境外EPC工程項目屬地管理面臨的問題及對策研究

張昶

（中國電力建設(shè)集團有限公司華東區(qū)域總部，江蘇南京 210019）

1.境外EPC工程項目提升屬地管理水平的重要性

1.1 促進職工本土化

EPC工程項目的戰(zhàn)略規(guī)劃中，最重要的就是人力資源規(guī)劃，而人力的本土化也是降低企業(yè)用人成本的一項必要工作。

相比于其他國家的外派人員，本國的當(dāng)?shù)厝藛T將會更占地利優(yōu)勢。因此，在工程項目建設(shè)中的作用遠(yuǎn)比國際職工的作用更大，為此通過完善的項目屬地管理就可以在引進當(dāng)?shù)貙I(yè)能力強、個人素質(zhì)高的本地職工，讓其感受到被重視感，并將外資企業(yè)看作自己的企業(yè)，還可以促進國際企業(yè)更為快速地融入當(dāng)?shù)匕l(fā)展，降低人力資源成本與語言溝通障礙，更為順利地解決國際企業(yè)在本國發(fā)展的各項難題，促進工程項目的順利發(fā)展。

1.2 加速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境

國際企業(yè)可通過完善的屬地管理策略更快地融入當(dāng)?shù)兀楫?dāng)?shù)厝颂峁└嗟木蜆I(yè)機會，帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，同時這也是境外企業(yè)在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一項必備路徑。而在很多情況下，A國企業(yè)在B國某一地區(qū)中，在當(dāng)?shù)氐腁國人越多，就越容易引起B(yǎng)國當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷姆锤校珺國群眾會認(rèn)為A國人搶了他們的工作機會，并在B國本土為A國賺取B國的錢，這也是一項人之常情。例如，我國在玻利維亞進行公路建設(shè)，玻利維亞當(dāng)?shù)卣?guī)定外國建設(shè)隊伍中外國人數(shù)量不可超過15%，否則就會被遣返，這也恰恰是當(dāng)?shù)卣畬τ诋?dāng)?shù)厝嗣竦木蜆I(yè)保護，并實現(xiàn)在當(dāng)?shù)氐囊婪ń?jīng)營，將國際工程項目更為快速地融入國內(nèi)，促進項目的發(fā)展[1]。

1.3 控制風(fēng)險對外轉(zhuǎn)移

境外EPC工程項目的屬地管理還可以將各項風(fēng)險進行轉(zhuǎn)移，如果一個國家在當(dāng)?shù)氐谋緡诉^多，國家就會擔(dān)心當(dāng)?shù)芈毠さ娜松戆踩译S著群體的不斷變大，更是會增加當(dāng)?shù)毓こ添椖康墓芾黼y度，但如果通過屬地化管理，一方面可以降低本國職工的投入，招聘更多的當(dāng)?shù)厝耍瑢崿F(xiàn)風(fēng)險的分散；另一方面還可以通過這種屬地化管理降低對集團總單位的沖擊，規(guī)避該國家的各項風(fēng)險。

2.境外EPC工程項目的屬地業(yè)主管理

2.1 屬地業(yè)主管理的問題

國際上各個國家均擁有不同的人文環(huán)境，且在工程項目的設(shè)計方式、設(shè)計理念、實踐落實等也均有差異，如果照搬一個國家的項目管理經(jīng)驗，就很容易出現(xiàn)難以適合的情況，導(dǎo)致對項目的建設(shè)工期、工程質(zhì)量等造成影響。例如有些業(yè)主國家對于計劃的要求比較高，且項目建設(shè)流程同樣復(fù)雜，如審批流程、檢驗流程、發(fā)貨許可等均有復(fù)雜的緩解，其中還會涉及業(yè)主方、咨詢方、供應(yīng)商、承包方等多個方面，按我國舉例，我國火電站工程在印度建設(shè)中項目量較大，但原本在我國境內(nèi)較短的審批流程，到達(dá)印度就會被拉長，特別是項目建設(shè)初期，很容易由于“水土不服”等造成影響，雙方之間存在較大的語言溝通障礙，導(dǎo)致項目面臨很大的延期風(fēng)險[2]。

