航天企業集團一體化標準體系設計方法研究與實踐*

賀萌 楊曉明 魏永剛 陳強 許蕾

（1 中國航天標準化與產品保證研究院，北京，100071；2 中國航天科技集團有限公司，北京，100048）

1 引言

標準是企業治理體系和治理能力現代化的重要戰略資源。標準體系作為標準按其內在聯系形成的科學有機整體[1]，是企業全面、系統、科學地做好標準化工作的有效抓手。從航天標準化發展歷程來看，每個階段都立足不同時期航天管理體制，以滿足特定需求，解決特定問題為出發點，構建了適應時代發展、符合客觀規律的各類標準體系。新時期，航天型號高強度研制、高密度發射、大批量交付逐步成為新常態，航天企業面臨著全面實現高質量、高效率、高效益發展的新要求，航天產業鏈和供應鏈進入融合關系更緊密、協作網絡更復雜的新階段，客觀上需要企業進一步統籌需求，強化標準體系的正向設計，從本質上提升標準間的統一性、協調性和貫通性，實現標準體系在有效識別制標需求、合理推動統標優化、敏捷適應用標場景等方面效用的最大化。

本文通過分析當前航天企業標準體系建設面臨的挑戰，創新提出大型航天企業集團框架布局、標準內容、組織模式、工具平臺 “四位一體”的標準體系一體化設計理念和構建方法，并以航天科技集團公司卓越標準體系建設為實例，展示如何在具體實踐中靈活運用該方法。

2 標準體系面臨的挑戰

2.1 體系框架布局縱向不協同、橫向不統籌的局面急需轉變

航天管理體制幾經變革，科研生產模式不斷調整，相應的標準體系框架設計思路和結構組成也發生了較大變化。當前，在多級法人并存的母子公司管理體制下，集團公司、院、部 （所、廠）以及下屬的公司，根據需求和自身特點，都建立了各自的標準體系，其體系框架有的是以面向型號為主，有的是面向專業和產品為主或是二者兼顧。從各自視角來看，這些框架的設計都有其合理性和適用性。但從集團公司的視角來看，縱向上集團公司與所屬各單位的體系框架存在設計思路不統一、覆蓋范圍不一致、接口關系不明確等問題，各單位的標準體系成為了一個個的“孤島”；橫向上標準化主管部門抓總構建的綜合標準體系，與各業務部門根據專項工作需要構建的專題領域標準體系之間，框架也沒有進行統籌，如何銜接和對應說不清楚，最終形成了“煙囪林立”的局面[2]。這就給集團公司摸清標準底數、做好統計分析、實現資源統籌帶來了困難，標準體系的協同效應、集成效應無法有效發揮。雖然很多企業集團都提出了建設統一標準體系的目標，但若不從框架統籌上下功夫， “一個體系”只能是 “一個口號”。因此， “一個體系”首先面臨的是“一個框架”的挑戰。

2.2 標準內容交叉重復、要求不一致甚至矛盾的問題急需解決

航天企業的標準體系中收錄了相關的各級各類標準，數量規模較大。在部分領域，同一類標準化對象，多級同級標準共存，這些標準在有些內容上存在交叉甚至大量重復的情況，在部分要求上又存在不一致甚至矛盾的情況。例如，在技術狀態管理方面，有國際、國家、行業、企業（包括院級、廠所級）標準50余項，這些標準中大部分在技術狀態管理的內容要素和方法要求上基本都是一致的，甚至是同質化的，但在更改分類的嚴重度排序和類別判定準則等方面又存在不一致甚至完全相反的情況[3]；又如，在極性檢測方面，不同單位、不同型號的極性規定和檢測方法執行的標準不同、要求不一致；再如，在通用產品驗收方面，同類產品，由于需方驗收的依據不一，有的用產品規范，有的用技術條件，有的單獨制定了驗收標準，給供方造成了很多工作上的困難[4]。同樣，這些情況的存在，從某個單位、某個型號的視角看，可能是合理的。但從企業集團的視角看，就需要建立統一的標準體系，推進標準的整合優化，嚴格做好標準的選用管理，確保在標準執行上的唯一性，實現要求、流程的統一，以減少重復工作、提高協同效率、提升產品質量、壓減產品成本。因此， “一個體系”在做好“一個框架”的統籌基礎上，還面臨著“一個標準”的挑戰。

