ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應(yīng)對策略

■壽秋麗

（杭州凱秀紡織有限公司）

1 引 言

在數(shù)字化時代的大背景下，制造企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升競爭力，推動制造企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的融合。ERP系統(tǒng)下的業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合是企業(yè)通過對信息數(shù)據(jù)的采集并在各部門之間共享、整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程、融合業(yè)務(wù)處理與財務(wù)處理的過程。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門各自發(fā)揮管理職能，促使企業(yè)充分利用信息，優(yōu)化配置資源，有效控制風險，使決策更具有時效性。業(yè)財融合使企業(yè)的管理水平更上一個臺階，但制造企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施過程中，由于管理者對業(yè)財融合認知不足，內(nèi)控制度不完善，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標不一致，業(yè)務(wù)部門不愿意改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，由財務(wù)部門主推的EPR應(yīng)用在一些制造企業(yè)中難以順利推進。還有些制造企業(yè)對EPR系統(tǒng)的實施運行過于樂觀，運行前的調(diào)查不充分，導(dǎo)致運行過程中半途而廢，給企業(yè)造成人力和財力的浪費。因此，制造企業(yè)在充分認識到ERP系統(tǒng)對促進業(yè)財融合意義的前提下，需要通過成立ERP系統(tǒng)實施小組，制定相應(yīng)的管理制度，統(tǒng)一管理思想，選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP系統(tǒng)，加強業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，使ERP系統(tǒng)在制造系統(tǒng)中順利推進，促進業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的融合，有效提高資源利用率和工作效率。

2 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財融合概述

2.1 制造企業(yè)業(yè)財融合的意義

2.1.1 推進業(yè)財融合是制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要

當前我國制造企業(yè)出口競爭力正處于近十年來較強的時期，中國制造填補了國外的供應(yīng)鏈缺口，出口企業(yè)的訂單大增，但凈結(jié)匯壓力使人民幣匯率面臨升值壓力，且制造成本中原材料和人工成本不斷上漲，擠壓了制造企業(yè)微薄的盈利空間，有些制造企業(yè)甚至面臨虧損。復(fù)雜的外貿(mào)環(huán)境迫使制造企業(yè)從粗放的管理方式向標準化、流程化、信息化管理轉(zhuǎn)型升級。

2.1.2 實現(xiàn)資源最優(yōu)配置

面對復(fù)雜多變的外貿(mào)形勢，制造企業(yè)需要在報價、訂單洽談、新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)活動中對客戶的需求作出快速反應(yīng)，保質(zhì)保量按合同約定按期交貨。在業(yè)財融合的背景下，財務(wù)部門需要及時計算報價，分析其對利潤的影響，做好報價與成本的敏感性分析，綜合多項因素提出產(chǎn)品優(yōu)化財務(wù)建議，確保產(chǎn)品能夠達到預(yù)期的經(jīng)濟目標。在采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門需加強監(jiān)督，密切關(guān)注采購過程中的風險、重點審核采購數(shù)量是否按計劃采購，以免采購過多造成物資積壓，資金占用。通過對多家供應(yīng)商的報價和產(chǎn)品比較，選擇最佳供應(yīng)商進行采購，在滿足業(yè)務(wù)需要的同時，降低采購成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，業(yè)財融合是提高生產(chǎn)部門工作效率和降低生產(chǎn)成本的有效手段。財務(wù)部門通過標準成本法，將預(yù)先設(shè)定的標準成本與實際成本相比較，計算出產(chǎn)品成本差異，分析產(chǎn)品成本差異形成原因，通過指導(dǎo)生產(chǎn)部門控制生產(chǎn)成本，全程參與到生產(chǎn)過程中，使業(yè)務(wù)和財務(wù)得以融合，達到優(yōu)化配置有限的資源，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.1.3 加強財務(wù)監(jiān)督，防范財務(wù)風險

制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的財務(wù)風險無可避免，企業(yè)需要通過加強財務(wù)管理職能，對財務(wù)風險進行防控。業(yè)財融合要求企業(yè)的財務(wù)深度參與業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)前端，實時監(jiān)督業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中的財務(wù)風險信息，找準業(yè)務(wù)中的財務(wù)風險點，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同合作，共同抵御財務(wù)風險，控制財務(wù)風險對業(yè)務(wù)活動造成的負面影響。