2.2 屬地業(yè)主管理的對策

面對與業(yè)主方面的各項問題，為促進項目建設(shè)的正常發(fā)展，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)場團隊就應(yīng)積極與業(yè)主方商量，更改工作方式，首先應(yīng)加強對當(dāng)?shù)芈毠さ钠赣茫徟鞒讨械拿恳豁椌徑膺M行跟催，加快業(yè)主的審批速度，同時應(yīng)鼓勵當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)團隊可以掌握當(dāng)?shù)卣Z言，盡可能緩解與當(dāng)?shù)氐难哉Z溝通障礙，并加強對當(dāng)?shù)匚幕⒚袼住⒄叻傻确矫娴膶W(xué)習(xí)，提升對業(yè)主國家的了解程度，充分尊重當(dāng)?shù)氐母黜椛盍?xí)慣及管理模式，與業(yè)主方保持良好的溝通與互動，取得業(yè)主方國家的信任。

另外，還應(yīng)結(jié)合該國家的市場情況認(rèn)真審核業(yè)主方的各項要求，并以獲得更大的認(rèn)可為前提，逐步獲取業(yè)主國家的項目收費支持，同時也應(yīng)做好本國的文化宣傳，并向他國展示良好的管理實力與技術(shù)實力，并配合業(yè)主方政府的各項政策，積極融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，共同進行項目的設(shè)計，促進項目的良性發(fā)展。

3.境外EPC工程項目的屬地采購管理

3.1 屬地采購管理的問題

3.1.1 供應(yīng)商問題

以境外EPC工程項目中的火電站項目建設(shè)為例，項目中需要運用大量的電纜、閥門、變壓器、管道、工業(yè)電視等設(shè)備，各項設(shè)備都應(yīng)符合質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，但在進行屬地采購的過程中，普遍都會遇到各項問題，如果屬地國家市場缺乏競爭力，市場供應(yīng)商并不積極，再加上對于外國項目缺乏熟悉與信任，降低了合作的意愿，因此也難以找到合適的供應(yīng)商，就算找到供應(yīng)商，也需要在設(shè)備采購方面中花費漫長的時間。另外，很多國家也會推行“本國制造”，但如果遇到國家發(fā)展水平不相稱的情況，其國家的制造工藝就難以符合制造方的標(biāo)準(zhǔn)，且市場供應(yīng)商也會參差不齊，增加了合同執(zhí)行及項目質(zhì)量等方面的風(fēng)險，同時在設(shè)備采購中，還需要與供應(yīng)商、市場等做好溝通，但語言交流、文化理念等均會對此造成障礙[3]。

3.1.2 合同簽訂流程復(fù)雜多變

在境外EPC工程建設(shè)中，設(shè)備物料的采購是一項重要工作，但國家之間在各方面均有著較大的差異，例如政府審批、稅收政策、貨幣、合同簽訂等，這種采購團隊往往需要更為專業(yè)的人才，對各項環(huán)節(jié)提前進行相近的規(guī)劃。例如，在采購中應(yīng)使用業(yè)主國家的貨幣進行支付，且還應(yīng)通過分公司與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門簽訂采購合同等進行考量，并與當(dāng)?shù)毓?yīng)部門商定建設(shè)規(guī)劃等，確保項目的進展。

在審批過程中，業(yè)主方的供應(yīng)商也需要將設(shè)備資料、檢驗質(zhì)量報告等各項文件進行審批，而有很多工程由于建立在業(yè)主方國家，因此在審批過程中也會出現(xiàn)臨時變更項目計劃的情況，業(yè)主方國家也時常會立足于自身的發(fā)展情況，對設(shè)計方案進行變動，為建設(shè)項目造成更多的不確定性，增加項目成本投入等各項風(fēng)險。

3.2 屬地采購管理的對策

3.2.1 強化團隊建設(shè)

屬地采購環(huán)節(jié)的管理中，首先應(yīng)做好團隊的建設(shè)，由于業(yè)主國家與本國差異性較高，難以要求項目建設(shè)人員在具備專業(yè)素質(zhì)的同時，也具備與業(yè)主方國家過硬的溝通能力，為此就應(yīng)構(gòu)建素質(zhì)較強的專業(yè)隊伍，對涉及當(dāng)?shù)剌^為復(fù)雜的環(huán)境以及不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)劃，并與當(dāng)?shù)馗骷壊块T做好交流與互動。

