事業單位績效評價常見問題及對策分析

□吳志樑

為強化內部管理,事業單位紛紛開展績效管理工作，作為績效管理的核心組成部分，績效評價開展是否規范有效直接影響整個績效管理工作的成敗。在事業單位績效評價工作中，評價主體、評價指標、評價方法、評價周期等設置方面，仍存在許多不足之處，需要進行深度分析并運用針對性措施加以改善，才能保障事業單位績效管理工作正常開展。一般而言，績效管理由績效計劃、績效監控輔導、績效評價、績效應用與改進四個環節組成，其中，績效評價是績效管理的核心組成部分。本文從事業單位績效評價作用著手，對現階段事業單位績效評價環節中存在問題開展分析，并結合筆者工作實踐提出一些現實性對策建議，旨在為日后相關人員的工作提供參考。

一、事業單位開展績效評價的目的與作用

對于事業單位而言，績效評價的直接目的是對工作人員的能力情況進行分析，并掌握其工作業績，為事業單位開展績效獎金發放、評優評先、崗位調整、人員晉升等人力資源管理決策提供依據。開展績效評價主要有如下作用：第一，能為員工排查現有工作中的不足，使其據此進行不斷優化，充實自身能力，進而提升工作效能。第二，通過績效評價，管理者能夠深入了解員工能力特長，為人員職位調整提供依據，最大化發揮人員專長，實現人崗匹配。第三，開展績效評價，把單位目標分解成員工個人評價指標，以員工績效評價結果進行獎懲，能夠實現員工個人規劃和單位規劃有機統一，使員工在單位中找到成就感和歸屬感。

二、事業單位績效評價常見問題分析

（一）績效評價者發揮主體責任意識不強

一是認為績效評價是人事部門自己的事情，各業務部門不夠重視，甚至將自己置之度外，在考核過程中沒有發揮其相應的作用，將績效評價當作額外任務或是一種累贅。二是由于缺乏約束，績效評價者為了所謂“單位和氣團結”或出于私人偏好，未能完全按實事求是、客觀公正原則開展績效評價，降低了績效評價的公正性，伴隨出現“做做樣子”“應付了事”的情況。

（二）績效評價指標設置不合理

績效評價指標是整個績效評價工作的基礎，但是現階段部分事業單位績效評價指標設置不夠合理，主要表現在：其一，指標過于簡單籠統。部分事業單位績效評價工作指標制定過程中，由于考核目標不夠明確，單位工作任務未分解，加上未開展員工崗位職責分析，導致無法確定考核指標，只好籠統定出“德、能、勤、績、廉”等一般性指標。其二，指標權重不夠科學。正常而言，需要根據崗位職責和單位重點工作確定指標權重，但是，許多事業單位為圖簡便，往往根據指標的數量平均化分配權重。其三，指標標準量化不足。定性內容過多，致使績效評價的公平性難以保障，造成部分工作人員出現工作情緒，對于績效評價結果存在疑慮。

（三）評價主體選擇單一，評價周期偏長

選擇評價主體過于單一，在考核上也往往只是選擇了直接主管作為單一評價主體。某些管理者對于員工可能存在較大的個人偏見，因而不能公正評價員工績效。另外，由于評價指標未設置公眾服務類指標原因，在評價主體選擇上，社會公眾被直接忽視，直接導致績效管理工作背離了公共服務宗旨。在評價周期選擇上，為了節省人力物力，大多事業單位只在年底集中開展一次。由于績效周期偏長，缺乏持續性績效監控與績效記錄，考評者在收集員工工作業績信息時，往往受到最后階段收集的信息影響，出現“近因”誤差。

