設計院牽頭的EPC 項目聯合體運行管理效果提升探究

魏海楠

（中鐵工程設計咨詢集團有限公司，北京 100055）

0 引言

近年來我國各級地方政府及建設工程行政主管部門相繼出臺支持性政策，推進總承包（EPC）模式的發展和應用。在該模式下，通過組建設計、采購、施工深度融合、高效運行的團隊，最大化優化配置各資源要素，合理控制質量、進度、成本，可實現工程建設過程高效運轉，工程實施效益顯著提高[1]?！吨腥A人民共和國民法典》第七百九十一條規定，發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，從法律層面上支持建設工程總承包模式應用。根據國家接連出臺的政策導向，加之全球市場一體化，經濟全球化信息化進程加快，EPC 模式因其天然的優越性將成為建筑市場的主推模式之一[2]。

基于上述EPC 模式之下，由于設計階段在整個建設工程實施過程中的龍頭地位優勢和全生命周期的投資控制優勢，設計院在EPC 項目聯合體中的主導作用愈加突出。在EPC 項目的實際內在需求激發之下，由設計院牽頭的EPC 項目聯合體形式應運而生，且逐漸被行業及市場接受和推廣。

設計院牽頭EPC 項目聯合體的形式，目前發展尚處于初級階段。理論上而言，設計院為知識密集型企業，核心技術人才聚集，其專業技術優勢是EPC 項目可以產生效益的重要因素。然而在實際的工程建設過程中，設計院較之傳統施工企業缺乏現場施工及管理經驗，設計圖紙與施工現場實際脫節，加之設計院作為牽頭人，其盈利點僅為設計費及總承包管理費，在工程全部費用中占比較少，與其聯合體牽頭人的責任不匹配。因此聯合體運行管理過程中會出現責權界限不明確，各自實施各自內容，各環節界面不清晰，管理混亂等問題。這說明在我國建筑市場中，設計院牽頭EPC 項目聯合體的形式發展還不夠成熟，聯合體各成員單位參與主體的意識均還存在一定的缺點。

1 設計院牽頭聯合體的特點

EPC 項目強調設計、采購、施工深度融合。由設計院牽頭組成的EPC 項目聯合體具備如下特點。

（1）由設計院牽頭組成的EPC 項目聯合體中，設計及基于設計圖紙的項目管理貫穿于項目的始終，且對項目正常運轉及關鍵節點的突破起到決定性的作用。

（2）由設計院牽頭組成的EPC 項目聯合體中，設計院可充分發揮其主觀能動性開展優化設計。在EPC 項目中，業主單位與聯合體簽訂合同，并將聯合體協議納入備案。在聯合體協議中明確設計院為聯合體的牽頭方，并將設計、采購、施工、試運行等各階段工作內容明確分工。由設計院作為EPC 項目聯合體召集人，整體負責投標前決策、完成投標文件編制及遞交、中標后合同談判和簽署、項目整體的對外接口管理、聯合體內部成員組織協調等內容。因EPC 項目大多簽署總價包干合同，業主單位對項目的具體環節不會過多干涉，只會進行適當的監管。在此條件之下，設計院作為牽頭單位的主觀能動性被大大激發出來，積極運用自身的專業技術優化設計，有效降低工程造價，獲取利潤空間。

（3）設計院作為聯合體牽頭單位的EPC 項目，對項目成本和進度控制提出了更高的要求。設計院需在投標前對項目做好精確的策劃。在項目實施過程中由于非業主責任的設計變更、工程量增減甚至缺項漏項導致的成本增加和工期延遲，業主單位一般不予受理，該部分風險將由聯合體單位遵照聯合體協議分工而共同承擔。

（4）設計院作為聯合體牽頭單位的EPC 項目，業主單位將大部分風險轉移到聯合體單位上，加之大多數EPC 工程工藝技術復雜，不確定因素較多，隨時有可能面臨未知因素導致的風險。對于設計院而言，人員資金體量較小，較之傳統施工單位抗風險能力較差，如何在波詭云譎的總承包建筑市場中站穩腳跟成為至關重要的考驗。

此外，聯合體這一組織模式，存在著先天的因項目臨時組建的屬性，注定其機構運作穩定性較之獨立中標單位較差，究其原因是聯合體成員為具體項目而臨時組合，各參與成員經營管理模式有所區別，素質參差不齊，沒有真正融合為一個整體，無法發揮“一加一大于二”的效益。