首先應(yīng)具有復(fù)合型采購管理員，其主要應(yīng)做好與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的談判工作，以及整體采購工作的規(guī)劃，還應(yīng)配備技術(shù)負(fù)責(zé)人與審核人員等，應(yīng)嚴(yán)格對供應(yīng)商出具的各項合同進行審查，并做好談判溝通的輔助工作，還應(yīng)做好與項目設(shè)計人員的協(xié)調(diào)，并積極對當(dāng)?shù)毓?yīng)商進行貨物催繳、貨物巡檢等，提升采購工作的進度，確保項目的順利開展，通過完善的團隊降低采購過程中的各項風(fēng)險。

3.2.2 優(yōu)化采購流程

各個國家綜合環(huán)境差距較大，在設(shè)備物資等采購方面也擁有較大的差異，因此，境外建設(shè)單位不應(yīng)照搬國內(nèi)的管理及規(guī)劃方式。在屬地采購管理中還應(yīng)對采購流程予以優(yōu)化，針對采購模式、付款方式、供應(yīng)商篩選、合同審批等各項流程中都應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌觯诒緡墓芾碇贫壬线M行一定的調(diào)整，最大限度地與當(dāng)?shù)貒屹N合，全面落實因地制宜地優(yōu)化[4]。

另外，還應(yīng)注意到由于各個國家中對于材料質(zhì)量的要求方面也有差異，為了避免在該流程中浪費過多時間，在大多數(shù)情況下，應(yīng)通過聯(lián)合當(dāng)?shù)卣块T對供應(yīng)商進行一定的管理與調(diào)整，并通過有關(guān)部門的幫助與推薦，選定合理的供應(yīng)商，控制材料與項目質(zhì)量的風(fēng)險，提高現(xiàn)場團隊的項目開展效率。

3.2.3 做好供應(yīng)商工作

屬地采購管理中，還應(yīng)做好針對供應(yīng)商的各項工作。首先應(yīng)確保價格的合理及產(chǎn)品的質(zhì)量，為此現(xiàn)場團隊?wèi)?yīng)積極拓寬供應(yīng)商的尋找渠道，不應(yīng)僅僅依靠單一的供應(yīng)商，應(yīng)與業(yè)主國家加強合作，積極進行市場尋找，并建立相互合作、相互信任的關(guān)系，提升在當(dāng)?shù)厥袌鲋械挠绊懥Γ龠M更多的供應(yīng)商的合作意愿。其次設(shè)計團隊還應(yīng)加強對于當(dāng)?shù)亓?xí)慣、管理模式等方面的學(xué)習(xí)，重視設(shè)計交流階段的資料審核工作，避免在規(guī)劃設(shè)計圖提交時業(yè)主方做出各項較為不合理的變更，導(dǎo)致增加成本。

4.境外EPC工程項目的屬地職工管理

4.1 屬地職工管理的問題

職工是項目建設(shè)的核心，而境外EPC工程項目往往會由于國家之間經(jīng)濟、政治、文化、宗教信仰、法律政策等方面的不同，本地人員與外派人員之間會產(chǎn)生較大的差異，而由于在其他國家進行施工，難免會選用聘用本地職工進行項目建設(shè)，而由于各方面的差異，將會顯著增加項目管理的難度，且本地職工對于項目建設(shè)隊伍或分公司也會缺乏歸屬感與榮譽感，導(dǎo)致本地職工流動性較大，如果單位出于便于管理的角度考慮，少量雇傭本地人員，還將會讓項目建設(shè)在本地人員心目中的形象大打折扣，本地人很容易認(rèn)為外來人員搶走了工作機會，又或是在項目工作安排中，職工出于語言障礙等還會對于工作任務(wù)缺乏理解，導(dǎo)致工作中需要不斷進行指導(dǎo)，難以保證項目的如期進行。

4.2 屬地職工管理的對策

人員問題一直都是各個境外工程項目最為擔(dān)心的方面之一，因此在屬地職工管理中，為了組建國際化項目部，強化工程項目的順利開展，就應(yīng)采取各項策略。首先應(yīng)結(jié)合崗位需求，做好動態(tài)化招聘，并應(yīng)積極拓寬人員招聘渠道，在當(dāng)?shù)胤烧咧贫认拢c更多的高質(zhì)量本地職工簽訂用工合同，同時日常也應(yīng)做好相關(guān)培訓(xùn)工作，指派各崗位管理人員對本地職工進行培訓(xùn)，提高本地職工的專業(yè)素質(zhì)。

