民營企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與應(yīng)對策略

■王 帆

（成都仁禾會計師事務(wù)所有限責(zé)任公司）

引 言

民營企業(yè)在資金方面有很大的局限，因此要在企業(yè)中開展全面預(yù)算管理，保證企業(yè)的資金有效運(yùn)轉(zhuǎn)。全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用是能夠確保企業(yè)高效完成目標(biāo)利潤，對企業(yè)的各種資源進(jìn)行合理分配，對企業(yè)在各環(huán)節(jié)中投入的生產(chǎn)成本進(jìn)行管理。開展全面預(yù)算管理，企業(yè)在進(jìn)行各種經(jīng)濟(jì)活動之前，都會針對性地制定預(yù)算方案，企業(yè)會根據(jù)預(yù)算方案進(jìn)行各種工作安排，幫助企業(yè)有效地控制成本，不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。有效的全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)規(guī)避在管理經(jīng)營中的各種風(fēng)險，使企業(yè)能夠健康發(fā)展。

1 全面預(yù)算管理及其意義

1.1 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)通過開展預(yù)算工作對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源和非財務(wù)資源進(jìn)行合理分配，對于資源的利用情況進(jìn)行考核和控制，推動企業(yè)的各個部門都積極參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。通過編制預(yù)算協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種資源，將企業(yè)的資源達(dá)到最優(yōu)配置，通過對預(yù)算的執(zhí)行控制過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，調(diào)整預(yù)算，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略更加有效地進(jìn)行。

1.2 民營企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

民營企業(yè)開展全面預(yù)算管理，可以將企業(yè)的資源進(jìn)行整合。企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，對企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營狀況進(jìn)行整體規(guī)劃，在預(yù)算編制過程中對項(xiàng)目、人員的調(diào)整及時做出應(yīng)對，對設(shè)置不合理的組織架構(gòu)進(jìn)行及時調(diào)整和優(yōu)化，對人員的安排進(jìn)行合理調(diào)整，減少企業(yè)內(nèi)部管理的人力成本和時間成本，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況和進(jìn)展程度，對于不合理的項(xiàng)目及時終止，及時止損，并且對項(xiàng)目的在整個過程進(jìn)行分析研究，進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將企業(yè)的資源要發(fā)揮最有用的價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，完善企業(yè)管理。一般的企業(yè)預(yù)算管理是在編制預(yù)算過程中根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上進(jìn)行上調(diào)，縮減不合理支出，調(diào)整原有業(yè)務(wù)支出，增加不可預(yù)估費(fèi)用的預(yù)算，使企業(yè)的業(yè)務(wù)量變大，而利潤卻變動很小。企業(yè)的全面預(yù)算管理必須建立在企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)行，企業(yè)在每一個發(fā)展階段的戰(zhàn)略規(guī)劃是有所差別的，因此在編制預(yù)算的過程中要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況制定合理的預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)各部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，編制出合理的預(yù)算。為了使預(yù)算目標(biāo)能夠有效地實(shí)現(xiàn)，企業(yè)對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，對問題進(jìn)行分析，制定出解決方法，使企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展的過程中有一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

2 民營企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 全面預(yù)算管理體系不健全，缺乏獨(dú)立性，可操作性低

民營企業(yè)在全面預(yù)算管理中最常見的問題就是全面預(yù)算管理體系不健全。民營企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的能力相對國有企業(yè)來說比較弱，在資金方面的實(shí)力小，受運(yùn)營規(guī)模、人力資源的限制，很多民營企業(yè)都沒有設(shè)置全面預(yù)算管理部門，相關(guān)工作也都是交由財務(wù)部門進(jìn)行，財務(wù)部門由于人力資源有限，日常工作繁雜，對于額外的全面預(yù)算管理工作的完成重視程度不夠，只象征性地完成資金支出計劃，無法系統(tǒng)全面地對預(yù)算進(jìn)行科學(xué)深入地編制，降低了企業(yè)全面預(yù)算管理的專業(yè)性和獨(dú)立性。有些民營企業(yè)盡管已經(jīng)成立了全面預(yù)算管理部門，但是對于全面預(yù)算管理的整體把控能力較弱，導(dǎo)致各個部門的配合程度不高，對于全面預(yù)算數(shù)據(jù)及時有效地獲取無法得到保障，降低了全面預(yù)算管理工作的效率[2]。民營企業(yè)對于全面預(yù)算工作的整體規(guī)劃缺乏與實(shí)際的結(jié)合，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)規(guī)劃與實(shí)際不符的情況，工作人員又缺少應(yīng)對的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，造成了全面預(yù)算可操作性低，無法起到相應(yīng)的效果。

