基于勝任力模型的大學附屬醫院中青年管理干部培養體系研究*

劉紅雨,史美景

(揚州大學附屬醫院，江蘇省揚州市 225009)

中共中央關于《關于加強公立醫院黨的建設工作的意見》指出，公立醫院要堅持正確選人用人導向，把好思想政治關，注重專業能力、專業精神。要健全干部培養教育、交流鍛煉和監督約束制度，完善考核評價體系。管理干部尤其是中青年管理干部是醫院管理專業化、科學化的關鍵，他們的管理能力和業務水平的高低直接決定醫院的發展質態。大學附屬醫院和普通公立醫院相比，醫療綜合實力更強，人才層次更高，綜合科研實力更強，醫、教、研協同發展要求更高，更需要一支具有國際視野，精通管理、熟悉醫療、具備良好溝通協調素質和創新能力的復合型管理干部隊伍。而目前國內大學附屬醫院中青年管理干部(以下簡稱“管理干部”)普遍存在著管理水平不高、培養流于形式、考核滯后等問題[1]，培養機制沒有成熟經驗或模式可參照借鑒。

創新管理干部培養體系，建立科學、規范、全面的培養機制，不僅是黨和國家對新時代醫院干部制度改革提出的要求，更是健全現代醫院管理制度，推動實施健康中國戰略的應有之義[2]。本研究在系統梳理國內外管理干部培養相關研究基礎上，針對大學附屬醫院管理干部培養現狀和問題，結合研究者所在醫院實際情況，將勝任力這一人力資源管理新工具引入到管理干部培養中，并基于勝任力模型構建大學附屬醫院管理干部全生命周期培養體系。

1 醫院管理干部培養現狀

1.1 醫院管理干部培養缺乏系統性

揚州大學附屬醫院管理干部大多來自臨床一線，具備扎實的醫學知識和豐富的臨床經驗。但多未經過系統、全面的管理學培訓，缺乏現代醫院管理所需的經濟學、心理學、人力資源管理等理論知識和管理技能，日常管理工作多憑借以往經驗或照搬文件規定[1]，而且衛生技術人員難以割舍的專業情結使大多數管理干部難以平衡業務工作與管理工作的關系[3]。管理干部培養所涉各個環節缺乏有效整合，理論培訓與管理實踐相脫節[4]，培養方向與醫院戰略發展目標相脫節等問題比較突出，專職管理干部普遍缺乏職業安全感，“管理是一門科學，管理出效益”更多是一種口號。

1.2 醫院管理干部培養缺乏針對性

醫院領導多看重衛生技術人才創造的直接經濟效益而忽視管理干部所產生的潛在效益，片面認為醫院的發展歸功于一線衛生技術人員診療活動。醫院對衛生技術人才培養極為重視，近年來相繼出臺了“揚帆計劃”“卓越計劃”等人才培養計劃，已形成了比較完善的制度保障和強力的經費支持；而管理干部培養多基于通用能力，沒有根據管理干部的履歷、崗位特點、業務專長進行科學的需求分析和培養規劃。

1.3 醫院管理干部培養考核缺乏客觀性

經過多年積淀和建設，衛生技術人員的考核結果與職稱聘任和待遇兌現等直接掛鉤，已經形成了一整套定性定量相結合、定量指標為主的考核制度；而管理干部培養成效多從“德、能、勤、績、廉”等方面進行定性考核，缺乏科學合理的考核體系，考核結果缺乏客觀性[4]，無法有效支撐干部提拔和和職務晉升，“能上能下”無從談起[1]。

2 醫院管理干部勝任力模型構建

2.1 勝任力研究概況

勝任力是指能區分工作中表現優異者與一般者，反映個人動機、自我形象、特質、態度或價值觀、知識和行為技能，具有可測量性和預測性的深層次特征[5-6]。勝任力模型可概括為擔任某一特定職務所需要具備的勝任特征總和，即該職位表現優異者綜合勝任特征結構。勝任力基于績效和工作行為特征來尋找核心能力，為人力資源管理提供一種全新的方法和視角，在國內外醫藥衛生領域越來越受到重視。但目前在國內醫療衛生管理領域的研究和應用還剛剛起步，多處于理論探索階段，高水平成果和可供借鑒的經驗還比較少[7]。而且現有勝任力研究多面向衛生機構管理者通用能力，沒有考慮到不同級別醫院的管理干部所應具備的勝任力之間存在差異，制約了勝任力模型在管理干部培養和能力建設中的應用。

