加強適應性組織建設 促進企業高質量發展

汪莉 黎肖

摘要 組織機構設計與建設是企業有效運轉的前提條件。適應性組織建設是實現企業高質量可持續發展的關鍵環節之一。文章旨在通過對適應性組織建設理論與實踐的學習研究，總結適應性組織建設的相關內涵、作用及實現路徑，并結合企業實際，在系統分析企業內外部環境基礎上，對葛洲壩交投公司適應性組織建設提出一些思考和建議。

關鍵詞 國有企業;適應性組織建設;高質量發展

中圖分類號 F426.92;F272.92 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）03-0190-03

0 引言

改革是引領發展的第一動力。在企業深化改革與轉型升級當中，組織機構是企業持續發展的核心關鍵支撐點。組織機構只有隨著企業各項改革與重大戰略舉措作出相應的調整變化，才能保持市場活力、提供有效組織支撐，促進企業高質量可持續發展。作為國有企業，面對錯綜復雜、快速變化的新環境，面對國企改革三年行動的新要求，面對高質量可持續發展的內在需求，只有緊跟環境變化與改革步伐，快速、有效反應，才能打破發展瓶頸，獲得新的突破[1]，而適應性組織建設的突出特點就是企業隨著內外部變化做出合理、快速的“適應性”調整。

適應性組織建設就是不斷改變不合理、不科學的組織形式，以動態適應環境，建立新的高效能組織管理體系，為企業戰略目標的實現提供有力的組織保障。適應性組織建設不僅是獲得市場競爭優勢與機會、國有企業改革發展的迫切要求，同時也是企業不斷優化內部架構與產業布局、提高決策效率與市場活力、形成整個企業上下協同發展合力的必然選擇。

1 適應性組織建設要點

1.1 適應性組織建設的內涵

現代企業組織機構的實質是企業組織在權責方面的架構體系和分工設計[2]。適應性組織建設是現代企業組織機構改革的一種有效方式，它是指在企業改革發展的進程中，保持組織內部責權體系、各資源要素、組織與外部環境之間的動態平衡關系。

適應性組織建設并不是簡單、機械地機構合并或拆分，而是通過系統性思考、整體性設計，增加組織的敏捷性、適應性、高效性。適應性組織建設的核心思想是在系統分析內外部環境，制定企業發展目標、發展方向及業務定位的前提下，對組織結構、職責權限、管理要素、人力資源等各項企業內部資源進行合理地重新配置，發揮最大的協同作用和發展合力。

1.2 適應性組織建設的作用

1.2.1 適應性組織建設有利于保障企業戰略落地

通過適應性組織建設，能夠對環境變化及戰略調整作出積極響應，加強企業總部的統籌力、引領力和管控力，突出組織機構引領發展、面向市場、價值創造的職責功能，為企業戰略落地和高質量發展提供有效的組織支撐和保障[3]。

1.2.2 適應性組織建設有利于提高組織運行效率

適應性組織建設能夠打破傳統“金字塔”式直線型架構，強化企業總部各項職能之間的開放、透明、共享與協同，有效解決傳統組織“部門墻”、機構臃腫等現象，提高組織運行效率和執行力。

1.2.3 適應性組織建設有利于形成發展合力

通過統籌考慮總部、事業部、區域總部、子公司等機構的功能定位與職責權限，突出各類機構的差異化特點和比較優勢，分類分層系統考慮、統籌設計，形成上下協同聯動的有機整體，不僅能巧妙化解“集而不團”“各自為戰”“同質化”等問題，更能促進產業鏈向價值鏈轉化，形成企業不同利益體協同發展合力。

1.3 適應性組織建設實現路徑

適應性組織建設是一項系統工程，需要結合內外部環境、企業戰略等開展頂層設計、謀篇布局。該文認為，適應性組織建設實現路徑為：

（1）明確企業發展思路與戰略定位。通過系統分析企業面臨的內外部環境并進行行業對標，找準企業核心競爭力和發展潛力，明確企業總體定位、業務定位、目標方針、發展舉措等。