2.2 全面預(yù)算管理執(zhí)行效率低，各部門之間配合協(xié)作能力弱

民營企業(yè)一向看重的是經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對于企業(yè)內(nèi)部管理方面重視程度不夠。對全面預(yù)算管理的認(rèn)識存在不足。即使有些企業(yè)已經(jīng)開展了全面預(yù)算管理，但是也是照搬其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和模式，忽略了全面預(yù)算管理與企業(yè)自身發(fā)展情況的結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中無法順利進(jìn)行，各部門對于全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率不高，因?yàn)楦鞑块T對自身在全面預(yù)算管理工作中的角色和發(fā)揮的作用沒有清晰地認(rèn)識，企業(yè)也沒有制定清晰地制度來明確各部門的權(quán)責(zé)。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要其他部門與財務(wù)部門的相互配合，才能發(fā)揮全面預(yù)算的效果。

2.3 全面預(yù)算的編制方法不科學(xué)，影響企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營

部分民營企業(yè)為了節(jié)約時間成本，對預(yù)算的編制往往不能全面展開實(shí)際調(diào)查和論證，無法結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)算編制，而是在上一預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行稍微的變動，這樣的預(yù)算對企業(yè)發(fā)展實(shí)際上是不利的，預(yù)算編制的方法不夠科學(xué)，過程也過于草率，預(yù)算編制很難與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r相匹配。此外，民營企業(yè)的管理者往往是財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的制定者，而管理者在確定指標(biāo)的時候沒有完全可靠的數(shù)據(jù)支撐，缺乏相關(guān)的專業(yè)性，預(yù)算指標(biāo)的制定往往有很大的主觀性，缺乏客觀性。各部門對于預(yù)算的實(shí)際認(rèn)同感不強(qiáng)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中也存在消極情緒，由于預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況有出入，且在編制時沒有對各部門的意見進(jìn)行征集和采納，各部門缺乏主體意識。因此全面預(yù)算的作用由于受到編制方法不科學(xué)的局限，很難在企業(yè)管理中發(fā)揮實(shí)際的積極的影響。

2.4 信息化建設(shè)起步晚，數(shù)據(jù)共享能力弱，影響全面預(yù)算工作效率

在互聯(lián)網(wǎng)時代，哪個企業(yè)率先進(jìn)行了信息化管理的建設(shè)，哪個企業(yè)就掌握了市場競爭的主動。因此，民營企業(yè)必須緊跟時代發(fā)展的趨勢，加大對信息化管理的建設(shè)力度，提升全面預(yù)算管理的信息化程度，就能使企業(yè)的內(nèi)部管理效率得到提升，在市場競爭中就能掌握主動。但在實(shí)際中，部分民營企業(yè)對于時代的要求和市場的需求反應(yīng)遲鈍，考慮到信息化建設(shè)的成本，民營企業(yè)很難積極的對企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，因此企業(yè)內(nèi)部仍然使用較為傳統(tǒng)的方式進(jìn)行預(yù)算編制和財務(wù)管理，這樣不僅效率低，而且很有可能出現(xiàn)紕漏。有些企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了信息化管理系統(tǒng)，但是并沒有在企業(yè)內(nèi)部得到推廣應(yīng)用，只是在全面預(yù)算時進(jìn)行應(yīng)用，這樣會導(dǎo)致信息化平臺缺少企業(yè)全面真實(shí)的數(shù)據(jù)，影響預(yù)算的結(jié)果，反而不利于全面預(yù)算管理的開展[3]。

2.5 績效考核機(jī)制不完善，監(jiān)督力度不夠

民營企業(yè)在內(nèi)部組織建設(shè)上往往因成本問題而固步自封，不能及時對組織建設(shè)進(jìn)行調(diào)整，很多民營企業(yè)對于全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督部門尚未設(shè)立，因此監(jiān)督工作很難有效進(jìn)行，監(jiān)管工作由其他部門兼任，導(dǎo)致監(jiān)督工作不到位，監(jiān)督走過場的情況發(fā)生。全面預(yù)算管理工作的效果大打折扣。此外，對于全面預(yù)算管理的考核機(jī)制和激勵機(jī)制不夠完善，員工在全面預(yù)算管理方面的工作積極性不高，參與程度低，且主體意識差，影響全面預(yù)算管理工作的實(shí)際開展。

3 提高民營企業(yè)全面預(yù)算管理工作的應(yīng)對策略

3.1 完善全面預(yù)算管理體系，筑牢全面預(yù)算案工作開展基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理工作的有效開展，需要完善的體系作為保障。民營企業(yè)首先要對全面預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的確定，企業(yè)的管理者對于預(yù)算方案及目標(biāo)的制定必須高度重視，在決策過程中進(jìn)行嚴(yán)格的分析研究，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況進(jìn)行針對性的決策。各個部門在確定預(yù)算目標(biāo)時必須根據(jù)各部門的實(shí)際業(yè)務(wù)情況和成本，做到全面細(xì)致真實(shí)有效，財務(wù)部門對于各部門的預(yù)算方案進(jìn)行統(tǒng)籌歸納，結(jié)合信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行充分地數(shù)據(jù)分析，積極采納各部門的相關(guān)建議，從而制定出符合實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。在執(zhí)行預(yù)算的過程中財務(wù)部門及時跟進(jìn)，全面掌握各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行分析總結(jié)，完善預(yù)算編制，保障企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)。

