基于BSC的NT糧油公司戰略績效評價體系構建

儀秀琴 李振華 陳桂英

摘 要：糧油行業不僅在我國經濟中處于重要地位，而且承擔著國計民生的重任，糧油是國民日常生活不可分割的部分，糧油行業的發展助力國家繁榮穩定。在競爭激烈的行業環境之中，企業戰略決定其未來發展格局，而BSC作為戰略管理工具，可以搭建戰略制定與戰略執行的橋梁，助力企業的戰略實施，發揮戰略引領未來發展的作用。在本文中，通過分析NT糧油公司所處環境與戰略績效評價問題，并根據公司使命愿景與戰略目標，繪制NT糧油公司戰略地圖與選取關鍵業績指標，并提出基于BSC的戰略績效評價體系的保障措施，為企業提升核心競爭力，以及做出客觀戰略績效評價提供借鑒。

關鍵詞：戰略績效評價;BSC;戰略地圖

一、引言

隨著經濟轉型，我國糧油行業經濟發展從高速轉向平穩，需要糧油企業制定符合自身高質量發展戰略。NT糧油公司作為國企及糧油行業領頭羊之一，搶抓國家“培育具有全球競爭力的世界一流企業”及母公司實施高質量發展工程體系等戰略機遇，強化戰略引領，聚焦主業發展。但隨著戰略調整，現存戰略績效評價體系卻存在著結構、指標設計等不足。

劉俊勇、孟焰和盧闖（2011）發現，BSC可將企業戰略與評價指標有效關聯在一起，搭建戰略制定與戰略執行的橋梁，讓戰略真正落地。宋紅玉和沈菊琴（2015）、劉俊勇、葉似劍、余晶和孫瑞琦（2018）、白勝、徐玲芳和湛敬蓉（2019）都認為，BSC已經從業績評價工具演化為戰略管理系統，可確定關鍵業績指標，并且指標之間具有因果關系。綜合專家學者研究成果，通過實地走訪調研，根據NT公司愿景及戰略績效評價現狀，構建基于BSC的公司戰略績效評價體系，為企業提升核心競爭力做出客觀戰略績效評價提供借鑒。

二、NT糧油公司戰略績效評價問題

1.戰略績效評價組織缺乏戰略管理功能

戰略績效評價組織是企業管理部，負責集團總部各部門、員工及下屬子公司的戰略績效評價，母公司負責集團總部的戰略績效評價，NT糧油公司并未對其自身戰略實施結果進行具體評價。隨著戰略轉型，集團從依靠擴大規模占領市場，到依靠高質量產品維持市場份額，高質量發展是集團未來發展方向。但由于缺乏戰略管理功能，企管部未對戰略實施結果進行整體評價，無法具體了解公司戰略的整體完成情況，以及針對企業發展與戰略調整提出相應建議。

2.戰略績效評價指標選取不恰當與發現問題針對性不足

選取戰略績效評價指標是根據母公司主要考核指標與本公司關注指標，并未通過戰略地圖分解公司戰略目標，根據分解目標選取關鍵指標，未深挖各指標之間邏輯關系;過度關注財務結果指標，對非財務指標關注不足;也無法根據評價結果發現問題根源所在。這導致指標選取不恰當及發現問題針對性不足。

3.戰略績效評價反饋不準確不及時

集團各部門及子公司的戰略績效評價反饋共分為三類，分別是每周工作總結，匯報本周重點工作完成情況;每季度召開經濟分析會，分析戰略完成情況;每年度召開職工代表大會，分析戰略完成情況及調整未來戰略規劃。隨著5G及大智移云時代到來，信息處理變得更靈活、更及時、更準確，管理層進一步加深對信息數字化的重視。公司正全面邁入數字化轉型，公司員工也充滿熱情，使得數字化轉型進度加快，為戰略反饋更準確、更及時打下堅實基礎。但公司尚處于數字化轉型初期，僅有部分系統完成升級，尚無法及時將各個部門及子公司信息進行數據口徑統一、數據匯總分析與數據共享，導致管理層無法及時了解企業經營情況并作出戰略反饋，使得戰略反饋存在滯后性與誤差。

三、基于BSC的NT糧油公司戰略績效評價體系構建

1.戰略地圖繪制

NT糧油公司未來五年的戰略目標是聚焦大豆主業，對標世界一流，到2025年部分企業上市，實現銷售收入700億元與品牌價值700億元，形成以大豆產業鏈為基礎的國際糧油食品綜合運營商。

