組織創新氛圍對員工突破式創新的影響

賈建鋒，李會霞，劉 志，劉秋余

(1.東北大學 工商管理學院，遼寧 沈陽 110057；2.南開大學 商學院，天津 300071)

0 引言

面對百年未有之大變局，如何有效激發突破式創新活力以解決關鍵技術領域“卡脖子”問題成為重要的戰略主題。2021年3月，習近平總書記[1]在《求是》雜志上發表文章強調：“科技創新從未像今天這樣深刻影響國家的前途命運與人民的生活福祉，我們必須牢牢把握這一歷史關鍵交匯期，從根本上提升我國科技創新能力。”在此背景下，企業作為國家創新體系的重要主體[2]，更應追求突破式創新能力提升以應對時代考驗。隨之，如何提高企業行動的最終落實者——員工突破式創新水平成為備受關注的焦點。然而，相比于對企業突破式創新形成機制的廣泛關注，學者對員工突破式創新前因機制的考察尚處于起步階段，因此迫切需要拓展當前理論框架，指導員工突破式創新。

員工突破式創新是指員工在組織中從事新產品、新技術、新服務、新流程開發等活動的行為，旨在打破常規，實現跨越式提升[3-5]。相比于漸進式創新，突破式創新并非在當前基礎上進行細微調整，而是在顯著偏離現有產品、技術、服務、流程或管理方式軌道上進行顛覆性探索[6]。以往學者對員工突破式創新前因的探討主要集中在以下兩個方面：第一，工作特征。宋錕泰等[5]研究發現，承擔高壓力工作的員工更容易產生突破式創新。第二，組織管理政策與實踐。Rampa & Agogué[7]從組織創新培訓視角出發解釋了員工突破式創新形成機理。然而，無論是工作特征還是管理政策與實踐，均是組織進行剛性設計的產物。隨著知識經濟時代的到來，越來越多的企業強調柔性管理，重視情境引導。因此，將員工突破式創新前因機制拓展至組織氛圍等柔性情境因素層面尤為重要。研究表明，組織創新氛圍是指員工對自身所處組織環境的創新導向、創新特性和創新支持程度產生的主觀認知[8]，能夠驅使員工開展多種創造性活動[3,9-11]。循此邏輯，組織創新氛圍有可能激發員工突破式創新。正如格力總工程師黃輝所言：“格力創新的孕育來自一種氛圍，在這種氛圍里，不自覺地就會創新，不創新反而是件奇怪的事。”格力也由此一次次成功完成制冷尖端技術研發，并多次獲得國家科學技術進步獎。基于此，本研究探究組織創新氛圍影響員工突破式創新的內在機理。

自我決定理論指出，當個體認識到環境因素能夠滿足自身自主需求、勝任需求和關系需求時，就會產生或增強內部動機，從而對某種行為作出選擇[12]。從這一角度出發，和諧型創新激情作為個體自發產生的一種強烈動機[13-14]，很有可能是連接組織創新氛圍與員工突破式創新的橋梁。因此，本研究從自我決定理論出發，探究和諧型創新激情的中介作用。此外，Kim等[15]指出，員工不確定性規避影響其對環境因素的評估和處理，進而影響其面對問題時所作出的決策。不確定性規避程度較高的員工習慣于循規蹈矩地完成既定工作[16]，即使組織創新氛圍濃厚，員工也有可能不會產生創新激情。因此，本研究探究員工不確定性規避在組織創新氛圍與和諧型創新激情之間的調節作用。

綜上所述，本研究聚焦于組織創新氛圍這一柔性管理要素，解析其在激活員工突破式創新過程中所發揮的重要作用；同時，基于自我決定理論，引入和諧型創新激情作為中介變量，以不確定性規避作為調節變量，揭示組織創新氛圍影響員工突破式創新的內在機理和邊界條件。通過開展上述研究，在理論層面可有效拓展員工突破性創新前因機制研究，在實踐層面上可為新時代背景下組織創新管理實踐提供有益借鑒。

