H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)踐研究

■王冠蓉

（湖北交投石化能源發(fā)展有限公司）

1 引 言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誕生于經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)營信息化和規(guī)模化的背景之下，將大型企業(yè)同質(zhì)性、日常性、重復(fù)性的事項(xiàng)剝離出來，調(diào)整到新成立的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行系統(tǒng)化、規(guī)模化處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、口徑一致、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、處理合規(guī)的財(cái)務(wù)服務(wù)，能夠提高公司現(xiàn)代化管理水平及經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

H公司作為某省屬企業(yè)的全資子公司，業(yè)務(wù)涉及租賃、成品油經(jīng)營、商貿(mào)物流、房地產(chǎn)、文化傳媒、大宗商品交易及便利店銷售等多種類型業(yè)務(wù)，下設(shè)不同子公司進(jìn)行細(xì)分管理。業(yè)務(wù)形態(tài)多樣、核算不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員有限且分配不均等情況使得公司管理層將建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提上議程。公司旨在通過將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成為一個(gè)強(qiáng)大的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)以及數(shù)據(jù)集散中心，實(shí)現(xiàn)專業(yè)、高效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理和分析，進(jìn)而為公司整體業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控提供強(qiáng)有力的專業(yè)支持。

2 H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性和可行性

2.1 H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

2.1.1 基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作瑣碎繁重，花費(fèi)財(cái)務(wù)人員較多精力

在整個(gè)H公司目前財(cái)務(wù)環(huán)境下，基礎(chǔ)性、重復(fù)性財(cái)務(wù)工作花費(fèi)財(cái)務(wù)人員較多精力，財(cái)務(wù)人員發(fā)展后勁不足。財(cái)務(wù)人員的基礎(chǔ)性工作如資金收付、原始單據(jù)整理、記賬憑證的審核裝訂、會(huì)計(jì)賬頁的打印整理、銀企對(duì)賬、往來款項(xiàng)清理、納稅申報(bào)及進(jìn)銷存核對(duì)等高度依賴人工處理，財(cái)務(wù)人員需要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力處理，才能保障基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作規(guī)范開展。通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，逐步實(shí)現(xiàn)部分基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作的自動(dòng)化，能夠節(jié)約財(cái)務(wù)人員有限的時(shí)間及精力。

2.1.2 財(cái)務(wù)人員資源配置有限且不均

目前，H公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速、業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，財(cái)務(wù)人員的配置并未與公司迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)相適應(yīng)，一些分、子公司財(cái)務(wù)人員設(shè)置較少。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員有限的精力在適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理及基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作中分配失衡，不利于財(cái)務(wù)人員及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，同質(zhì)性、日常性、重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算工作將通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而將財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算中解放出來，使得財(cái)務(wù)人員有更多的時(shí)間和精力去鉆研不斷變化發(fā)展的業(yè)務(wù)類型，逐步完成向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而能夠?yàn)楣緲I(yè)務(wù)經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供更高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析支持。

2.1.3 業(yè)務(wù)擴(kuò)張快、類型多樣，對(duì)財(cái)務(wù)人員提出新要求

H公司及其分子公司涉足的行業(yè)領(lǐng)域眾多，行業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)形式多樣。為保障H公司“十四五”發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，公司服務(wù)區(qū)板塊、能源板塊、商業(yè)板塊及傳媒板塊業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，出現(xiàn)許多新的業(yè)務(wù)形態(tài)和業(yè)務(wù)方式。這些快速的變化對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力和工作能力提出了新的高標(biāo)準(zhǔn)的要求。財(cái)務(wù)人員只有把有限的精力花費(fèi)在研究新生業(yè)務(wù)上，才能更好的提升專業(yè)能力，完成從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能、為公司經(jīng)營發(fā)展提供有力保障，最終更好的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和公司發(fā)展目標(biāo)的完美融合。