2.2 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財融合管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用

制造企業(yè)將企業(yè)業(yè)務(wù)活動形成的財務(wù)數(shù)據(jù)和市場、行業(yè)大數(shù)據(jù)輸入ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營活動數(shù)據(jù)及時共享，有效管控企業(yè)的預(yù)算管理、成本管理、項目管理、進銷存管理等活動，通過系統(tǒng)的預(yù)測預(yù)算、對決策提供支撐、對經(jīng)營管控，對工作質(zhì)量評測等信息處理，形成會計報告提供給信息使用者。

2.2.1 預(yù)算管理

預(yù)算管理一般是以財務(wù)部門為主導(dǎo)，為完成制造企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，基于歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的充分了解和內(nèi)外環(huán)境調(diào)查，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動和財務(wù)成果進行全面預(yù)測和籌劃，制定預(yù)算年度目標和計劃，并在對預(yù)算執(zhí)行過程中進行嚴密的監(jiān)控，找出實際結(jié)果與預(yù)算之前差異，分析原因，及時指導(dǎo)經(jīng)營活動，改善和調(diào)整經(jīng)營活動，幫助企業(yè)管理者有效的管理企業(yè)和最大限度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

企業(yè)利用ERP系統(tǒng)設(shè)定預(yù)算目標值，構(gòu)建預(yù)算管理模型，編制預(yù)算，通過實際值與預(yù)算值的比較，確定和分析差異，評價預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)化管理。

2.2.2 項目管理

在業(yè)財融合的背景下，財務(wù)部門參與到項目立項、項目建設(shè)過程和項目評價中。在立項階段，財務(wù)部門要參與項目可行性分析，全面預(yù)算項目投入成本與預(yù)計利潤，對能否達到目標利潤，方案是否具有可行性提出財務(wù)意見。在項目實施過程中，財務(wù)部門分析業(yè)務(wù)活動的發(fā)展情況，及時掌握實際投資情況和業(yè)務(wù)進程，對業(yè)務(wù)活動的實施進行有效的管控，監(jiān)督和報告，使企業(yè)能夠及時防范財務(wù)風險，并加以控制與提出應(yīng)對措施。在項目完成后，總結(jié)分析業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的經(jīng)濟效益并對項目結(jié)果進行評價，為業(yè)務(wù)考核提供依據(jù)，并為后期的業(yè)務(wù)活動開展確立基礎(chǔ)。

2.2.3 進銷存管理

制造企業(yè)通過EPR系統(tǒng)對生產(chǎn)物資的進銷存管理，主要是通過銷售流程、采購流程、委外加工流程的設(shè)定，對物流、資金流進行全程管控，確保物資的安全，為各相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供及時、正確的數(shù)據(jù)，確保證生產(chǎn)計劃的順利進行。按訂單生產(chǎn)的出口制造企業(yè)的進銷存業(yè)務(wù)流程和管理模塊構(gòu)建如下：

（1）銷售流程。業(yè)務(wù)員按客戶需求，將組成報價的主要因素，如原料成本、人工成本、制造費用、期間費用、稅金、利潤等，制作BOM單，建立報價、計劃成本數(shù)據(jù)庫。訂單獲得后，在報價單中指定訂單號，將產(chǎn)品信息關(guān)聯(lián)到銷售訂單模塊，完善訂單數(shù)量、出貨日期、等訂單信息，生成銷售訂單。銷售訂單出口計劃執(zhí)行表自動生成，為后續(xù)的生產(chǎn)計劃安排提供依據(jù)。通過銷售模塊，財務(wù)部可以實時了解訂單的計劃成本、目標利潤、做好成本分析，績效考核，并且利用預(yù)計收匯金額，為套期保值業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。