和現有管理干部培養模式相比，基于勝任力的管理干部培養具有以下優勢：(1)更具戰略性和全局性。基于勝任力的管理干部培養不僅要立足于崗位對勝任力的當前要求，更要從戰略層面上滿足醫院未來10到15年對人力資源勝任力的要求。有助于確定優先培養項目，集約化配置培養資源，爭取管理干部培養投資的收益最大化，并實現醫院和管理干部個人的雙贏。(2)更強調針對性和個性化。基于勝任力的培養將管理干部置于個人—崗位—醫院匹配的框架中，通過勝任力模型構建與分析，個人與優秀管理干部的差異一清二楚，培養方向更加明確和清晰，培養措施更具針對性和個性化。(3)更注重科學化和客觀性。基于勝任力的管理干部培養改變了管理干部“重使用、輕培養”的現狀，實現了從關注管理干部工作表現為主到關注管理干部成長全過程的轉變，有助于構建一整套精準、高效，覆蓋各階段、多維度的管理干部培養體系[8]。

2.2 研究對象

本研究的中青年管理干部，指院內年齡在45周歲以下，臨床醫技科室、職能部門從事管理工作的中層干部。

2.3 研究方法

2.3.1 文獻研究法。系統檢索和整理管理干部培養和勝任力相關文件和文獻材料，初步確定公認的管理干部勝任力要素，構建理論框架。

2.3.2 問卷調查法。參照國家、醫藥衛生系統對管理干部素質能力總體要求，基于文獻研究確定的勝任力關鍵要素編寫問卷，對全院管理干部進行調查，獲取管理勝任力有效數據和培養需求。調查問卷包括3個維度18個問題，采用Likert五級評分法。共發放問卷98份，回收問卷94份，其中有效問卷92份，問卷有效回收率為94%。

2.3.3 行為事件訪談法。對醫院近5年40名年度考核優秀的中青年管理干部進行訪談，根據其工作中最有成就感或者挫折感的關鍵事例的陳述與分析，確定關鍵勝任力特征。

2.3.4 德爾菲法。采用Delphi法共兩輪征詢7名專家(包括醫院領導、揚州大學和南京醫科大學衛生管理教授)的意見，對前期研究獲得的勝任力要素整合提煉，最終確定各要素并賦予分值。

2.4 基于勝任力的模型構建

根據以上研究，最終基于3個層次(基礎層次、綜合層次、創新層次)、7種核心特征(文化認同、自我管理、規劃執行、團隊發展、溝通共贏、前瞻決策、突破創新)構建大學附屬醫院管理干部勝任力模型，見表1。

表1 大學附屬醫院中青年管理干部勝任力模型

3 中青年管理干部培養體系建設和實證研究

揚州大學附屬醫院創建于1960年，是江蘇省教育廳、衛健委共建單位，致力于成為特色鮮明、區域知名的高水平醫院。歷經60年建設與發展，已成為一所集醫療、教學、科研、急救、預防、康復為一體的綜合性三級甲等醫院。醫院實行一院兩區一體化管理，核定床位1 600張，開放病區36個。醫院設立一級科室48個，二級科室46個，三級科室9個，在職員工2 100余名。在上級和醫院黨委的大力支持下，本研究在構建管理干部勝任力模型基礎上，結合管理干部成長的自然規律，將勝任力模型與管理干部培養過程結合，制定《揚州大學附屬醫院中青年管理干部培養規劃》，以勝任力作為考量指標應用于選拔、培養、考核等環節，驗證管理干部培養體系的實用性、可測量性和可操作性。

3.1 量化選拔

本研究所構建的勝任力模型為管理干部選拔提供了重要依據，優化了管理干部選拔模式和流程，使以往較為主觀的選拔方法轉變為更為客觀、可量化的選拔方式[9]。醫院黨委依托勝任力模型進行了新一輪管理干部選拔工作，參照事業單位公開招聘流程，在選拔環節以勝任力為依據設置相應的準入分值，以確定管理干部選拔標準。擬選拔對象基于個人履歷、工作成效和選拔專家現場提問進行答辯，由院領導、中層干部、院外醫院管理專家學者等組成的選拔委員會進行打分并現場公布成績，分數高于70分方可進入干部考察程序。