2 運行管理效果提升建議

設計院作為聯合體牽頭單位的EPC 項目雖在一定程度上具備優勢，但該模式在我國方興未艾，尚未形成完整可靠的執行體系，傳統設計院在轉型過程中“摸著石頭過河”，對風險的認知和把控能力不足，工程實施過程中易造成不可逆的損失。在中國裁判文書網查詢發現，設計院作為聯合體牽頭的EPC 項目涉訴案件近年來從2011 年的2 件，提升至2020 年的1049 件，至2021年有所回落，總體呈現逐步攀升的趨勢，如圖1 所示。

圖1 設計院作為聯合體牽頭的EPC 項目涉訴案件數量

細究其中大部分案件皆工程進展過程中遭遇先期未遇見之因素導致的。這其中一方面歸因于我國建筑市場的蓬勃發展，另一方面也警示設計院完善管理體系，制定科學的風險規避與分擔對策[3-4]。以下對設計院牽頭組成的EPC 項目聯合體潛在的不足提出3 點運行管理效果提升建議。

2.1 優化聯合體對象選擇

聯合體模式承包EPC 項目，其核心特點是將聯合體所有合伙伙伴的優勢整合，提升整體競爭力。設計院作為牽頭單位，其整體負責對外接口管理和對內組織協調，也就是說設計院要從聯合體的合作伙伴中有針對地選擇，從眾多候選對象中進行決策。建議設計院對選擇聯合體的合作伙伴成員時采用SWOT 分析法，將內部因素strength（優勢）、weakness（弱勢）和外部因素opportunity（機遇）、threat（隱患）有機結合開展分析。構造SWOT矩陣，逐一分析潛在合作伙伴，將那些項目推進有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。通過以上操作，找出選擇合作伙伴的關鍵點，輔助設計院進行聯合體對象選擇的決策。

2.2 優化收益分配，建立風險分擔機制

收益分配機制和風險分擔機制為聯合體協議中的重要內容。在傳統的建設工程實施模式下，設計階段雖為整個工程實施的靈魂所在，但是收費占比確只占極小的份額，一般不超過工程費用的3%。一般認為，設計費用相對于施工費用而言，在整個項目報價所占的比例較小，但其對工程造價的影響可達75%以上，如圖2 所示。

圖2 EPC 項目各階段交叉及成本關系

而設計院作為牽頭單位的聯合體中，設計院需要轉變思路，向管理型的總承包單位轉型，摒棄傳統設計院部分設計人員“怕擔責”，采取保守設計，過分追求設計的可靠性，與EPC 模式的初衷背道而馳。

（1）建立聯合體內部約束與激勵機制。圍繞項目管理的三大因素即質量、進度和成本，在聯合體內部制定約束與激勵機制。該機制需對項目付出努力水平及投入資源更多的一方給予更多激勵，對于消極合作，甚至違約的一方進行嚴格的懲罰措施。在聯合體中引入“懲罰額”和“分配系數”以約束和激勵各成員積極合作，提高整體的主觀能動性。按照權責關系行使權力與義務，增強凝聚力，充分激發團隊意識，攜團隊之力共同進行項目優化，實現聯合體收益最大化。

（2）建立聯合體內部合理的風險分擔機制。EPC 工程建設生命周期中存在著許多風險因素，貫穿于聯合體運行每一階段，這些風險不可直接度量，卻直接影響聯合體各方收益，甚至可能導致不可逆的嚴重后果。設計院在聯合體組建之時，即應該約定所承擔風險責任的上限[5]。為了盡量減少合作失敗，必須在項目前期就著手風險管理。簽訂責權利明確的聯合體協議，建立完善的風險分擔機制，明確各方的風險責任，減少矛盾，自覺預防和規避風險，提高總承包聯合體對抗風險能力，促進項目完成，獲得相應的收益。

2.3 聯合體內部管理優化

對于設計院牽頭組成的EPC 項目聯合體而言，其聯合體管理與以往的設計管理有很大差異。類比企業運營管理來看，聯合體運行管理過程是一個投入、轉換、產出產品和服務的過程，是一個組織維持勞動或價值增值的過程，運行管理必須考慮如何對這樣的組織運行活動進行規劃、組織、控制和有效的優化，是對項目的全生命周期的集成管理。結合EPC 項目的特點，其管理也需要圍繞工程質量、進度及成本展開。傳統的設計管理模式需要與施工單位的管理相結合，建立并完善出一套屬于設計院特有的牽頭聯合體管理體系。通過內部管理的優化，提升運行管理效果，在以下3 個方面提出建議。

（1）設計院充分發揮知識密集型單位的技術優勢，改進頂層設計，從被動管理向主動管理轉型轉變。在向總承包管理型單位轉型的過程中，培育有工程經驗及有EPC 項目管理思維的全方位管理人才，該類人才需善經營、通技術、精管理、熟法律。設計院需要重視對總承包管理的研究，勤于學習，精于實踐，建立起完善的項目管理體系，培養資源整合、計劃管控和專業管理的基本能力，不遺余力鼓勵傳統設計技術人才向復合型管理人才轉型。