1 理論分析與研究假設

1.1 組織創新氛圍與員工和諧型創新激情

和諧型創新激情是指員工熱愛創新并愿意為創新投入時間和精力的強烈動機[17-19]。自我決定理論指出，當組織創新氛圍能夠滿足員工自主需求(個體按照自己意志而非受他人控制的需求)、勝任需求(個體對所從事的活動感覺有能力勝任的需求)和關系需求(個體與他人保持聯系、建立良好關系的需求)時[12]，將有助于激發員工和諧型創新激情。具體而言：第一，當組織具有較濃的創新氛圍時，組織對創新活動的期待和支持較高[20]，愿意為員工承擔創新風險，并賦予員工一定的工作自主權，讓員工可以自主分配工作時間和資源[21-22]，從而滿足員工的自主需求。第二，當組織具有較濃的創新氛圍時，領導會尊重、支持和協助下屬實現工作創意[8]，強化員工的創新責任感[23]，讓員工對自身能力感到自信，從而滿足員工的勝任需求。第三，當組織具有較濃的創新氛圍時，員工之間會相互支持和協助，就創新點進行交流與探討[10]，使員工有更多機會與同事互動并建立良好關系，從而滿足員工的關系需求。基于以上3點可以發現，當組織創新氛圍能夠有效滿足員工自主需求、勝任需求和關系需求時，員工就會自發地產生和諧型創新激情。據此，本文提出如下假設：

H1：組織創新氛圍對員工和諧型創新激情具有正向影響。

1.2 和諧型創新激情在組織創新氛圍與突破式創新之間的中介作用

Deci & Ryan[12]認為，受內部動機驅使的行為更具有自主性。當員工具備和諧型創新激情時，會自主地將創新內化為自我動機[14,24]，進而勇于實施突破式創新。具體而言：第一，突破式創新需要員工不斷摸索和嘗試，以便在快節奏、高水平的創新要求下實現突破性創新[25-26]。當員工具有較高的和諧型創新激情時，他們會熱愛創新[18]，并情不自禁地創新[24，27]，并且還可以提出更多創新性想法。第二，突破式創新需要員工把創新當作日常工作對待[28]。當員工具有較高的和諧型創新激情時，員工有較高的進取心，會把創新融入到自身工作中[29-30]，積極尋找事物之間的聯系，開展的工作往往能夠展現出更多創造性想法。第三，突破式創新需要員工有足夠耐力承受突破式創新過程中面臨的高風險和不確定性[31]。當員工具有較高的和諧型創新激情時，員工認為創新是快樂、有意義的，對創新的熱情更加穩定、持久[24]，當面對突破式創新活動中的困難和挑戰時也更容易堅持信念[14,19]，員工堅定的創新信念有利于改善組織工作流程，甚至提出全新的工作模式。據此，本研究提出如下假設：

H2：員工和諧型創新激情對突破式創新具有正向影響。

綜上所述，組織創新氛圍能夠很好地滿足員工的自主需求、勝任需求和關系需求，激發員工和諧型創新激情。進一步，在和諧型創新激情的驅使下，員工會發自內心地付出時間和精力去探索和實踐，并勇于面對挑戰和困難，積極投入到突破式創新活動中。據此，本文提出如下假設：

H3：員工和諧型創新激情在組織創新氛圍與突破式創新之間起中介作用。

1.3 不確定性規避的調節作用

不確定性規避是指當個體感受到不確定情境威脅時努力尋求避免這種情境的程度[32]。不確定性規避程度較高的人思想保守，喜歡按部就班地完成工作任務，對模糊情境容忍度較低；而不確定性規避程度較低的人則敢于打破傳統思維束縛，愿意嘗試新方法，對模糊情境容忍度較高[33-34]。具體而言：當員工不確定性規避程度較高時，員工對不確定性的容忍度較低[32]，認為自身行為應當遵從組織內部正式政策、規則和程序[15]。此時，濃厚的創新氛圍不符合員工工作預期[35]，員工會因為畏懼風險而難以產生和諧型創新激情。因此，員工較高的不確定性規避會阻抑組織創新氛圍對和諧型創新激情的影響。反之，當員工不確定性規避程度較低時，員工對不確定性的容忍度較高，抗風險能力較強，對自身應對不確定性的能力也比較自信[16]。此時，員工勇于接受挑戰的心態可以很好地與兼顧機遇和風險的創新氛圍相匹配，進而更容易產生和諧型創新激情[36]。因此，員工較低的不確定性規避有助于促進組織創新氛圍對和諧型創新激情的影響。據此，本研究提出如下假設：