2.1.4 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，急需規(guī)范化

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)能夠聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)，借助財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化促成業(yè)務(wù)端管理的標(biāo)準(zhǔn)化，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得到管控，最終服務(wù)于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。H公司及其分子公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，隨著時(shí)代發(fā)展演化出許多新的業(yè)務(wù)形態(tài)和方式。這些新的業(yè)務(wù)形態(tài)和方式在H公司內(nèi)部暫時(shí)缺少成熟的內(nèi)部控制措施，業(yè)務(wù)管理模式和流程相對(duì)粗放，在實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)需要能夠有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和考核，此時(shí)建立財(cái)務(wù)共享中心能夠促成業(yè)務(wù)的規(guī)范化開展。

2.2 H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性

2.2.1 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，能夠給予支持

H公司及其母公司均處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展期，H公司共享中心的建立和運(yùn)行有助于H公司及其母公司探索一條財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)管理專業(yè)化精細(xì)化的可行性路線，能夠幫助提升國有企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，提升國有企業(yè)的管理效能。因此，H公司為發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出的努力能夠在頂層設(shè)計(jì)上得到上級(jí)公司以及公司管理層的支持和重視。

2.2.2 信息化技術(shù)發(fā)展迅速，提供有力保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)依托大數(shù)據(jù)為公司戰(zhàn)略決策提供全方位的數(shù)據(jù)支持，目前國內(nèi)外知名集團(tuán)公司都已建立了相對(duì)成熟的共享財(cái)務(wù)體系，業(yè)內(nèi)已經(jīng)掌握了相對(duì)全面的推廣經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)，相應(yīng)技術(shù)提供商也已具備較為成熟的實(shí)施方案和路徑，這都將為H公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供有力的技術(shù)保障。

2.2.3 財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)相對(duì)較高、組成結(jié)構(gòu)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對(duì)于財(cái)務(wù)核算體系的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化要求較高，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員適應(yīng)信息化的能力提出較高要求。H公司財(cái)務(wù)人員普遍學(xué)歷較高、專業(yè)素養(yǎng)過硬，并且組成結(jié)構(gòu)化明顯。各行業(yè)板塊均有行業(yè)較為資深財(cái)務(wù)人員，同時(shí)員工普遍擁有較強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，能夠較好的接受新事物新變化，能夠適應(yīng)信息化的發(fā)展。這些條件有利于H公司完成系統(tǒng)梳理行業(yè)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和流程，形成核算體系以及推廣新的工作模式。

2.2.4 經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)較高，提高財(cái)務(wù)管理效率及信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠合理化配置企業(yè)資源、降低企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本，提高公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化水平及運(yùn)轉(zhuǎn)效率。H公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心雖然會(huì)花費(fèi)軟件開發(fā)、設(shè)備置辦、員工培訓(xùn)等費(fèi)用，但從公司管理上來說，能夠減少人力資源和物力資源的浪費(fèi)，帶來有限資源的合理配置，進(jìn)而降低企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作效率的提升，提高信息取得的速度，提供更高質(zhì)量的信息，具備經(jīng)濟(jì)效益上的可行性。

3 H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)

3.1 實(shí)現(xiàn)范圍及路徑待探索

H公司業(yè)務(wù)涉及多種行業(yè)、多個(gè)地區(qū)，在不同的地區(qū)成立了多個(gè)分子公司，公司總部及各子分公司均設(shè)有財(cái)務(wù)部，并配備了相應(yīng)崗位的財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，勢必涉及H公司整體組織架構(gòu)及各崗位職能的重大變更，如何確定調(diào)整范圍、設(shè)計(jì)有效的組織框架和崗位，避免遠(yuǎn)程服務(wù)溝通不暢、流程過多、操作復(fù)雜等問題必將成為工作的重難點(diǎn)。

3.2 業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，標(biāo)準(zhǔn)化的核算體系仍待完善

H公司及下屬各子公司涉及租賃、成品油經(jīng)營、商貿(mào)物流、大宗商品交易及便利店銷售等業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形態(tài)十分多樣。同時(shí)，H公司總部財(cái)務(wù)部對(duì)不同業(yè)態(tài)子公司的管理力度有限，使得雖然各項(xiàng)業(yè)務(wù)都按照國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，但由于各種行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不盡相同，仍然存在核算不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)分析口徑不一致等情況。在沒有強(qiáng)有力的集中、系統(tǒng)梳理各行業(yè)核算特點(diǎn)及要求的背景下，H公司無法做到各板塊業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，目前只能實(shí)現(xiàn)部分日常經(jīng)營中費(fèi)用核算口徑的相對(duì)一致。