（2）采購流程。構(gòu)建從提出采購申請、下達采購訂單、通知收貨，倉庫入庫、退貨到申請付款的業(yè)務(wù)管流程。由采購人員按銷售訂單中的原料計劃需求量下達采購申請單，審核后生成采購訂單，采購人員按采購訂單采購。采購物資到廠前，由采購員下達送貨通知單，通知倉庫送貨供應(yīng)商、送貨時間和送貨數(shù)量等內(nèi)容，倉庫根據(jù)送貨通知單，可提前知悉即將到貨的物資名稱、數(shù)量、供應(yīng)商便于提前準備。倉庫根據(jù)入庫單與采購發(fā)票勾稽。采購流程的構(gòu)建，使采購效率得以提高，加強采購過程的監(jiān)管。

（3）委外加工流程。制造企業(yè)基于產(chǎn)能限制或降低生產(chǎn)成本的考慮，將半成品或材料外發(fā)給協(xié)作加工商進行加工，以擴大企業(yè)產(chǎn)能，降低企業(yè)成本。生產(chǎn)部門制訂委外計劃、在委外加工模塊里下達委外加工訂單，倉庫根據(jù)委外訂單發(fā)出委外加工物資，按根據(jù)跟單員下達的加工完工品收貨通知收回委外加工完成的物資，核銷外發(fā)材料、結(jié)算加工費。財務(wù)部監(jiān)督委外發(fā)出材料的消耗，完工物資回收情況，監(jiān)督委外加工物資的安全回收。

（4）庫存管理。倉庫人員按訂單號錄入原料、半成品、產(chǎn)成品（包括自制與外加工）入庫與出庫數(shù)據(jù)，通過實時庫存校對和盤點，確保賬實相符，為采購部門與生產(chǎn)部門實時提供物料到貨、庫存情況，利于采購計劃執(zhí)行和生產(chǎn)任務(wù)的順利安排。

2.2.4 存貨核算和報告管理

通過按訂單項下入庫數(shù)據(jù)、外加工數(shù)據(jù)、生產(chǎn)領(lǐng)用數(shù)據(jù)，銷售出庫等數(shù)據(jù)自動處理，按設(shè)定的存貨核算計算方法，系統(tǒng)自動核算生產(chǎn)成本和產(chǎn)成品銷售成本，幫助財務(wù)人員減輕核算壓力，將更多的時間和精力投入到業(yè)務(wù)管理中。同時系統(tǒng)為企業(yè)戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、業(yè)務(wù)層以及內(nèi)外部客戶提供及時準確的管理會計報告和可視化分析結(jié)果。

3 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財融合中的問題

3.1 管理者對業(yè)財融合認知不足，內(nèi)控制度不完善

各業(yè)務(wù)部門管理者對業(yè)財融合缺乏認知，認為財務(wù)部門僅是記賬、付款報銷工作，在整個業(yè)務(wù)過中，如產(chǎn)品報價、合同簽訂、項目洽談、產(chǎn)品研發(fā)等業(yè)務(wù)過程，很少有財務(wù)部門參與，使財務(wù)只能事后反映，不能起到事前、事中管理的管理職能，無法規(guī)避財務(wù)風險和涉稅風險。

制造企業(yè)原有的管理制度不完善，業(yè)務(wù)流程不明確，通過EPR系統(tǒng)設(shè)定的業(yè)務(wù)流程，面臨無法實施的問題，公司決策者雖有實行ERP系統(tǒng)推動業(yè)財融合的決心，但當業(yè)務(wù)流程執(zhí)行與業(yè)務(wù)沖突時，往往是以業(yè)務(wù)為先，對制度破例，使制度流于形式，使EPR系統(tǒng)依賴于流程的業(yè)務(wù)難以開展，很多模塊成了擺設(shè)，而真正無法落地執(zhí)行。

3.2 業(yè)務(wù)與財務(wù)目標不一致，缺乏對企業(yè)發(fā)展的整體考量

業(yè)務(wù)部門往往注重于經(jīng)營業(yè)績，追求效益最大化，而忽略經(jīng)營風險，而財務(wù)部門側(cè)重于財務(wù)風險的規(guī)避，對企業(yè)經(jīng)營投資比較謹慎，雙方都會都在各自的立場上考慮問題，缺乏對企業(yè)發(fā)展的整體考量，對企業(yè)業(yè)財融合的開展極為不利。

