型號常備料物資供應的管理與優化

文/張曼 危金卓 楊文漪 解德富 楊進濤

隨著航天一院市場化轉型，物資供應模式朝著“精細化、一體化、信息化”方向轉變，在型號研制批產任務劇增、備料周期越來越短的繁重科研生產任務大環境下，航天一院資金周轉和物資保供壓力激增。為進一步整合和管理用戶需求，改善物資供應現狀，提升全院物資精細化管理水平，航天一院踐行“全供應鏈”管理理念，打破傳統的“按領用結算”的需求模式，在完成批產儲備的基礎上，提出了“按需結算”的管理模式?！鞍葱杞Y算”的供應模式催動供應鏈各環節、各流程的創新升級，極大改善了用戶單位粗放的需求提交模式，也對航天一院精準控制到貨節奏，提升供應效率提出了更高的要求。型號非金屬類物資90%以上具有型號通用特性，需求預測準確度低，保質期要求高，供應難度大，航天一院以非金屬物資為試點進行常備料的管理實踐，指導降本增效的創新與實踐。

一、現狀及存在的問題

“按結算領用”，是用戶單位向航天一院物資管理部門提交需求，由物資部門完成備料，需求單位按照使用節奏進行領用并結算。此方式屬于提前備料，極大的提升供應效率，但需求和領用的差異造成了航天一院物資積壓；針對原供應模式導致的積壓居高不下的痛點，一院提出了“按需結算”的管理模式。“按需結算”是通過院物資管理系統中的采購需求一經確認，視同簽訂采購協議，物資到貨后基于需求完成領用和結算。此方式需求準確，積壓風險小，符合市場管理要求，但需求把控難度較大，供貨周期較長。如何在“按需結算”的基礎上實現供應效率的提升，是物資供應工作迫切需要解決的關鍵問題。

非金屬物資因保質期短、運輸和倉儲條件要求高等特點，需求計劃和采購到貨更趨謹慎，“按需結算””管理要求下庫存儲備難度大、保管期不滿足使用要求、急件頻發等問題突出。本文以非金屬為例，創新性地提出常備料的概念，在“按需結算”的基礎上，解決非金屬因保管期、存儲困難等問題造成的需求供應風險，有效保障型號物資穩定供應。

二、常備料供應模式的構建和實施

因非金屬物資存儲期、存儲要求以及到貨節奏多變，導致了部分非金屬物資存在儲備積壓及缺料的風險，完全“按需結算”或“通用儲備”的供應流程均無法滿足用戶的需求。為了最大程度的保證供應，在“按需結算”的基礎上，本文提出了常備料供應方案，并建立一套配套的內控采購體制。常備料是指物資領用頻繁、存儲困難、市場流通量大的物資系列。常備料供應要求依托民品市場的巨大庫存和倉儲承接力，將倉儲要求高和庫存積壓風險大的庫存物資轉至供應商儲備，充分利用供應商的物資周轉和倉儲能力，啟動供應商聯合庫存管理，由供應商發揮庫存蓄水池的作用。

如圖1所示，相比于傳統“一單一采”的供貨模式，常備料管理是以三年滾動計劃為牽引，協調用戶單位梳理全年需求和供應節奏制定的物資備料方案，物料方案的明確可按任務節點倒排物資備料計劃，完成需求整合，發揮集采規模效應。需求整合后，通過加強與用戶單位、供應商、外協檢測單位聯動，協調各方設立周轉庫存，通過采取“廠家直發”、“廠家暫存”、“就地取樣”等方式，實現“工廠到現場”物資直達的“零庫存”管理，供應的工作重點調整由頻繁簽署合同改為對到貨節奏的控制。

圖1 常備料供應方案

表1 常備料物資項數統計表

常備料供應方案避免了供應商和用戶庫存管理各自為政的現象，使庫存控制在低位水平的同時，最大限度地提升供應效率。常備料供應模式將采、供、管統一整合，打通組織架構間的壁壘，實現物資采供業務全流程貫通，將物資系統一體化的優勢充分發揮，實現生產保供和效率的雙提升。

1.常備料清單的識別

按照航天物資的分類統計，現用航天用非金屬物資品種1582種，年平均銷售額6億元，占全院物資采購額的25%，按照常備料的供應特點，常備料物資管理應達到以下三個條件：

用戶使用頻次高，但因倉儲或保管期要求，用戶單位無法進行批量存儲；

通用屬性強，因任務調整或取消，存儲物資具備發放其他用戶或其他型號的條件；

軍民通用，任務出現大批量調整或保管期不足時，供應商具備及時調整庫存，將物資轉至民品市場的條件。

針對上述三個特點，對非金屬物資的關鍵屬性進行識別，將市場上流通頻繁的氣體、化學試劑、?；罚约氨９芷谳^短的橡膠、膠粘劑、涂料等物資按照基本屬性和采購屬性進行系統分析，整理出保管期、訂貨周期、檢驗周期、歷史平均單價、供應商（近3年供過）、供應商產能、年生產頻率等屬性，根據這些屬性確定出再訂貨點、初始備貨量、補充訂貨數量和資金預算等參數。