（2）EPC 項目聯合體為一次性的臨時機構，組成聯合體的各單位在履行完總承包合同義務之后將解散并釋放本項目的相關資源投入到新項目中去。通過共同完成EPC 項目，總包聯合體伙伴可在磨合中發展成長期戰略合作伙伴，建立良性而穩定的利益共同體，以備有新項目發生時減少磨合時間，提高溝通效率。這也需要雙方建立起良好的信任機制，尊重各自單位文化的差異和利益出發點的同時，關注合作伙伴共同的效益，樹立共同的遠景目標。

（3）設計牽頭的EPC 項目聯合體在明確設計的龍頭地位的同時，也要建立交叉融合的項目機構，減少審批流程，暢通聯合體內部的信息溝通渠道。建議成立聯合體成員委員會，由聯合體各成員單位領導層組成。從務實角度出發解決工程項目推進過程中出現的實際問題。成立例會制度及各機構負責人通信簿及往來記錄可追溯制度，實現信息高效管理。對于重難點項目或工藝技術復雜、交叉程序較多的項目，牽頭方可以依托技術手段構建BIM 信息平臺，基于集成管理，通過參數化模型整合各項信息，在EPC 項目全生命周期中及時插入提取、更新和修改信息，進行交互共享，實現全過程協同控制，以達到消除聯合體各方信息壁壘，對信息加以高效處理及應用的目的。

2.4 案例分析

山西朔州地區某鐵路專用線改造工程為某央企鐵路行業設計院和某鐵路行業央企施工單位組成聯合體承攬的EPC 總承包項目。該項目開工時間為2020 年3 月1 日，計劃工期6 個月，改造目標為完成既有鐵路到發運量的增加和裝卸效率的提升。具體改造內容為延長既有裝車站鐵路到發線有效長度，增設煤炭定量裝車漏斗等工程。為保證供暖季到達時采購方的煤炭消費需求，該項目工期十分緊迫。然而在該項目的實施過程中，由于各種客觀原因疊加，導致項目實際進度較計劃進度有所滯后，且因該區域地質條件復雜，已開挖的路基邊坡出現坡頂局部坡體沿結構面坍塌，錯滑的現象，工期正值雨季，此段坍塌如不及時進行處理，在多種外部因素的作用下，極易造成更大范圍的塌方，阻塞周邊河道及營運鐵路，造成難以估量的損失。在此種危急情形下，設計院迅速做出決策，制定了如下措施。

（1）與施工單位簽訂趕工及整改協議，設定趕工獎勵及懲戒方案，建立了T=φ（Q，P，C）即綜合評分與質量（Q）、進度（P）、成本（C）考評情況掛鉤的獎懲體系。

（2）迅速成立項目保開通領導小組，分析當前項目機構（圖3）運行管理的弊端，認為既有項目組織機構各方保持了較高的獨立性，導致溝通路徑長、成本高，人力、運維資源共享程度低，各項目環節易產生脫節，難以實現資源的優化配置，不能有效發揮聯合體的“一加一大于二”的效益。根據自我分析，提出要迅速建立聯合體內部的暢通的信息溝通渠道的思路。根據領導小組決策，建立了交叉融合的項目機構（圖4），保證深化設計和變更設計能第一時間傳遞到施工現場，同時及時開展技術交底、基槽驗收等工作。此外，建立了項目盯崗輪班制度，成立聯合體成員委員會全力負責相關保障事宜。

圖3 傳統聯合體項目部組織機構

圖4 交叉融合的聯合體項目部組織機構

通過上述一系列舉措，極大地調動了施工方的積極性和設計施工溝通的效率，施工方通過投入更多的人力、物力、財力對潛在的大規模塌方危險進行了搶修，設計團隊進駐現場提供服務，在協同配合下搶回了寶貴的工期，確保了項目的整體進度。

3 結論

（1）在我國建筑市場中，設計院牽頭EPC 項目聯合體的形式發展還不夠成熟，尚未形成完整可靠的執行體系，傳統設計院在轉型過程中“摸著石頭過河”，對風險的認知和把控能力不足，聯合體各成員單位參與主體的意識均還存在一定的欠缺。

（2）從設計院角度，可通過優化聯合體對象選擇、優化收益分配，建立風險分擔機制、聯合體內部管理優化等方面提升運行管理效果。

（3）通過工程案例分析，本文提供的升運行管理效果的建議行之有效，可為其他設計院牽頭EPC 項目聯合體提供實踐依據。