H4：員工不確定性規避在組織創新氛圍與和諧型創新激情之間起調節作用。即員工不確定性規避程度越高，組織創新氛圍與和諧型創新激情的正向關系越弱。

綜上所述，本研究構建理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型Fig.1 Hypothesized theoretical model

2 研究方法

2.1 研究對象與程序

本研究采用跨時點問卷調研法，為確保問卷調研的充分性，筆者所在團隊委托企業人力資源經理作為關鍵聯絡人，共收集來自遼寧、吉林、上海、河南等省市的300余名員工參與調研，涵蓋高管甚至基層等多個群體，涉及服務、建筑、制造、互聯網等多個行業。為保證問卷數據的有效性，問卷采用匿名填寫。同時，為控制共同方法偏差問題，問卷分3個時點發放，每次間隔1個月。具體調查步驟如下：第一，對每份問卷進行編號，以便不同時點的問卷能夠相互配對。第二，在第一時間點測量員工感知的組織創新氛圍、不確定性規避和人口統計學特征，共收集291份問卷，回收有效問卷270份，有效問卷回收率為92.8%；在第二時間點測量員工和諧型創新激情，共收集265份問卷，回收有效問卷234份，有效問卷回收率為88.3%；在第三時間點測量員工突破式創新，共收集230份問卷，回收有效問卷199份，有效問卷回收率為86.5%。最后，由研究者根據編號對3個時點數據進行配對處理，最終形成172份有效問卷。

有效問卷樣本特征描述如下：①在性別方面，男性占比55.8%，女性占比44.2%；②在年齡方面，25歲及以下占比1.7%，26～30歲占比58.1%，31～35歲占比32.6%，36～40歲占比4.7%，40歲及以上占比2.9%；③在學歷方面，博士研究生占比0.6%，碩士研究生占比41.9%，本科占比55.8%，專科及以下占比1.7%；④在工作單位類型方面，事業單位占比21.5%，國有企業占比42.4%，民營企業占比22.1%，外資或合資企業占比14%；⑤在職級方面，一線員工占比29.6%，基層管理者占比48.3%，中層管理者占比18.6%，高層管理者占比3.5%。

2.2 測量工具

(1)組織創新氛圍：參考劉云和石金濤[8]的研究，對Amabile等[37]開發的量表進行改編，最終包含12個題項。代表性題項包括“我們公司賞識和認可有創新和進取精神的員工”“我的直接上級會支持和協助下屬實現工作創意”(1=非常不符合，7=非常符合)。在本研究中，該量表的Cronbach's α系數為0.886。

(2)不確定性規避：采用Jung & Kellaris[38]開發的7題項量表，代表性題項包括“工作中，我更喜歡具體、詳細的工作指令，而不是籠統、粗略的指導方針”、“當無法預知某項工作后果時，我不愿意冒險”(1=非常不符合，7=非常符合)。在本研究中，該量表的Cronbach's α系數為 0.727。

(3)和諧型創新激情：采用Vallerand等[24]開發的7題項量表，代表性題項包括“對我來說，我會情不自禁地進行創新工作”、“進行創新工作是令我十分難忘的經歷”(1=非常不符合，7=非常符合)。在本研究中，該量表的Cronbach's α系數為 0.910。

(4)突破式創新：采用Madjar等[4]開發的3題項量表，代表性題項包括“我常常會提出高度創新的好創意”、“我能夠提出全新的工作模式”(1=非常不符合，7=非常符合)。在本研究中，該量表的Cronbach's α系數為 0.916。

(5)控制變量：參考宋錕泰等[5]、劉寧和張惠康[39]關于員工突破式創新的研究，本文主要選取性別、年齡、學歷、工作單位類型和職級作為控制變量。

3 實證檢驗

3.1 驗證性因子分析

為檢驗理論模型中研究變量的區分效度，本研究使用Mplus7.0進行驗證性因子分析，結果如表 1 所示。從中可見，相較于其它備選模型，四因子模型對數據的擬合效果最優且均達到經驗標準(χ2/df=1.577，CFI=0.936，TLI=0.925，RMSEA=0.058)，說明本文變量具有良好的區分效度。