3.2 推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合，加強(qiáng)各部門間的交流協(xié)作

全面預(yù)算管理工作需要各部門之間的有效配合，尤其是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的配合，這樣才可以保障企業(yè)全面預(yù)算管理工作的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。推動企業(yè)的業(yè)財融合，使企業(yè)在發(fā)展過程中及時掌握企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況和財務(wù)狀況，結(jié)合其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，對全面預(yù)算管理模式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，幫助企業(yè)管理者制定出合理的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。民營企業(yè)的管理者首先必須重視對全面預(yù)算管理的開展，并充分認(rèn)識到業(yè)財融合在全面預(yù)算管理中的重要作用，統(tǒng)籌規(guī)劃和安排全面預(yù)算管理工作，引導(dǎo)其健康有序開展[4]。企業(yè)要積極宣傳全面預(yù)算管理的重要性，組織員工進(jìn)行相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，充分了解全面預(yù)算，提高企業(yè)員工的參與程度。各部門之間要積極開展業(yè)務(wù)交流活動，促進(jìn)各部門之間的了解和互信，增強(qiáng)各部門之間的協(xié)作能力，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率，使全面預(yù)算管理工作的順利開展有一個良好的環(huán)境。

3.3 及時更新預(yù)算編制方法，確保預(yù)算的科學(xué)合理

預(yù)算的編制方法需要根據(jù)不同部門的工作內(nèi)容進(jìn)行不同的選擇。民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化，在全面預(yù)算管理工作中就要進(jìn)行靈活推進(jìn)，預(yù)算編制方法也要靈活運(yùn)用。對于在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中變動較小的項(xiàng)目，要充分考慮到其特點(diǎn)和市場變化的規(guī)律，可以采用固定預(yù)算方法，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理的變動，以減少全面預(yù)算工作量，對于資金變動較大的經(jīng)濟(jì)活動，可以實(shí)行滾動預(yù)算方法，及時了解經(jīng)濟(jì)活動的進(jìn)展和資金的使用情況。對于預(yù)算方法的選擇，都必須以企業(yè)利益和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為重，結(jié)合全面預(yù)算分析體系，及時對預(yù)算方法進(jìn)行調(diào)整。

3.4 構(gòu)建全面預(yù)算信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享

民營企業(yè)首先要提高對信息化管理系統(tǒng)的重視程度，充分認(rèn)識到其對企業(yè)管理帶來的積極作用，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，跳出節(jié)省成本的思維怪圈，積極引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，提高相關(guān)工作人員對信息化管理系統(tǒng)操作的熟練程度，減少數(shù)據(jù)錄入時的操作失誤，定期對信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行升級維護(hù)，保障系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。此外還要將各個部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理，在信息化平臺上進(jìn)行聯(lián)動共享，提高對數(shù)據(jù)的處理能力，做到全面分析企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，提高企業(yè)在全面預(yù)算管理工作的效率。

3.5 完善績效考核機(jī)制，加大監(jiān)督力度，保證預(yù)算的落實(shí)

績效考核機(jī)制是全面預(yù)算管理工作能夠高質(zhì)量進(jìn)行的保障，確保全面預(yù)算管理工作作用的積極發(fā)揮，在監(jiān)督過程中能夠及時對全面預(yù)算管理工作中的問題進(jìn)行分析，完善全面預(yù)算管理工作機(jī)制。民營企業(yè)首先要成立獨(dú)立的全面預(yù)算管理監(jiān)督部門，確保監(jiān)督工作的獨(dú)立運(yùn)行，制定科學(xué)的監(jiān)督管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，規(guī)范監(jiān)督工作。企業(yè)還須制定完善的考評機(jī)制和考評指標(biāo)，嚴(yán)格按照指標(biāo)對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，幫助企業(yè)提升管理水平[5]。企業(yè)可以將考核結(jié)果與部門和員工的年度考評相結(jié)合，提升員工的全面預(yù)算管理工作的重視，提升企業(yè)核心競爭力。

4 結(jié) 語

綜上所述，民營企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中受到了諸多方面因素的局限，因此必須從企業(yè)自身入手，須知打鐵還需自身硬，不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，才能使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的動力。全面預(yù)算管理為民營企業(yè)適應(yīng)市場變化和發(fā)展提供了可靠的途徑，企業(yè)必須重視全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用。基于此，我們只有不斷分析民營企業(yè)在全面預(yù)算管理中的問題，并針對問題制定合理化的建議，希望可以幫助民營企業(yè)不斷向前發(fā)展。