3.3 公司內(nèi)部信息化程度不夠

目前，H公司及其分子公司財(cái)務(wù)核算及業(yè)務(wù)管理仍高度依賴人工處理：一是部分倉儲(chǔ)、銷售終端等業(yè)務(wù)雖然有相應(yīng)庫管系統(tǒng)，但初始數(shù)據(jù)的錄入、數(shù)據(jù)的個(gè)性化處理仍高度依賴人工處理；二是公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元（如商品流通業(yè)務(wù)、成品油銷售業(yè)務(wù)等）及管理單元（如人力資源系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等）的信息化系統(tǒng)種類繁多，并且相對(duì)獨(dú)立，均未實(shí)現(xiàn)直接與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)對(duì)接，仍然高度依賴手工對(duì)接相關(guān)數(shù)據(jù)。所以，H公司的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)信息化程度十分有限，尚未形成以點(diǎn)帶面的成熟局面，無法迅速高效的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，缺乏初步的信息共享平臺(tái)。如何打通各業(yè)務(wù)、管理單元之間的阻礙，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的對(duì)接顯得尤為重要。

3.4 人才隊(duì)伍建設(shè)待平衡

目前H公司財(cái)務(wù)人員普遍基礎(chǔ)工作強(qiáng)度大、后續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，雖然能夠集中處理同質(zhì)性、日常性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作，解放基層業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，但容易造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員拘泥于普適性、常規(guī)性事務(wù)，對(duì)各子分公司的具體業(yè)務(wù)不了解、不熟悉，弱化對(duì)更深層次財(cái)務(wù)問題、業(yè)務(wù)問題的思考與解決能力，缺少對(duì)特殊問題的分析解決路徑，進(jìn)而不能準(zhǔn)確的對(duì)這些公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和管理，造成業(yè)、財(cái)脫節(jié)割裂，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)工作的核心價(jià)值和意義缺失。如何平衡基層業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員的和諧發(fā)展，也是需要考慮的問題。

4 推進(jìn)H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對(duì)策建議

4.1 找準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)，明確現(xiàn)階段財(cái)務(wù)需求及管理發(fā)展階段

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，其最重要的問題把握好實(shí)施共享服務(wù)的時(shí)機(jī)。首先，事前必須通過充分的調(diào)研、行業(yè)比較來了解建設(shè)實(shí)施共享財(cái)務(wù)中心前公司存在的客觀問題；其次，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際問題為導(dǎo)向評(píng)估共享中心的效益，明確在公司處于何種規(guī)模及發(fā)展階段時(shí)啟用共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心效益最大。如果在實(shí)施前沒有明確當(dāng)下需要解決的問題和改進(jìn)方向，將影響共享中心的建設(shè)進(jìn)度，甚至造成事倍功半。

4.2 合理確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容與范圍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不是一蹴而就的，應(yīng)該考慮分階段、分步驟的進(jìn)行。H公司應(yīng)該明確，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)會(huì)涉及企業(yè)組織的內(nèi)部變革和企業(yè)資源的重新配置，應(yīng)在信息化程度較高、紙質(zhì)版單據(jù)傳遞順利、企業(yè)流程化程度較高、聯(lián)動(dòng)性好的情形下進(jìn)行。在業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍上，應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、勞動(dòng)密集型及已經(jīng)具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，然后再逐步將財(cái)務(wù)共享服務(wù)擴(kuò)大到管控性財(cái)務(wù)職能和戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)職能上。要想建立具備可操作性的共享財(cái)務(wù)體系，應(yīng)先梳理企業(yè)實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況設(shè)計(jì)共享財(cái)務(wù)中心組織架構(gòu)并明確崗位職能，明確以什么形式整合哪些業(yè)務(wù)、如何保證業(yè)財(cái)融合，進(jìn)而有針對(duì)性的分階段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化，為以點(diǎn)帶面打下硬件、軟件基礎(chǔ)。