3.2 共同方法偏差檢驗

由于本文所有變量均由員工填寫，存在產生共同方法偏差的潛在風險，故采取如下方式進行控制：第一，采用Harman單因素檢驗法，對4個主要變量的全部題項進行探索性因子分析。結果發現，當未經旋轉時，首個聚合因子的方差解釋率為26.139%，低于40%。第二，采用Podsakoff等[40]的建議，向四因子模型中添加共同方法潛因子(CMV)，結果如表1所示。從中可見，盡管加入CMV后擬合指標有所優化，但整體系數變化并不顯著(△χ2/df=3.000, p>0.05)。綜上可見，共同方法偏差不會對假設檢驗造成嚴重干擾。

表1 驗證性因子分析結果Tab.1 Confirmatory factor analysis

3.3 描述性統計與相關性分析

變量描述性統計與相關性分析結果如表2所示。從中可見，組織創新氛圍與員工和諧型創新激情(β=0.340, p<0.01)顯著正相關，員工和諧型創新激情與突破式創新顯著正相關(β=0.467, p<0.01)。變量之間的相關關系均滿足理論預期，為假設檢驗提供了初步證據。

表2 描述性統計與相關性分析結果Tab.2 Descriptive statistics and correlations analysis

3.4 假設檢驗

(1)本研究對數據進行標準化處理并構建結構方程模型(SEM)進行假設檢驗，結果如圖2所示。從中可見：第一，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情具有顯著正向影響(β=0.300, p<0.001)，假設H1成立。第二，員工和諧型創新激情對突破式創新具有顯著正向影響(β=0.442, p<0.001)，假設H2成立且H3得到初步驗證。第三，組織創新氛圍與員工不確定性規避的交互項對和諧型創新激情具有顯著負向影響(β=-0.179, p<0.05)，假設H4得到初步驗證。

圖2 SEM分析結果Fig.2 SEM analysis

(2)采用偏差校正百分位Bootstrap法進一步檢驗員工和諧型創新激情的中介效應，結果如表3所示。Bootstrap分析結果表明，員工和諧型創新激情的中介效應值為0.133，置信區間為[0.057, 0.226]，不包含 0，假設H3得以驗證。

表3 中介效應Bootstrap分析結果Tab.3 Bootstrap analysis for testing mediating effect

(3)采用偏差校正百分位Bootstrap法進一步檢驗員工不確定性規避的調節效應，結果如表4所示。從中可見，當員工不確定性規避程度較高時，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情的影響作用不顯著(β=0.148,p=0.151; 置信區間為[-0.054, 0.350],包含0)；當員工不確定性規避程度中等時，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情的影響作用顯著且高于員工不確定性規避程度較高時的影響效應(β=0.286>0.148, p<0.001; 置信區間為[0.137, 0.435],不包含0)；當員工不確定性規避程度較低時，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情的影響作用顯著且高于不確定性規避程度中等時的影響效應(β=0.439>0.286, p<0.001; 置信區間為[0.262,0.615]不包含0)，假設H4得以驗證。

表4 調節效應Bootstrap分析結果Tab.4 Bootstrap analysis for testing moderating effect

(4)為更加直觀地展示不確定性規避的調節效應，本研究繪制簡單斜率分析圖，如圖3所示。從中可見，隨著員工不確定性規避程度由高到低，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情的正向影響逐漸增強。具體而言：當員工不確定性規避程度較高時，組織創新氛圍影響員工和諧型創新激情的斜率為0.148且不顯著(p=0.151)；當員工不確定性規避程度中等時，組織創新氛圍影響員工和諧型創新激情的斜率為0.286且影響作用比較顯著(p<0.001)；當員工不確定性規避程度較低時，組織創新氛圍影響員工和諧型創新激情的斜率為0.439且影響作用顯著(p<0.001)。該結果進一步支持了假設H4。

圖3 簡單斜率效應檢驗結果Fig.3 Simple slopes analysis for testing moderating effect

4 結語

4.1 研究結論

本研究基于自我決定理論，構建組織創新氛圍影響員工突破式創新行為的理論模型，系統闡釋員工和諧型創新激情與不確定性規避在該模型中所發揮的作用。隨后，采用172位員工問卷數據對理論模型進行實證檢驗。研究發現，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情具有顯著正向影響，員工和諧型創新激情對突破式創新具有顯著正向影響，員工和諧型創新激情在組織創新氛圍與員工突破式創新之間發揮顯著中介作用；員工不確定性規避在組織創新氛圍與和諧型創新激情之間具有顯著負向調節作用，即員工不確定性規避程度越高，組織創新氛圍對員工和諧型創新激情的促進效果越弱。