根據測算，共將10個品類，239種非金屬物資納入常備料管理，年采購額1.8億元，占非金屬物資采購額的30%，涉及供應商70家。

2.常備料的需求管理實施

完成常備料清單梳理后，由一院物資管理部門根據采購數據現狀分析，并結合未來各型號任務整體規劃，于年初完成全年的常備料需求預測，并下達采購計劃，常備料依據年度總使用量與供應商進行價格談判，充分發揮集中采購的優勢，并推動聯合庫存管理方案的實施。

一院完成計劃梳理后，由供應商根據需求總量安排備貨，在到貨前完成檢測手續，并根據物資屬性特點，將供方備料庫房作為一級倉庫，一院庫房作為二級動態流轉庫，根據常備料訂貨點設置規則，安排供應商按需到貨。常備料需求管理實施方案見圖2。

在常備料庫存管控過程中，為解決常備料物資品種差異導致的保管期風險，一院制定常備料物資“安全庫存”和“保管期風險系數”兩個限定條件，指導供應商備貨。“安全庫存”指為應對臨時需求，物資供應體系的壓貨量，安全庫存可確保常備料物資體系正常運轉，合同要求供應商按照安全庫存的設定要求進行管理，低于安全庫存后進行補庫。安全庫存計算公式：

安全庫存=月平均使用量×保管期風險系數×4

備注：保管期風險系數是為規避常備料超期風險，對安全庫存量進行修正。

（1）保管期大于1年的，保管期風險系數=1；

（2）保管期6個月至1年的，保管期風險系數=0.8；

（3）保管期3～6個月的，保管期風險系數=0.4。

根據公式計算可知，一院根據各個用戶單位的使用情況，要求供應商對常備料物資進行四個月的物資儲備，對于保管期較短的物資，根據保管期風險系數，進行動態修正。當庫存中的“安全庫存”低于合同要求的期限后，將庫存物資釋放轉發民品市場，并將新生產批次補充到聯合庫存中。安全庫存的提出，可提高供應商的動態響應能力。因供應商作為生產方和存儲商，對新批次的生產節奏把握精準，可確保新舊批次高效周轉，舊批次因強大的市場承接力，在保質期內可完成使用，不會造成積壓庫存的產生。

與此同時，一院物資管理部門依據物資屬性，如物資大小、存儲要求、運輸條件、用戶領用節奏，對部分常備料物資設置二級周轉庫，進行少量儲備，二級周轉庫存計算公式∶

二級周轉庫存=月平均使用量×保管期風險系數×庫存存儲風險系數

備注：庫存存儲風險系數是根據庫房承接能力，動態調整的數據，數值在0～3之間。

安全庫存和二級周轉庫的設置，實現了供應鏈企業間的庫存共享，通過準確掌握用戶需求，達到控制備貨節奏的目的，分攤了各個環節的備料風險。聯合庫存的設置，使常備料物資由供方和一院共同完成了3～6個月的物資儲備，提高了供應鏈運作的高效性和穩定性。

3.聯合庫存監控

常備料的備料采用聯合庫存管理模式，避免了供應商和一院物資管理部門在信息不對等的情況下實施獨立的庫存控制策略，安全庫存和二級周轉庫存的設置優化了供應商和一院的庫存管理水平，實現了庫存信息共享，提高了整個供應鏈的運作效率。但聯合庫存管理涉及多家供應商，也就對供應商的管控提出了更高要求。根據物資特性、供應商的配合程度、生產節奏和民品市場占比，航天一院采取支付定金、提供保證金等方式獲取一定數量的貨物所有權，而供應商承擔運輸、存儲的管理責任。

同時，航天一院協調用戶、生產廠家、檢測單位，建立“短線物資直發模式”，即物資生產完成后由廠家將復驗料直接發放至檢測單位，檢測單位測試合格后將結果反饋給航天一院和供應商，供應商將合格產品轉至安全庫存備用。此方式節約了一院到貨復驗周期。同時，在確保質量安全的前提下，部分物資可實現廠家直發用戶的“零庫存”管理。

因信息化普及率的問題，供應商的庫存信息暫無法做到實時監控，為確保常備料方案的有序推進，避免安全庫存管理不足導致供貨緊張問題，一院物資管理部門制定了監督檢查管理體系，根據常備料的制定準則，對供應商的到貨節奏、到貨批次、發貨周期進行專項考核。通過對以上三個考核指標的監控，可推斷出聯合庫存的履約程度。對于考核評價優秀的供應商，采取通報表彰、增加預付款比例、增大采購比例等措施進行激勵，以提高供應商的配合程度。后續，一院將借助信息化管理平臺，將供應商的聯合庫存信息、發貨信息納入ERP系統進行管理，進一步提升對供應商的管控能力，從而更好地實現聯合庫存管理的目標。