（2）分析現有組織機構存在的問題。對企業現有組織機構從職能、業務流程、管理要求等方面分層分類逐一分析，找到企業運行當中的短板和不足、制約企業高效發展的癥結所在。

（3）以企業發展思路與戰略定位為基準和依據，明確總部的功能定位，突出戰略引領、價值創造、資源配置等職能。通過大部制的構建，打破“部門墻”等問題，促進企業實現總部各項職能間的共享與協同。

（4）根據業務發展市場布局，做好頂層設計，系統謀劃子公司、區域機構、事業部等所轄機構設置，明確權責關系，激發各市場經營主體的主動性和創造性。

（5）全面升級企業的制度流程體系、授權管理體系、考核監督體系，為適應性組織建設提供支撐和保障。

2 葛洲壩交投公司適應性組織建設的思考

葛洲壩集團交通投資有限公司（以下簡稱葛洲壩交投公司）是中國葛洲壩集團股份有限公司全資子公司，主要開展交通基礎設施業務與路衍經濟業務。目前，葛洲壩交投公司管理高速公路共22條。其中，已投運高速公路里程1 007.25 km;在建高速公路項目里程615.7 km;待開工高速公路項目里程547.3 km;葛洲壩集團委托施工企業建設、交投運營管理的高速公路里程210.9 km。合計總里程2 381.1 km，總投資2 953.18億元。

隨著葛洲壩交投公司高速公路業務不斷發展壯大，公司面臨的發展環境也在更新迭代。面對“六大不確定性”“六大風險”等復雜的宏觀環境以及碳達峰碳中和戰略、鄉村振興戰略、“兩新一重”、“一帶一路”、“交通強國”等重大戰略機遇期，葛洲壩交投公司應主動作為、積極響應，按“小總部、大部制、扁平化、平臺化、大部制、模塊化”的思路，抓住敏捷性、適應性、高效性組織優化整合的切入點與突破點，加快推進適應性組織建設，為企業戰略目標的實現提供有力支撐，促進企業高質量可持續發展。

該文對葛洲壩交投公司適應性組織建設思考如下：

2.1 明確葛洲壩交投公司功能定位

葛洲壩交投公司深入貫徹落實國家“交通強國”戰略，搶抓“十四五”期間交通基礎設施行業新的發展機遇，致力于建成行業領先、國內一流的交通基礎設施投資建設運營公司，打造“葛洲壩交投”知名品牌。公司本部按照“經營管控型”定位，作為交通基礎設施工程的投資主體、建設主體、運營主體，實施“投建營一體化”發展模式，發揮投資拉動作用，打造交通基礎設施業務的投資決策支持、建設管理、運營管理和資本運作“四個平臺”，履行項目投融資、建設、運營管理主體責任，加強管理策劃、治理管控、制度建設、體系建設、資本運作、商務管理、項目履約、考核評價等職能，建設成為戰略執行中心、經營管理中心、風險控制中心。

2.2 設置適應公司戰略的本部機構

（1）按兩級集團機構設置和職能調整有關指導原則，結合公司發展定位及業務定位，按“強總部、扁平化、平臺化、大部制”原則設計本部機構，調整公司本部機構設置。

（2）通過機構運行實踐，系統分析評估現有機構存在的問題。通過各項管理職能、業務流程、工作任務的分析盤點，減少職能條塊交叉和管理盲區，將部分部門職能進行合理歸類合并，增強組織適應性及一體化管理的匹配性。

（3）以“大部制、大處室”為總體思路精簡本部機構，控制職能部門總量，打破橫向溝通難的“部門墻”問題。根據公司業務發展需要，按“全局性、系統性、整體性”原則，合理設置業務類事業部和管理中心，統籌設計路衍經濟機構及管理模式，實現集約化管理。

（4）結合機構調整方案，制定定責、定編、定崗、定員“四定”方案，對管理資源及人力資源進行重新合理配置，達到人崗匹配的目的，增強員工工作主動性和積極性。

2.3 設置標準化的項目公司機構

將葛洲壩交投公司所屬高速公路項目公司分為建設類單位和運營類單位，堅持市場導向和價值創造，充分發揮各單位市場主體地位，增強組織市場適應性與運轉高效性。結合有關行業政策規定及項目公司實際，分類明確機構設置標準及人員編制數量，既統籌提煉各單位的共性特點，又充分考慮各單位的個性情況。