4.3 加強(qiáng)制度建設(shè)，梳理業(yè)務(wù)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化的核算體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)長期持續(xù)的系統(tǒng)性工作，而內(nèi)部管理制度是各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的依據(jù)，合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部管理制度能夠明確人員崗位職責(zé)，指導(dǎo)各部門人員貫徹落實(shí)各項(xiàng)工作。H公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前需要先出臺(tái)指導(dǎo)性的制度及指引，并在過程中不斷加強(qiáng)制度建設(shè)，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)有比較合理的內(nèi)部控制環(huán)境。同時(shí)，由于H公司業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域眾多、形態(tài)多樣，在大規(guī)模推進(jìn)共享中心之前，最好先采取項(xiàng)目試點(diǎn)的方式做好基礎(chǔ)工作，細(xì)致分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)，明確不同行業(yè)業(yè)務(wù)特性，并針對(duì)性的確定核算體系、制定科學(xué)合理的核算流程和方法再推廣和不斷完善固化，最終形成相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的核算體系。

4.4 減少業(yè)務(wù)單元、管理單元壁壘，推進(jìn)信息化建設(shè)

為了打通各業(yè)務(wù)、管理單元之間的阻礙，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的對(duì)接，H公司仍需要花費(fèi)較多的人力、財(cái)力實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)點(diǎn)的建立和串聯(lián)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的遷移對(duì)接。

H公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，應(yīng)綜合考慮各種業(yè)務(wù)管理單元的實(shí)用性、經(jīng)濟(jì)性：一是充分考慮舊的系統(tǒng)是否具備實(shí)用性、能否適應(yīng)公司各種業(yè)務(wù)形態(tài)發(fā)展的需要，對(duì)于不具備實(shí)用性的系統(tǒng)應(yīng)及時(shí)止損；二是布局新系統(tǒng)時(shí)，要充分調(diào)研和考慮新增系統(tǒng)的兼容性，是否能與既有系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，是否能夠較大程度的利用現(xiàn)有資源，提高經(jīng)濟(jì)實(shí)用性，避免不必要的投入；三是對(duì)財(cái)務(wù)信息化流程的細(xì)化與優(yōu)化應(yīng)在考慮既有信息系統(tǒng)、信息技術(shù)、接口平臺(tái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)施，保證順利高效的建設(shè)信息化體系。

4.5 重視人才隊(duì)伍建設(shè)，保障各崗位人員崗位勝任能力

制度和流程最后的執(zhí)行依靠的是各崗位人員。無論是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，抑或是業(yè)務(wù)人員，都需要熟練掌握崗位職責(zé)和工作方法，具備基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)知識(shí)，在提高崗位意識(shí)和崗位能力的前提下，遵守既定崗位流程處理相應(yīng)業(yè)務(wù)，并能及時(shí)總結(jié)反饋和解決執(zhí)行過程中遇到的問題。

H公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，要高度重視財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的培育工作，通過多渠道、多形式提升各崗位人員責(zé)任意識(shí)，用業(yè)財(cái)培訓(xùn)、交流研討、輪崗等方式培養(yǎng)具備充分崗位勝任能力的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)隊(duì)伍。與此同時(shí)，也要注意出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，完善對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)體系、晉升通道，促進(jìn)各崗位人員不斷主動(dòng)提升崗位能力。只有這樣，才能在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性，積極地分析問題、解決問題。

5 結(jié) 語

綜上，H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是主動(dòng)選擇、順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的行為，有利于提高公司現(xiàn)代化企業(yè)管理水平、提升公司競爭力。但是，基于H公司目前的內(nèi)部環(huán)境，在建設(shè)過程中仍存在一些重難點(diǎn)問題需要逐項(xiàng)梳理與解決。H公司通過明確發(fā)展總目標(biāo)、逐步設(shè)置階段性目標(biāo)，系統(tǒng)梳理制度流程體系，完善實(shí)施路徑與方法，重視人才隊(duì)伍建設(shè)等措施，一定能夠有序展開財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作。