2.3 標準跨單位橫向協同的機制急需建立

航天企業集團的標準化工作以縱向的“集團公司—院—部（所、廠）”層級管理為主，主要由標準化主管部門推動，標準化業務條線來實施。這樣的工作機制，確保了要求和計劃的逐層有效傳達和落實，以及相關資源的有效配置，從各單位的視角看，是合理且適用的。但是，僅縱向的業務管理，主要從本組織自身的需求出發進行標準體系規劃設計、標準需求分析和標準實施活動，但對跨組織，特別是集團內部從事同類專業研究和產品研制的企業，或存在協作配套關系的企業之間，則缺乏橫向的專業協調，經驗教訓無法通過標準進行共享，對供應鏈的要求無法通過標準進行統一，這也是從工作機制的角度造成了標準橫向不一致的問題普遍存在。因此，需要建立跨單位的標準化協同工作機制，并建立相應的技術協作組織，在傳統的條線基礎上，形成面向專業的“塊”，通過“塊線結合”的機制，既確保標準計劃管理和資源調配的有效性，又建立針對標準需求和內容要素進行溝通協調的平臺和通路，從而從機制上保障“一個框架”和“一個標準”的實現。當然， “線”和 “塊”之間如何協同、 “塊”如何在存在內部競爭的現狀下，實現跨行政組織推動工作和調配資源，仍然存在很多挑戰，需要在政策激勵、職責界面、工作流程方面進一步進行細化研究。

2.4 框架、標準和組織一體化協同的工具平臺急需搭建

要實現標準體系的一體化，實現標準體系框架、同領域相關標準以及跨單位的技術組織間的協同融合，客觀上需要大量的信息和數據進行及時、正確地采集、交互和應用，這就必須要借助信息化手段來實現[5]。傳統模式下標準體系通常是通過手工錄入形成電子文檔式的標準明細表，但在查詢、維護和多場景應用中有諸多不便。傳統的標準化信息平臺也主要是以標準檢索查詢、新聞公告、標準制修訂管理等功能為主，并不具備對體系框架、標準內容、工作組織的管理，特別是在集團公司層面對上述內容的統一管理。因此，面對航天企業集團一體化標準體系建設和運行的需求，工具平臺方面同樣面臨著挑戰，需要集團統建、統管、統用的新型數字化標準平臺。

3 標準體系的一體化設計

3.1 框架布局一體化設計

框架布局是標準體系的“四梁八柱”，是決定標準體系是否適用、管用、好用的根本[6]。在體系設計之初，就需要按照“全面系統、統合各方”的思路，基于對企業集團內部各級各類標準體系框架現狀進行充分調研的基礎上，進行框架的正向設計，建立體系框架之間的映射關系，確保“拆能拆得出來，合能合得回去”。

縱向上，要考慮集團與院、部 （所、廠）標準體系框架如何一體化。一般而言，企業的核心主體可以從經營管理、科研生產和產業發展等方面考慮，在設計標準體系框架時，應建立標準框架分支映射關系，通過統籌調研各單位、各專業的標準化現狀，厘清哪些分支模塊是集團層面必須具備的，哪些分支模塊是院、部（所、廠）沿用集團又適當細化或裁剪使用的，哪些分支模塊是各單位特有的，只有捋順這張“映射關系網”，才能達到框架布局的一體化。通常，各單位的體系框架應保持一級分支與集團標準體系嚴格一致，二級分支原則一致，三級及以下分支可結合自身產品及產業特點進行調整和細化。

橫向上，要考慮綜合體系與各專項體系如何一體化。企業通常會針對某個專業領域、某個專項工作或某型產品的需求，配套建設專門的標準體系，如試驗鑒定標準體系、產品化標準體系、數字化標準體系、液體動力標準體系等，而這些標準體系的建設必須要遵循集團公司一體化標準體系并建立映射關系，專項標準體系的框架布局應以一體化標準體系為基礎進行有機融合和重構，確保體系的聯動效應和協調一致。

3.2 標準內容一體化設計

航天裝備建設跨越式發展，各型型號大規模研制，重大專項相繼啟動，航天標準化由支撐型號向支撐領域拓展，逐步向體系化建設發展，標準數量逐年增多，為避免標準交叉重復、上下不一、指標落后等問題，就要做好標準內容一體化設計，及時清理 “睡覺標準”，補足缺項標準，推動標準體系動態評估和持續優化。

一是要做好標準橫向一致性評估，做好“面”的統合。按照全面清理、重點分析、綜合評估的流程對現行標準有效性和適用性進行分析評估：查漏補缺，優化布局，確保“完整性”；相互協調，上下統一，確保“一致性”；剔除冗余，科學瘦身，避免“重復性”；統籌分析，逐層定級，確保“合理性”；把握需求，動態管理，確保“先進性”。

二是要構建產品執行標準清單，做好“線”的貫通。圍繞關鍵產品或關鍵過程，展開梳理設計、試驗、生產、交付、售后等全過程執行標準的實際應用情況，分析和識別標準存在的橫向不一致或技術指標落后等問題，厘清本領域是否仍有缺位標準，及時提出修訂老標準、制定新標準的需求，確保標準管用夠用好用。