建設類單位設置綜合管理部、商務管理部、工程管理部、安全管理部、技術質量環保部、財務管理部、征遷協調部等職能部門，按照行政區劃、公路里程和項目實際情況設置若干個業主代表處。職能部門是項目公司管理機構，負責項目公司建設管理工作;業主代表處是項目公司路段現場機構，業務上接受職能部門指導，負責路段現場協調工作。人員編制結合項目投資額、工程復雜程度等因素核定，同時明確人員崗位設置和動態調整的標準。建設類單位機構設置及主要職責見表1。

運營類單位設置綜合管理部（黨群工作部）、計劃財務部、運營管理部、工程管理部、安全質量環保部等職能部門，監控中心1個，收費站若干，按地方行業政策要求據實設置管護隊。人員編制結合路段路況、車流量、車道數、橋隧比、當地行政主管部門要求等因素核定，同時明確人員崗位設置和動態調整的標準。運營類單位機構設置及主要職責見表2。

2.4 推行區域化管理機構模式

（1）以同一區域（同一市場片區或同一省份）多條高速公路項目為基礎組建區域運營管理中心。通過合署辦公的形式，合并、集中同一區域各條高速公路項目公司有關運營的各項管理職能至區域運營管理中心，區域運營管理中心按“一門多牌”模式負責本區域各項目公司的運營管理。明確區域管理中心的職責定位、治理體系及機構設置，實現跨路共享管理資源，提升協同經營能力，降低運營管理成本，提高區域集約化管理效益效能。

（2）將各市場片區（省份）的能源銷售公司委托給所在路段的項目公司進行管理。各路段項目公司受葛洲壩交投公司委托，對能源公司履行日常管理和監督考核等職責，同時路段公司領導兼任能源銷售公司負責人，能源銷售公司的運行費用進行獨立核算，自主經營、自負盈虧。通過制定科學高效的授權體系，確保各路段項目公司代葛洲壩交投公司履行相關管理職責，提高市場的響應度與靈活性。

2.5 構建高效的機構運轉保障體系

（1）根據機構設計與調整情況，構建葛洲壩交投公司本部及所屬單位治理體系、授權體系、制度流程體系、監督考核體系，明確會議決策清單、領導審批清單、業務制度文件、部門（單位）考核責任書，確保機構運轉權責清晰、協同高效。

（2）加強信息化平臺建設，以信息化平臺為依托，將各類機構有機串聯起來，構建上下互通、運轉高效的組織信息溝通渠道。

（3）在總結實踐經驗基礎上，提煉編制項目標準化操作指南，制定決策支持、建設、運營、設計、商務、科技、質量、采購等業務模塊標準化的要求、規則、程序、流程等，做到管理制度化、任務表單化、業務流程化、工作模塊化，建立可推廣、可復制的標準化體系，降低管理內耗、提高機構運行效率。

2.6 實現機構動態評估調整

根據機構運行情況，遵循價值創造、效益導向的原則，定期對機構運行的適應性、合理性、科學性進行評估并適時動態調整，逐步探索建立“大部制本部+共享中心+區域管理中心+項目公司”的組織機構。

3 結束語

任何組織機構的變革都會帶來企業的陣痛期，但陣痛期結束后，必將給企業帶來新的發展機遇。加強適應性組織建設，能降低企業管理成本、提高機構的敏捷性與高效性，是響應外部環境變化、實現企業戰略落實與高質量發展的有效路徑。在今后的工作實踐中，應當持續加強適應性組織建設理論知識與實踐經驗的學習研究，不斷優化完善組織機構，促進企業高質量發展。

參考文獻

[1]任超逸.基層建筑施工國企適應性組織建設與青年人才柔性發展[J].經貿實踐，2016（6）：106.

[2]廖曉航.現代企業組織架構改革與管理[J].商訊，2021

（3）：99-100.

[3]劉光焱.轉型升級中的領導、執行與創新——加強適應性組織建設，提升企業整體績效[J].經濟管理，2016（7）：191-193.