建筑工程EPC總承包項目風險管理研究

鐘海榮

（上海建科工程咨詢有限公司，上海 200032）

1 引言

新型冠狀肺炎病毒疫情的到來，給我國的社會經(jīng)濟發(fā)展帶來了沖擊。為了應對新型冠狀肺炎病毒所帶來的挑戰(zhàn)，建筑行業(yè)等相關行業(yè)均積極地加入探索產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的征程中。建筑工程EPC 總承包模式的實施不僅能夠推動我國建筑行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，降低行業(yè)生產(chǎn)成本，還能夠縮小與世界建筑行業(yè)管理水平的差距。然而，建筑工程EPC 總承包模式在實施的過程中面臨諸多的問題，其中，風險管理問題尤為突出。缺乏有效的風險管控措施使得建筑工程EPC 總承包項目出現(xiàn)項目既定目標發(fā)生偏離的問題，從而對建筑工程EPC 總承包項目的順利推進造成干擾[1]。因此，開展建筑工程EPC 總承包項目風險管理研究是非常有必要的。

2 建筑工程EPC總承包模式的概述

建筑工程EPC 總承包模式指的是在建筑工程項目實施過程中將項目所涉及的環(huán)節(jié)進行拆解，將其劃分為設計、采購以及施工等相關工程環(huán)節(jié)，并將工程環(huán)節(jié)以“一攬子”的形式交予總承包方進行管控。為了保證建筑工程項目質(zhì)量，業(yè)主單位將與EPC 承包商簽訂承包合同，合同約定EPC 承包商需要承擔工程質(zhì)量、工程造價等相關職責，并對業(yè)主單位負責，實現(xiàn)建筑工程項目集約化管理的需要，避免建筑工程項目出現(xiàn)資源浪費等問題，從而推進建筑工程項目的有效落地。建筑工程EPC 總承包模式關系如圖1 所示[2]。

圖1 建筑工程EPC總承包模式關系圖

3 建筑工程EPC總承包項目存在的主要風險

3.1 投標風險

與建筑工程EPC 總承包模式不同的是，傳統(tǒng)的建筑工程項目承包活動開展過程中，招標單位需要對建筑工程項目進行全面的規(guī)劃，根據(jù)建筑工程項目的建設要求出具施工所需要的建筑工程項目技術圖紙以及工程任務清單。而投標單位則需要根據(jù)招標單位所提供的技術圖紙以及工程任務清單，并結(jié)合自身的成本管理目標提交工程任務報價清單。傳統(tǒng)的建筑工程項目承包活動中，業(yè)主單位與承擔單位之間的職責劃分十分明晰[3]。在建筑工程EPC 總承包模式下，EPC 承包商需要根據(jù)業(yè)主單位提供的技術標準以及項目用途來提交工程任務報價單，但是由于在事前缺乏完整的施工設計圖以及工程任務清單，EPC 承包商無法準確地核算建筑工程項目的人工費以及材料費等相關費用，容易出現(xiàn)實際報價與工程任務量不一致的現(xiàn)象，導致EPC 承包商面臨成本的不可控制性。此外，由于無法做到準確報價，EPC 承包商難以根據(jù)工程成本管控的需要來加強建筑工程項目施工進度以及質(zhì)量的有效管理，不利于建筑工程項目的正常開展。

3.2 設計風險

傳統(tǒng)的建筑工程成本模式下，建設單位、設計單位之間具有明確的分工，且需要共同對業(yè)主單位負責。而在建筑工程EPC 總承包項目下，設計單位則需要對EPC 承包商負責，根據(jù)EPC 承包商的要求編制設計方案，如果設計單位所編制的設計方案缺乏深度或質(zhì)量控制不夠，那么其所產(chǎn)生的損失則需要EPC 承包商自身來承擔。雖然我國大部分的設計單位建立了一套完善的設計質(zhì)量管理體系，但是由于受到設計人員自身的職業(yè)素養(yǎng)以及設計接口條件等因素的影響，所編制完成的設計方案在實施的過程中會出現(xiàn)設計條件不滿足施工條件等問題，不僅造成材料的浪費，還會出現(xiàn)頻繁的設計變更，干擾建筑工程項目的正常推進。

3.3 合同風險

建筑工程EPC 總承包模式下EPC 承包商需要承擔整個建筑工程項目的建設、設計等相關工作，導致EPC 承包商不僅需要簽訂施工合同，還需要簽訂設計等其他合同，繁多的合同增加了EPC 承包商的合同管理難度。如果EPC 承包商在簽訂合同以及管理合同的過程中，沒有在合同中明確職責劃分、解決存在歧義的合同約定事項，那么將會導致合同糾紛問題產(chǎn)生。此外，我國當前的合同管理水平較低，主要停留在合同管理的初級階段，缺乏精細化的合同質(zhì)量管理。再加上EPC 承包商自身的合同管理意識不強，使得EPC 承包商在后期的履約過程中會出現(xiàn)相關證據(jù)資料丟失等現(xiàn)象，給EPC 承包商在后續(xù)索賠爭議時埋下隱患[4]。