根據NT糧油公司的使命、愿景及戰略規劃，通過逐層分解目標繪制出四維度戰略地圖。通過四維度之間層層遞進的因果關系，最終達成公司愿景、使命與戰略目標。首先，學習與成長維度是順暢運轉內部流程的百寶工具箱，通過人才、組織與技術輸送，為企業內部流程的運轉提供基本保障;其次，內部流程維度是維系客戶關系的強力粘合劑，通過內部流程的高效管理，為客戶維度提供相應的支持;再者，客戶維度是提升財務成果的絕對支持者，通過客戶購買企業產品，為企業創收提供強勁動力;最終，財務維度是企業生存發展的根本，也是公司經營結果體現，在實現長期股東價值最大化的同時，反過來加大其余維度的資本投入，形成一個良性閉環，朝著公司使命愿景與戰略規劃穩步前行。

2.關鍵業績指標選取

根據戰略地圖及各細分戰略目標，以及實地走訪調研、文獻查閱與訪談管理層等方式，確定關鍵業績指標。

（1） 財務維度

①提高長期股東價值

品牌價值越高，排名越靠前，該品牌市場競爭力與企業發展潛力越強，能實現目標;總資產利潤率越大，公司資產利用效果越好，盈利能力越強，企業未來發展潛力越大，能實現目標;銷售利潤率越高，企業獲利空間越大，但NT糧油公司該指標較低，無法實現目標。最終，確定關鍵指標是品牌價值與總資產利潤率。

②成本控制

成本利潤率越高，利潤就越大，成本控制越好，企業經濟效益越好，能實現目標;原材料成本占比越大，成本控制能力越弱，在NT糧油公司的原材料成本占比達九成以上，且缺乏大豆定價權，無法實現目標。最終，確定關鍵指標是成本利潤率。

③提高收入

線上銷售收入越高，提高收入作用越明顯，但NT糧油公司線上銷售規模小，無法對公司整體銷售收入造成實質性影響，無法實現目標;食品板塊銷售收入增長率越大，提高收入效果越明顯，NT糧油公司食品板塊收入占公司總收入5%，將是公司未來主要收入來源之一，并且在所有板塊中其利潤率最高，其利潤占總利潤15%左右，能實現目標。最終，確定關鍵指標是食品板塊銷售收入增加率。

（2） 客戶維度

①提高客戶粘性

客戶推薦度越大，客戶對該品牌的推薦力度越大，NT糧油公司的客戶推薦度在行業中位居前列，能實現目標;客戶忠誠度越大，客戶對該品牌的忠誠度越高，NT糧油公司的客戶認可度在行業中位居前列，能實現目標。最終，確定關鍵指標是客戶推薦度與客戶忠誠度。

②推升品牌形象

客戶總體滿意度越大，客戶對該品牌的認可度越高，NT糧油公司的客戶總體滿意度在行業中排名靠前，能實現目標;市場占有率越大，其占據市場份額越多，但NT糧油公司的食用油的市場占有率不高，無法實現目標。最終，確定關鍵指標是客戶總體滿意度。

③提高服務質量

投訴客戶滿意度越高，客戶對服務質量越滿意，NT糧油公司設有專門投訴處理機制，根據投訴意見對相關問題及時進行整改，能實現目標。最終，確定關鍵指標是投訴客戶滿意度。

（3） 內部流程維度

①上游供應鏈管理

產能利用率越高，生產能力利用越充分，經濟發展質量越好，NT糧油公司產能利用率有待提高，有助于企業高質量發展，能實現目標;參股/并購/租賃供應鏈相關環節企業越多，越能加強對供應鏈上下游的管理，確保上游供應鏈管理供給穩定，但NT糧油公司并購與租賃未涉及供給端環節企業，無法實現目標。最終，確定關鍵指標是產能利用率。

②提高核心競爭力

新品研發量越多，創新能力越強，企業越有活力，未來發展潛力越大，NT糧油公司每年都有創新成果，為企業創新發展提供技術支撐，能實現目標;產品質量升級項目量越多，提高產品質量能力越強，NT糧油公司通過產品質量研發，為企業發展提供動力，彰顯企業核心競爭力，能實現目標;研發費用增加額越高，新產品或質量升級項目就可能越多，但NT糧油公司研發費用占銷售收入比率不足且數額少，短期內無法實現目標。最終，確定關鍵指標是新品研發量與提高產品質量項目量。

③風險管理

適度的風控人員占部門比，讓風控專員更清楚如何降低其部門存在的風險，NT糧油公司目前剛成立風險管理部門，需要了解各部門具體風險及各部門成立風險專員，能實現目標;資產負債率越高，說明其償債風險可能越大，NT糧油公司該指標約為75%，但其經營狀況十分良好，該指標雖高，但其屬于重資產運營且資金鏈穩定，償債風險并不高，屬于正常現象，無法實現目標;應收賬款回款率越高，可減少資金無法收回風險，增強風險應對能力，NT糧油公司主要通過財務部定期核對往來賬，并明確責任人與獎懲制度;及時進行賒銷業務額度審查，確保賒銷客戶還款能力與賒銷額度相匹配;每月監控應收款流向及質量，對超過賒銷額度的客戶實行函證與催收;催收陳舊賬款，加大其回收力度，為公司挽回財產損失，降低資金流失風險，能實現目標。最終，確定關鍵指標是風控人員占部門比與應收賬款回款率。