三是要建立相互配套的標準層級，做好“點”的優化。進一步強化標準的體系化和正向設計，對一些通用領域的標準布局進行專題再設計。例如技術狀態管理領域可以策劃提出“頂層有要求、中間有方法、底層有指南、具體型號或產品配套實施有手冊”的標準配套層級，確保標準的有效供給。

3.3 組織模式一體化設計

跨組織的標準協作機制和技術組織的建設，從如何打破縱向條線實現橫向融合的角度考慮，一般可以按專業設置、也可以按產品（一般為通用產品）設置，但一般不按型號大類領域設置。該組織定位為“工作”組織而非“專家”組織，要承擔本領域（產品）范圍內存量標準的橫向一致性評估整合、增量標準的需求征集、承擔標準的制定任務、反饋標準的實施情況等，而不是僅做專業把關和提供咨詢建議。需要注意標準化工作的流程設計優化，要將這類跨組織協作的技術組織納入到流程中去，固化形成工作機制。也需要建立組織運行管理和考核評估機制，逐步實現良性運轉。

3.4 工具平臺一體化設計

在傳統標準化信息平臺已有功能的基礎上，充分運行用數字化、智能化技術。一是增加標準體系運維功能，支持體系框架間映射關系的建立和維護，支持體系內標準的屬性數據維護，支持面向不同用戶、不同應用場景實現框架布局的按需組合重構和智能抽取，滿足“抽得出來，放得回去”的需要；二是建立標齡分級預警和問題反饋機制，及時對標準內容進行專題分析評估，實現標準體系的動態維護和實時更新；三是創建協作機制模塊，可按專業分組，由協作技術組織定期對各級各類標準進行立項評審、過程監督、發布審核、復審以及專題分析評估等工作；四是運用知識圖譜等技術，挖掘標準間的關聯關系，為標準智能檢索、主動推送和整合優化提供支持。

4 實踐案例

中國航天科技集團有限公司在接續實施三期航天標準化工程、大幅提升標準化服務保障能力的基礎上，提出了構建“一個CASC，一套標準”的發展新格局的總體目標，通過開展標準體系的框架設計、標準橫向一致性梳理評估、標準專業組建設、新型數字化標準平臺開發等各項工作，制定發布的航天卓越標準體系1.0版框架如圖1所示，并持續推進體系的更新維護和有效運行，推動標準化工作由支撐型號和領域發展，向支撐組織成功和高質量發展轉型[7]。

圖1 標準體系頂層框架

a）體系建設前，集團公司先后印發了《標準體系建設方案》和《加快推進集團公司標準體系建設工作要求（2019—2021年）》，提出了“‘用’為導向、 ‘建’為補充、 ‘管’為保障”3方面15條要求，在宏觀布局和頂層要求中體現了一體化設計布局，作出了標準體系“設計—建設—運行”一體化考慮，提出了標準要橫向一致的基本要求，為標準體系建設奠定了堅實基礎。

b）體系建設中，創新提出建設標準專業組，以體系框架的專業模塊為基本單元，以整合跨型號、產品的技術和管理的共性要求為導向，并綜合考慮專業所涉及的單位數量、標準存量和增量規模，由同專業優勢單位引領，其他單位參與，共同建標、用標，實現了行政管理線 （集團—院—部（所、廠））、技術組織線（專業組、標準化師隊伍）、專業機構線（集團標準化中心、各單位標準化機構）三線協同的工作機制，為推動標準體系建設運行提供了有力的組織保障[8]。

c）體系發布后，集團公司選取電源與供配電、火工裝置等重點產品或發射場流程、電裝等關鍵過程構建執行標準清單，展開產品分解結構層級，對照產品研制全過程系統梳理所執行標準的實際應用情況，分析評估出急需制修訂的標準項目及時優化升級。全面啟動航天標準化信息服務平臺的建設開發[9]，以卓越標準體系為依據重構數字化轉型標準體系，并將基于數據的模型構建類標準補充至卓越體系中，推動標準體系的動態更新維護。

5 結語

航天大型企業集團的標準化工作效能的提升，有賴于建立符合集團公司整體利益、滿足集團公司科學管控需求的一體化標準體系。而一體化標準體系的設計，需要綜合考慮框架、標準、組織、工具等多方因素進行正向設計。本文研究提出的“四位一體”的標準體系一體化設計方法，在航天科技集團卓越標準體系建設實踐中得到了實際應用，有效驗證了方法的合理性和實用性，生動展現了一體化標準體系由一句口號，到一個框架、一本體系到一個標準的演進邏輯。一體化體系建設和運行，在機制模式、流程方法、工具手段、資源配置等方面，仍然存在著諸多需要研究和探索的難點瓶頸問題，本文僅提出了一種框架思路，其中每一項具體的工作仍然有待進一步細化和迭代，以支撐標準體系效能的持續提升。