4.2 理論貢獻

本文理論貢獻主要體現在以下幾個方面：

(1)從自我決定理論出發，基于激情視角揭示組織創新氛圍影響員工突破式創新的內在機理，豐富了員工突破式創新驅動因素研究。當前，雖然學者對一般性創新行為前因機制進行了廣泛解讀[41-43]，但由于突破式創新具有更強的顛覆性和風險性，更加考驗員工行為動機和風險承受能力[26]，因此聚焦一般性創新行為的研究結論不能簡單移植于突破性創新行為，而是需要審慎探查。現有研究雖然揭示工作特征[5,39]和組織管理政策與實踐[7]兩類剛性管理要素對員工突破式創新具有驅動作用，但缺乏對當前知識經濟時代具有重要實踐意義的柔性管理因素的關注。本研究基于激情視角，通過考察和諧型創新激情的中介效應，證實組織創新氛圍通過促進和諧型創新激情積極影響員工突破式創新，將員工突破式創新前因拓展至柔性管理因素上。

(2)著眼于員工不確定性規避這一特質，解讀組織創新氛圍對和諧型創新激情積極作用的制約效果，拓展了組織創新氛圍效能發揮的邊界條件。以往研究主要從員工工作特征(薪酬條件、個人-組織匹配等)對組織創新氛圍效能發揮的邊界條件進行探討[44]，缺乏對員工個人特質的關注。已有研究指出，員工不確定性規避影響其對組織因素的評估和行為反應(張亞軍等，2015)。本研究通過考察員工不確定性規避在組織創新氛圍與和諧型創新激情之間的調節作用，豐富了組織創新氛圍效能發揮的邊界條件。

4.3 管理啟示

根據上述研究結論，本文提出如下管理啟示：

(1)本研究從柔性管理氛圍視角出發，為員工突破式創新管理實踐提供了一個新思路。具體而言：第一，組織可以鼓勵員工相互支持與協作，對同事的新創意進行交流與探討，積極發表意見，分享彼此的方法和技術。第二，領導者要尊重和容忍員工提出新流程、新技術和新想法，支持和協助員工實現工作創意，積極幫助員工改善一些不成熟的想法。第三，組織應該為員工營造一個寬松、自由、包容的創新氛圍，鼓勵員工自由討論，通過賦予員工權力來自主承擔創新項目，并調動一切可以利用的資源為員工突破式創新實踐服務，讓員工更好地投入突破式創新實踐。

(2)組織應注重采取有效措施激發員工和諧型創新激情。第一，組織應著力設計有效內在獎勵機制，通過增加儀式感、表揚等方法豐富員工的創新體驗，讓員工覺得尋求創新是快樂、有意義的，促使員工情不自禁地開展創新性工作。第二，組織應建立相應引導機制，把創新融入到員工日常工作中，讓員工認為創新是自身工作的一部分。第三，組織應打造一定的容錯環境，主動承擔突破式創新實踐中可能出現的失敗或造成的損失，減輕員工尋求突破式創新的后顧之憂。

(3)組織應掌握員工的不確定性規避傾向。第一，在招聘時可以利用專業測評工具考察求職者的不確定性規避傾向，如果其它素質水平相同，應優先選擇低不確定性規避求職者。第二，通過開展培訓活動降低員工不確定性規避心理，引導員工關注不確定性蘊含的機遇。第三，組織文化應打破傳統思維束縛，弱化員工不確定性規避意愿，促使員工探索出更多具有突破性的新方法、新流程和新技術。

4.4 不足與展望

本文存在如下不足：第一，采用多時點方式收集數據無法完全、有效地驗證變之間的因果關系，未來可使用實驗法或準實驗法進一步對因果關系進行考察。第二，收集數據多來自員工的主觀評價，可能存在一定的社會稱許性，在一定程度上影響研究結論準確度，未來可采用他評方式收集數據。第三，僅探討組織創新氛圍這一柔性管理因素對員工突破式創新的影響，未來可繼續考察差錯管理氛圍[45]、倫理氛圍[46]等其它柔性管理因素能否發揮同樣的作用。第四，僅探討個體層面員工感知組織創新氛圍，未將組織創新氛圍聚合到組織層面，未來可深入考察組織創新氛圍的跨層次作用。