（四）績效評價方法缺乏創新

大多事業單位主要執行如下績效評價方法：一是直接上級定性打分法。由直接主管人員對下屬員工工作對照完成情況，按“優秀、良好、一般、差”四檔著情打分評結果。為了“不比其他部門”差，部門主管基本上都給“優秀”等級分，結果整個單位員工考核結果都一樣，犯了“過寬評價”錯誤。二是許多事業單位以不記名民主測評形式進行績效評價。在年終召開考核會，由個人填寫總結并在會上進行述職，單位全體人員對其進行優秀、良好、合格或不合格的等次選擇，最后以員工等級得票多少確定最終考核結果。以上兩種考核辦法在設計之初，未考慮評價者“人情”因素，往往導致員工不認同考核結果，進而抵觸單位開展的整個績效管理工作。

三、完善事業單位績效評價的對策

（一）完善績效評價機制，提升績效評價認識

第一，要在單位成立績效評價乃至績效管理人員機構，明確各成員職責，做到任務到人。第二，制定規范化的績效評價制度，在績效評價環節中明確“誰來評”“怎么評”“評什么”“何時評”等問題。第三，要將業務工作流程與績效評價有機結合，既要開展單位業務，也要注重績效評價的促進功能。第四，開展績效管理知識專題培訓，加大學習宣傳，讓參與者了解績效管理的目的，提升參與者樹立責任和公正意識。

（二）自上而下分解確定指標，多維度量化指標標準

事業單位在進行績效評價指標設置時，一般應對單位目標任務進行分解，再結合單位內部各崗位職責分工，有針對性提取關鍵績效指標。指標不宜“求多”，但在覆蓋重點任務維度上應該“求全”，特別是在公眾服務類指標上，要在組織的各層面進行分解落實,以體現事業單位公共服務屬性。考評標準上應當盡量在時間、數量、質量、成本等四個維度上進行數字量化，使得考評指標能帶上“敏感性”，即可區分出低效率和高效率員工。確實無法開展量化考評的，應該制定出多等級描述性標準，明確描述基本標準和卓越標準的區別。在制定績效指標和標準時，還應注意開展員工溝通，廣泛聽取員工的意見建議，開展協商，在績效任務制定上努力達成一致。

（三）結合實際，優化選擇評價主體和評價周期

擴大績效評價主體范圍，采用360 度評價法，全面獲取績效評價信息，提升績效評價的公平性和客觀性。在具體操作時，可以通過自我評價、同事評價、管理人員評價、績效評價部門評價、公眾評價等，全方位地開展績效評價。在考評公眾服務指標時，可以從事業單位工作服務對象中隨機抽選評議員，每季度組織一次對事業單位工作人員的評議。另外，在獲取員工工作業績信息手段上，可以探索運用大數據技術，綜合分析事業單位所在地區群眾服務或信訪網站以及政府門戶網站、主流媒體公共論壇等平臺的有關數據，多角度獲取工作業績信息。

為解決績效評價周期過長的問題，事業單位可根據自身情況采取年終考核與平時按月績效評價相結合的綜合性考核方式，季度匯總一次并建立問題臺賬，以此為年終考核提供數據參考，進而提升績效評價工作的真實性與準確性。重大項目主要指標，適合進一步細化為月度、季度目標，明確具體的責任人，并且建立內部監控機制，對主要指標績效運行、目標實現情況進行定期監控記錄。

（四）創新績效評價方法，科學合理劃分評價結果

事業單位在績效評價中應該選擇科學合理的績效評價方法。開展員工層面考核前，適宜由領導班子根據整個單位任務完成情況對部門開展考核，根據考核結果實行“部門個人聯動制”，即優秀部門可以獲得更多優秀員工指標。然后，在員工層面上，將考核結果按分數排序，實行“強制分布法”，即規定優秀、良好、一般、較差人員的比例。通過“部門個人聯動制”和“強制分布法”可以有效防范績效評價過于寬松或者過于嚴苛等問題。

四、結語

總之，績效評價在績效管理中十分重要，如果績效評價出現問題，管理者基于存在較大誤差的評價結果執行各種人力資源決策，那么績效管理效果難免會大打折扣甚至適得其反。只有結合實際情況建立科學的績效評價體系，才能保障事業單位績效管理工作實現可持續性發展，推動事業單位各項工作穩步前進。