統(tǒng)一分配到每個(gè)部門(mén)的每個(gè)人，使公司目標(biāo)具體化、各部門(mén)總體目標(biāo)明確化、個(gè)別總體目標(biāo)更具備操控性，以此確保策略目標(biāo)可以切實(shí)指引企業(yè)的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)活動(dòng)。

（二）系統(tǒng)整合，確保全面預(yù)算管理正確實(shí)施

首先，公司在總預(yù)算編制階段要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)原則：一是發(fā)揮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向功能，以保證總預(yù)算目標(biāo)良好反映公司戰(zhàn)略發(fā)展與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。二是建立行業(yè)導(dǎo)向，根據(jù)前端行業(yè)的實(shí)際編制預(yù)算，以提高企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間的相關(guān)性，從而破除部門(mén)壁壘，真正做到業(yè)財(cái)相融。三是企業(yè)應(yīng)針對(duì)預(yù)算內(nèi)涵、特點(diǎn)等的差異，靈活多樣采取如零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、作業(yè)成本法等多種方式。

其次，企業(yè)在預(yù)算實(shí)施管理的階段應(yīng)當(dāng)注重把預(yù)算管理方法與其他管理控制工具加以融合。比如，預(yù)算管理方法可與授權(quán)審核管理融合在一起，采用事前編制授權(quán)指南的方法對(duì)預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外資金等事務(wù)的審核過(guò)程進(jìn)行明確規(guī)定，以減少預(yù)算實(shí)施隨意的現(xiàn)象發(fā)生，從而增強(qiáng)預(yù)算實(shí)施的剛性和嚴(yán)肅性。預(yù)算管理也應(yīng)該和其他企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工具加以集成[5]。由于預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)發(fā)生政策偏離，所以必須通過(guò)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工具對(duì)預(yù)算實(shí)施中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)加以監(jiān)測(cè)與警示，并根據(jù)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)程度合理設(shè)定警示風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，合理設(shè)定警示范圍，利用實(shí)際結(jié)果和預(yù)警指標(biāo)之間的比較，對(duì)預(yù)算偏離加以密切監(jiān)測(cè)。

最后，在預(yù)算目標(biāo)考評(píng)的階段要推動(dòng)全面預(yù)算管理工作和綜合考評(píng)的整體融合，以達(dá)到整體控制鏈條的一體化和系統(tǒng)性。通過(guò)進(jìn)行全方位的預(yù)算管理工作，在預(yù)算編制階段對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作出了逐步劃分和細(xì)化，對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)加以確定，而考評(píng)質(zhì)量管理作為對(duì)企業(yè)策略執(zhí)行成果的分析和考核，是對(duì)預(yù)算實(shí)施狀況的全方位考評(píng)。

（三）剛?cè)岵?jì)，保障全面預(yù)算管理運(yùn)行

由于企業(yè)預(yù)算的不確定性，中小企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)踐應(yīng)用中，往往會(huì)面臨著兩難局面：其一是企業(yè)全面的預(yù)算管理制度實(shí)施階段過(guò)于嚴(yán)格和預(yù)算實(shí)施方式僵化，使得中小企業(yè)所創(chuàng)造的積極性和應(yīng)變能力遭到嚴(yán)重抑制；其二是企業(yè)預(yù)算編制松散，對(duì)行政的掌控力以及權(quán)威性不夠，“超預(yù)算”以及“預(yù)算外”的情形會(huì)有出現(xiàn)，企業(yè)預(yù)算管理也形同虛設(shè)。為更加合理高效地運(yùn)用全面的預(yù)算管理體系，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，充分考慮了預(yù)算的嚴(yán)肅性與靈活度，并盡量避免了預(yù)算僵化與超預(yù)算的現(xiàn)狀產(chǎn)生[6]。公司在全面預(yù)算管理體系的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)進(jìn)行彈性調(diào)節(jié)，剛?cè)岵?jì)。在預(yù)算編制階段也要避免預(yù)算編制的寬松，以防止分公司為了風(fēng)險(xiǎn)回避動(dòng)因，而制訂更加寬泛的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)防止超過(guò)預(yù)算現(xiàn)象產(chǎn)生。

五、結(jié)語(yǔ)

公司預(yù)算管理系統(tǒng)的建立，可以提升公司的管理與效率，幫助公司達(dá)到價(jià)值最大化，但是在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境下，公司應(yīng)該做好預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)預(yù)算管理不斷完善，達(dá)到公司各種資源的配置，同時(shí)推動(dòng)公司逐步發(fā)展壯大，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得發(fā)展空間。