三、實施效果

1.發揮采購規模效應

經統計，232種常備料物資，用戶單位年需求提交次數12000余次，占非金屬需求項數的65%，年銷售額1.8億元，占非金屬需求總金額的35%。如完全按照用戶需求分批到貨，會極大地增加物資供應部門的工作量。常備料管理依托型號大批產任務，提前預測年度用量，將全院小批量的物資進行了規范整合化零為整，提高了單次訂貨量，一院依據整合后的需求與供應商談判，提高了自身談價議價能力，增強供應中的話語權。常備料方案在成本方面優勢明顯，也減少了頻繁簽署合同的問題。2021年，一院簽訂常備料合同1.8億元，其中1000萬元以上的大宗合同8份，而供應商依托需求總量和需求節奏，提前進行原材料儲備和計劃排產，也節約了供應商物資和時間成本。常備料的實施，推進型號物資集中采購管理，進一步降低型號物資采購成本。在原材料成本不斷上漲、環保要求加嚴的背景下，大宗物資累計降價1200余萬元，規模采購的優勢得到充分發揮。

2.降低積壓風險

庫存成本在供應鏈管理系統的運作成本中占有較重的比例，一般可達到30%以上，聯合庫存管理就是將供應鏈中各個環節中的庫存納入一個體系進行共享，減少了需求放大效應帶來的庫存積壓風險。常備料的提出奠定了聯合庫存管理的基礎，解決了供應商、用戶單位在庫存管理工作中各自為政的問題，降低整個供應鏈的庫存水平。

常備料管理通過主動協調用戶梳理全年需求和供應節奏，協調各方共同設立周轉庫存，以氣體、化學試劑為代表的占地較大、儲存危險、民品市場流通較大的物資，取消了一院二級周轉庫的安全庫存，采取廠家直發的方式保障供應。目前，30%以上的常備料物資已做到了零庫存管理，供方提前送樣檢測也節約了到貨后再提交檢測的時間。本文統計了常備料實施前后各個品類物資平均在庫時間，如圖3所示。

圖3 常備料管理實施前各物資品類平均在庫周期

從圖3可知，常備料實施前，各個物資品類平均在庫時間由8.3天縮短至1.75天，在庫周轉率大幅提升，常備料民品通用的特性，也可以將潛在的具有積壓風險的物資及時轉發民品市場，避免物資浪費。

3.縮短供貨周期

本文提取232項物資常備料方案前一年的平均供應周期，結果如圖4所示。

圖4 常備料管理實施前各物資品類平均供貨周期

從圖4可知，常備料實施前，各個物資品類供貨節奏波動較大，潤滑脂類平均供貨周期達42天，氣體平均供貨周期為5天，232種物資平均供貨周期31天，周期波動較大。將影響物資供應周期的節點進行分解，影響供貨周期的主要因素有尋源定價，廠家排產以及生產。尋源定價、簽訂合同涉及所有物資品類，周期波動主要受廠家排產、生產節奏影響較大，氣體、化學試劑類物資廠家現貨，供貨周期相對較短，其余物資受廠家生產節奏影響較大。

將232種物資的供應周期進行業務流程分解，得到常備料模式前后對各個流程環節的影響（見表2）。

表2 常備料物資的供應周期業務流程分解表

從表2可知，常備料的提前策劃及合同簽訂，全面縮短了下達計劃和簽訂合同的周期，物料方案的明確可按任務節點倒排物資備料計劃，供方按照合同訂單提前完成生產和儲備，一院需求管理部門接到用戶的確定性需求后，通知供方將儲備物資發放至一院動態流轉庫，并根據用戶需求對二級周轉庫存物資進行有效調度。當供方庫房儲量小于等于或接近再訂貨點時，供方及時補庫，保證動態流轉。此方案可極大提高物資供貨效率。

常備料方案實施以來，通過加強與用戶單位、供應商、外協檢測單位聯動，30%以上的常備料物資做到“即需即到”、“零庫存”的供應要求，相較于原供應模式，常備料的平均供應周期縮短為16天，供應效率提升47%。

四、結論

型號常備料物資管理模式通過加強與供應商、用戶聯動，實現了聯合庫存管理，解決了傳統庫存控制方法產生的牛鞭效應、信息孤島等問題，催動供應鏈各環節、各流程的創新升級。常備料的采供管理模式全流程貫通，充分發揮采、供、管一體化優勢，實現了供應效率和效益的“雙提升”，降本增效成效顯著。目前該供應管理模式已在航天非金屬物資供應中得到廣泛應用，極大縮短了航天非金屬物資供應周期，有效彌補了現有供應體系中的不足，提高了航天供應鏈的運作效率，取得了較好的示范效果。