3.4 現(xiàn)場管理風險

現(xiàn)場管理風險指的是建設單位在開展建筑工程項目的施工活動中所涉及的成本、進度等相關事項的風險管控。在實際實施建筑工程EPC 總承包模式時，EPC 承包商由于受到自身的傳統(tǒng)管理經(jīng)營的影響，在開展建筑工程項目的建設過程中往往是“閉門造車”做自己的事情，難以建立一個“統(tǒng)一的指揮棒”，做不到對參與單位的利益進行合理平衡。為了能夠加強建筑工程項目現(xiàn)場的有效管理，EPC 承包商不得不投入大量的資源、資金等用于維持建筑工程項目現(xiàn)場秩序，增加了EPC承包商自身的風險管理隱患。

4 建筑工程EPC總承包項目風險管理措施

4.1 關注投標風險

為了能夠?qū)崿F(xiàn)投標風險的有效管控，EPC 承包商需要對投標階段的風險進行全面的分析，準確地識別投標報價環(huán)節(jié)的風險。因此，EPC 承包商在參與投標的過程中除了掌握業(yè)主單位提供的資料之外，還需要主動收集建筑工程項目相關的資源，并以此為基礎形成建筑工程項目風險備忘錄。為避免EPC 承包商在投標階段出現(xiàn)成本管控失效等問題，EPC 承包商還需要建立專業(yè)化的建筑工程項目風險管理部門，通過風險管理部門來統(tǒng)籌管理建筑工程項目投標等相關階段的管理工作，不斷整理EPC 承包商在投標階段中所面臨的風險管理問題，為EPC 承包商投標活動的開展提供風險預防指南，以便于EPC 承包商能夠明確投標風險涉及的環(huán)節(jié)以及應對措施。

4.2 關注設計風險

為了能夠切實有效地加強設計階段的風險管理，避免設計階段出現(xiàn)超概、設計錯漏等問題，風險管理相關工作人員應當從組織以及技術2 個環(huán)節(jié)開展設計階段風險管理工作，降低設計風險發(fā)生概率，避免出現(xiàn)頻繁性的設計誤差，給建筑工程項目的設計質(zhì)量造成負面影響。在此過程中，風險管理相關工作人員應當積極主動與設計部門聯(lián)系，根據(jù)建筑工程項目的要求，與設計部門共同編制設計制度，明確建筑工程項目的設計標準，制定合理的設計工操作流程，加強設計界面管理和接口管理，實現(xiàn)設計管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。當設計方案編制完，EPC 承包商需要將其提交至內(nèi)部的主管部門進行審核，確保物資采購價格以及設計標準等是否符合建筑工程項目的實際施工，降低設計變更問題的發(fā)生概率[5]。

4.3 關注合同風險

EPC 承包商應當意識到合同風險對于建筑工程項目實施的影響。因此，EPC 承包商需要提高內(nèi)部自身的合同管理質(zhì)量。根據(jù)建筑工程項目的具體工作環(huán)節(jié)分類歸檔相關的合同，特別是在職責劃分以及存在歧義的合同約定事項方面，應當制定相關的標簽，整理相關的佐證材料，為后期合同糾紛問題解決提供完善的佐證資料。此外，EPC 承包商還應當加強內(nèi)部的合同管理培訓。通過定期開展合同管理培訓的形式來提升相關工作人員自身的專業(yè)化水平，積極推動合同質(zhì)量管理朝著精細化的方向發(fā)展，增強全員的合同風險管理意識，為后續(xù)索賠爭議提供保障。

4.4 關注現(xiàn)場管理風險

在建筑工程EPC 總承包模式下，EPC 承包商應當要意識到建筑工程項目的現(xiàn)場管理內(nèi)容、原則以及主要風險等均發(fā)生了新的變化。為了能夠更好地滿足建筑工程EPC 總承包模式下的建筑工程項目的現(xiàn)場管理工作需要，EPC 承包商需要不斷提升自身的專業(yè)化水平，除了在原有的基礎上不斷加強自身的施工專業(yè)的管理能力鍛煉之外，還需要掌握與設計單位等其他單位“打交道”的技能，實現(xiàn)對分承包單位、設計單位以及供貨單位等相關單位進行全面的統(tǒng)籌管理，保障建筑工程項目的有序推進。

5 結(jié)語

綜上所述，建筑工程EPC 總承包模式作為未來建筑行業(yè)主要實施的承包模式，該模式的實施勢必對給建筑行業(yè)帶來新的變革。如果EPC 承包商在應用該模式時無法做到對風險的有效管控，那么將會導致建筑工程項目在實施的過程中頻頻出現(xiàn)設計變更、成本管理不當以及進度管理失效等問題。當前，建筑工程EPC 總承包模式主要面臨的風險包括投標風險以及設計風險等相關風險，因此，EPC 承包商應當積極總結(jié)不同環(huán)節(jié)的風險管理經(jīng)驗，為下一個建筑工程項目的實施提供風險指引。