業(yè)財融合通過對業(yè)務(wù)流程再造，由財務(wù)部門來驅(qū)動，發(fā)揮財務(wù)在業(yè)務(wù)事前、事中的控制的作用，提升財務(wù)在預(yù)測預(yù)算、決策支持、質(zhì)量評價等管理職能，而這與業(yè)務(wù)部門自身目標不一致，流程再造，業(yè)務(wù)部門會認為會加重工作量，工作中處于被動，參與積極性不高，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒，也會使財務(wù)部門積極性受挫，影響ERP實施。

3.3 業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息傳遞存在阻隔

目前我國企業(yè)信息化管理建設(shè)情況可知，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門都是各自選擇和設(shè)計不同的信息管理系統(tǒng)來滿足自身的工作任務(wù)，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相關(guān)數(shù)據(jù)難以兼容，信息孤島現(xiàn)象嚴重。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門不能共享數(shù)據(jù)處理結(jié)果，浪費大量的時間和精力。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的相互脫離，使形成事前預(yù)算、事中控制、事后分析的財務(wù)管理系統(tǒng)產(chǎn)生困難。

4 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財融合問題的應(yīng)對

4.1 建立完善的業(yè)財融合管理制度體系

推進業(yè)財融合的創(chuàng)新管理，需要企業(yè)在原有管理制度基礎(chǔ)上進行優(yōu)化改進管理體系，使其更符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)需要經(jīng)過綜合考量，制定統(tǒng)一的適合各部門管理發(fā)展的激勵考核機制。對各流程業(yè)務(wù)人員進行綜合評價，形成業(yè)財融合的有機考核機制。

企業(yè)決策者需要認識到，ERP系統(tǒng)的建設(shè)是企業(yè)的戰(zhàn)略管理項目，涉及研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等各部門，需要對各部門進行協(xié)調(diào)、對企業(yè)整體發(fā)展方向進行把控，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行決策。成立“一把手”為領(lǐng)導(dǎo)的ERP實施小組，將IT與業(yè)務(wù)高度融合。

4.2 建立適合業(yè)財融合的組織架構(gòu)

EPR實施小組組成人員既要有精通業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，也要有懂財務(wù)的業(yè)務(wù)人員。財務(wù)人員除具備豐富的財務(wù)經(jīng)驗以外，還要參與到業(yè)務(wù)管理當中去，提高業(yè)務(wù)理解能力，具備全局的視野，站在公司全局的角度了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程運行的過程。業(yè)務(wù)人員需要深入業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)，及時提供正確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，和財務(wù)人員共享數(shù)據(jù)信息，共同為企業(yè)帶來經(jīng)濟效果而努力，達到工作目標的一致，共同推進業(yè)財融合。

4.3 利用ERP系統(tǒng)打通各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，達到數(shù)據(jù)共享

ERP系統(tǒng)貫穿了企業(yè)多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數(shù)據(jù)割裂的狀態(tài)，達到業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的融合。制造企業(yè)要根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展規(guī)模，選擇適合的軟件供應(yīng)商，建立以財務(wù)系統(tǒng)為中心，全面開發(fā)或?qū)訕I(yè)務(wù)系統(tǒng)，建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。將采購、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、成本核算、總賬等連接起來，提高數(shù)據(jù)信息分析的有效性，使生產(chǎn)經(jīng)營活動有據(jù)可依，達到數(shù)據(jù)共享。

5 結(jié) 語

在信息技術(shù)高速發(fā)展的當今社會，制造企業(yè)一定要充分認識到業(yè)財整合在企業(yè)管理中的必要性，通過ERP信息化系統(tǒng)平臺構(gòu)建業(yè)財融合，共享業(yè)財數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)全面預(yù)算和內(nèi)部控制的管理效率得以提高。在EPR系統(tǒng)實施過程中，財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門要統(tǒng)一認識，對推進業(yè)財融合達成一致目標：財務(wù)部門要順應(yīng)時代的發(fā)展，積極轉(zhuǎn)變會計職能，參與到企業(yè)管理中去，為企業(yè)管理者制定正確的經(jīng)營決策提供可靠參考依據(jù)；業(yè)務(wù)部門要提升對財務(wù)管理的重要性認識，積極配合財務(wù)部門開展業(yè)財融合工作，促進ERP系統(tǒng)的實施落地，達到業(yè)財融合的預(yù)期目標，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。