另外，在福利方面也應(yīng)確保本地職工與建設(shè)外派人員的同等待遇，應(yīng)定期開展旅游、節(jié)假日及加班補貼等，提升本地職工的歸屬感，促進本地職工的積極性，還應(yīng)對本地職工的帶頭人員進行重點培養(yǎng)，全過程應(yīng)充分尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，促進職工的平等待遇與文化相融，為工程項目提供強有力的保障。

5.我國境外EPC工程項目屬地管理工作的發(fā)展方向

5.1 及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

當(dāng)前，我國也有很多境外的EPC工程項目，因此，我國單位的管理理念應(yīng)積極貼合國際化發(fā)展情境，將境外項目管理從被動轉(zhuǎn)化為主動，發(fā)揮國際化經(jīng)營水平。首先應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，由于我國在境外項目建設(shè)中還處于發(fā)展階段，對比美國、英國等發(fā)達(dá)國家在建設(shè)經(jīng)驗方面還有一定的差距，如果再以傳統(tǒng)的經(jīng)營理念看待問題，則難以起到對于境外工程建設(shè)的幫助，為此項目單位的管理人員應(yīng)加深對于境外國家的各方面認(rèn)知，并積極在業(yè)主國家建立分公司，強化與業(yè)主方當(dāng)?shù)卣臏贤ㄅc交流，同時應(yīng)注重招聘業(yè)主方國家本地工作者，減少我國派遣人員，以此來降低業(yè)主方政府對工程項目的懷疑感，提升業(yè)主方國家的信任，從而促進境外項目建設(shè)的發(fā)展。

5.2 建立國際化管理團隊

在境外工程建設(shè)中，應(yīng)考慮到國家之間的差異，做好國際化專業(yè)管理團隊的建立，首先我國在相關(guān)境外工程建設(shè)中，應(yīng)選用擁有國際化視野的技術(shù)人才，并與業(yè)主方國家展開合作，提升團隊境外屬地管理能力，避免通過自身思想及經(jīng)驗方面的局限性對屬地管理造成的影響，同時應(yīng)著重提拔屬地當(dāng)?shù)芈毠ぃ瑒?chuàng)建一個較為和諧、高效的管理團隊。同時，我國各施工單位也應(yīng)認(rèn)識到，僅僅依靠項目建設(shè)人員是難以在外國進行有效溝通與交流的，而出于節(jié)省人力成本的目的，想在短時間內(nèi)加強其溝通能力也是不現(xiàn)實的，反而會造成更多的資源浪費。因此應(yīng)通過組建團隊的方式細(xì)化分工，讓建設(shè)隊伍與管理團隊各司其職，建立適宜的管理與溝通等各項制度，確保工程及建設(shè)隊伍可以更快地融入屬地市場，為項目建設(shè)提供幫助[5]。

5.3 完善各方面管理體系

屬地管理工作的完善性可以直接提升國際項目建設(shè)的順利程度，為此應(yīng)完善各方面的屬地管理體系，深化境外項目各流程的管理。這也要求我國在進行項目建設(shè)中，應(yīng)結(jié)合境外屬地國家的各項制度政策，并針對不同的國家與地區(qū)，實現(xiàn)對業(yè)主方、職工、供應(yīng)商、分包商、管理團隊等全方位的規(guī)劃，并應(yīng)細(xì)化到職工人員招聘、采購制度、日常管理等多項流程中，從而應(yīng)對項目在各個國家中由于政治、經(jīng)濟、文化、宗教等不同而引起的各項風(fēng)險，強化對屬地資源的利用以及建設(shè)項目的抗風(fēng)險能力。例如，應(yīng)對重要物資的供應(yīng)商進行嚴(yán)格的甄選、參與分包商評審的全過程、推進圖紙報審、變更、審核等流程效率，強化索賠、談判等能力，為項目建設(shè)的順利提供有力保障。

6.結(jié)語

境外EPC工程是國家發(fā)展經(jīng)濟與國際各個國家相接軌的重要工程，為了降低不同國家中不同環(huán)境所帶來的風(fēng)險，就應(yīng)做好各項屬地管理工作，應(yīng)對屬地職工、屬地采購、屬地業(yè)主方等做好各項措施，逐步提升建設(shè)隊伍的適應(yīng)能力，從而更為快速地融入業(yè)主方國家，提升境外工程項目屬地管理水平，為工程項目在當(dāng)?shù)氐拈L久可持續(xù)發(fā)展提供幫助。