④合規管理

稅金繳納越多，對社會貢獻越大，NT糧油公司每年都制定稅金繳納目標值，但這只是預估數，無法因為其未完成就說明其不合規，無法實現目標;食用油物價波動比率越低，對社會貢獻越大，越符合國家維穩方針，NT糧油公司通過期貨套保、基差點價等方式，對沖原材料價格波動，保持價格相對穩定，能實現目標。最終，確定關鍵指標是食用油物價波動比率。

（4） 學習與成長維度

①人力資本

引進高級人才越多，企業發展前景越光明，NT糧油公司每年都大力招聘高精尖人才加入企業，不斷壯大企業高級人才隊伍，能實現目標;員工培訓次數越多，提升人力資本越明顯，因為疫情影響，NT糧油公司只能通過線上進行培訓，大大降低培訓效果，無法實現目標;適度的關鍵崗位輪崗比例，可以提高企業運行效率與復合型人才培養，NT糧油公司的關鍵崗位輪崗比率在7%左右，全力培養復合型人才隊伍，為企業培養高級管理人員做儲備，能實現目標。最終，確定關鍵指標是引進高級人才與關鍵崗位輪崗比例。

②數字化轉型

信息系統升級和建設越多，企業數字化轉型進度越快，NT糧油公司確立數字化轉型是企業未來發展方向，加大對該方面的投資，并且參觀學習美的集團先進的數字化轉型，結合企業自身處境，進行信息系統升級和建設，能實現目標。最終，確定關鍵指標是信息系統升級和建設。

③組織資本

定期的季度經營分析與戰略反饋頻次，讓企業更清楚企業實際情況、更及時調整戰略與實施戰略，NT糧油公司通過定期的季度經營分析與戰略反饋頻次，能實現目標;適度的管理人員績效工資占比，可以起到激勵作用，提高組織資本，NT糧油公司的管理人員績效工資占比為40%，可以激勵管理人員更加注重考核指標的完成，能實現目標。最終，確定關鍵指標是管理人員績效工資占比及季度經營分析與戰略反饋頻次。

3.NT糧油公司戰略績效評價體系

通過戰略地圖與BSC結合，訪談管理層與資料查閱，確定各關鍵指標，構建NT糧油公司戰略績效評價體系，使得戰略制定與戰略執行有效結合，讓戰略真正落地，引領企業未來發展方向。

四、基于BSC的戰略績效評價體系構建的保障措施

通過構建NT糧油公司基于BSC的戰略績效評價體系，為實施該戰略績效評價體系打下堅實基礎。但陳共榮、沈玉萍和劉穎（2014）和張繼德和許小崇（2014）都認為BSC的實施，需要高層管理者倡導、全員配合、中高層管理者的戰略性學習和全員基礎課程培訓，以及強大的信息系統。因此需要提出幾點保障措施，確保其順利實施。

1.領導重視、部門配合與員工參與

公司管理層重視基于BSC的戰略績效評價體系推行，為該體系實施更具推動力，減少推行過程中的阻力;部門相互配合與員工積極參與，會進一步助力該體系推行，讓評價體系實施更順利。

2.數字化轉型

數字化轉型是未來發展趨勢，企業應積極參與數字化轉型，否則終會被市場淘汰。數字化轉型讓企業的各種信息全部錄入系統，統一數據口徑，統一數據來源，數據獲取更容易更準確，預估非財務指標目標值更準確，戰略執行效果也變得更好。

3.BSC知識培訓

管理層、各部門領導與管理人員需要進行BSC的知識培訓。只有讓他們更深入了解BSC，才能更好地使用BSC，否則最后只是淪為績效評價的工具，而忽略了其更是戰略管理的工具。深入了解BSC，會讓管理層、各部門領導與管理人員能更好執行戰略目標，戰略反饋機制運轉更靈活，戰略調整更契合企業未來發展。

五、結語

通過構建NT糧油企業基于BSC的戰略績效評價體系，使公司戰略規劃實施更徹底。但作為動態戰略績效評價體系，企業需要根據實際數據、內外部環境變化與未來發展需要，做出及時且準確的戰略反饋與戰略調整。由于時間有限，實地走訪調研時間較短，對企業具體情況了解不夠深入，指標選取可能存在偏差。

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[8][美]卡普蘭，[美]諾頓，著.戰略地圖——化無形資產為有形成果[M].劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經濟出版社，2005.

作者簡介：儀秀琴（1968- ），女，漢族，博士，黑龍江八一農墾大學，教授，研究方向：成本與管理會計

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