3.2 差異培養

院黨委制定管理干部培養的結構框架，在培養內容上做到理論學習與實踐能力培養相結合原則[10]，培養方式上做到院內培養與院外培養相結合原則。確定中層正職、副職和青年骨干三類人員為培養對象，不同環節側重培養不同的勝任力要素并對每位人選的薄弱點采取差異的培養方式，以提高培養的針對性和有效性。管理干部的成長需要一套科學、有效培訓體系強力支撐。在上級部門的大力支持下，我院依托院黨校成立了管理干部培訓學院，設立管理干部專項培訓經費，以勝任力要素為依據，通過遞進式的管理知識培訓、實踐能力訓練和輪崗交流，在不同培養階段側重不同的勝任力要素培養，確保培養目標的順利實現[11]。同時也充分挖掘院外培訓資源，鼓勵和支持中青年管理干部攻讀工商管理碩士(MBA)、公共管理碩士(MPA)、公共衛生管理碩士(MPH)以及其他專業的碩士和博士，提升學歷層次以及管理研究能力；積極爭取江蘇省衛生國際交流支撐計劃資助等政府項目，選派更多的優秀中青年管理干部赴發達國家或地區醫學中心或科研院所研修學習。選派重點培養管理干部到困難多、問題多、矛盾多的部門和一線進行輪崗交流，輪崗期間要求結合本職工作和培養體會，撰寫醫院管理類論文；全面提高管理干部的政治素質、工作水平和處理復雜問題的能力。

3.3 科學考核

醫院基于勝任力模型進一步明確管理干部相關崗位目標職責，尤其是培養期內目標任務，細化至醫療、教學、科研等各項指標，充分發揮目標任務的導向、激勵和整合作用。采用360度評價方法，探索跟蹤考察制，通過日常觀察、民主測評、支部評議和年度考核等方法定期分析、綜合考量管理干部成長動態，多角度獲取培養對象在醫院的工作表現[8]，考核結果與獎懲、聘任掛鉤，初步建立了管理干部考核動態管理機制[12]，在此基礎上系統評價該培養體系對表現優異者與一般者的區分效度。

表2 基于勝任力模型的大學附屬醫院中青年管理干部綜合考核評分排名(前5名)

結果表明兩年來基于勝任力的管理干部綜合考核排名，和醫院實際情況基本相符，排名靠前的管理干部均為近年來因工作業績突出屢受表彰、處于醫院改革發展的前列者和年度例行考評優秀者；說明該培養體系的評價指標區分度較好，初步驗證了該培養體系具備較強的實用性、可測量性和可操作性。

3.4 結果應用

基于綜合考核結果，60分以上者納入下一輪培養周期。確認90分以上的5人已培養成熟，經院黨委綜合考量和個人雙向選擇后，確定為院級后備干部或提拔為臨床醫技科室、職能部門正職；80～90分的管理干部作為2021年醫院中層管理干部集中調整的首要提拔人選。60分以下者由分管領導約談，幫助其分析原因，改進工作；連續兩年考核低于60分，績效下浮5%；連續三年考核低于60分，予以免職或取消換屆競聘資格，退出培養體系。

4 大學附屬醫院管理干部培養體系實施效果的評估

通過培養效果評估，有助于及時發現醫院管理干部培養實踐與目標之間的差距，推動培養質量持續接近預定目標，而且評估結果的及時反饋也會為醫院不斷改進培養體系和管理干部認識自身收獲提供有效依據。本研究采用國際通用評估工具——柯氏四級評估模式對管理干部培養體系進行探索性評估[13]，選取反應層和績效層兩個層次，初步評估結果表明作為培養對象的管理干部認為培養體系科學合理，對培養過程參與度較高，對整體培養效果滿意度較高，有效推動了醫院管理績效的持續改善。醫院在2019年全國三級公立醫院績效考核中名次較2018年大幅躍升，上升20位，這一成績的取得很大程度上得益于醫院以基于勝任力模型的中青年管理干部培養為抓手，以三級公立醫院績效考核和勝任力要素等各項要求為導向，不斷完善現代醫院治理體系，持續改進。

本研究基于勝任力模型所構建的大學附屬醫院管理干部培養體系，創新了管理干部培養的模式，為同級同類醫院提供了可借鑒的經驗。但所進行的實證研究主要基于單個醫院的實踐，諸如如何提高中青年管理干部勝任力模型的廣泛適用性和模型的進一步細化等問題，還需在以后研究中進一步優化和完善。