核電廠大修全范圍、全流程KPI及量化考核評價體系研究

福建寧德核電有限公司 孫付亮 陳圣學

核電廠換料大修是一項及其復雜的檢修項目，具有維修項目多、大修準備任務多、參修部門（專業）和合作單位多、實施期間連續作業時間長、多數維修項目需多家部門（專業）和單位密切配合的特點，涉及安全、質量、進度、成本、資源等多方面管理，給大修管理帶來很大不確定性。在大修KPI和量化考核評價體系建立前，大修管理存在如下難點：

大修準備、實施、總結反饋階段缺乏全流程、全范圍的關鍵績效指標，且現行指標缺乏目標值、預警值、干預值、考核值標準，不利于大修各階段管理中問題的暴露和及時解決，也不利于大修有限資源的合理分配；對各參修部門（專業）和合作單位關鍵績效考核指標不全面、不合理且標準粗糙，不利于形成良性競爭、持續改善的大修氛圍；未建立起統一標準的大修管理數據庫，無法開展單次大修縱向和不同輪次大修橫向的綜合分析比較。

1 KPI和量化考核

針對當前大修管理存在難點，核電廠主動對標國內外電廠良好實踐，并結合電廠內部前期大修管理經驗，在中國廣核集團內首創大修全范圍、全流程KPI及量化考核評價體系，該體系包括大修KPI、量化考核細則和實施辦法。

1.1 大修全范圍、全流程KPI

“全”范圍指該指標適用于電廠各部門（專業）及各合作單位，內容涵蓋安全/質量/進度/成本/資源等多個維度、26個關鍵領域，共計75項KPI；“全”流程指該指標覆蓋大修準備、實施及總結反饋3個階段。

每項指標均有明確的完成標準，并分別設立目標值、預警值和干預值。針對指標對應的各項工作，大修指揮部會安排專人通過抽查或100%檢查的形式檢查各部門（專業）和合作單位反饋的證明材料，達到預警值和干預值會第一時間反饋到大修指揮部和責任專業，以及時制定改進行動，超過目標值即啟動考核。具體的指標值還可根據當次大修特點由大修指揮部進行適應性設置和調整，以更有針對性的開展大修工作。如大修準備期間“項目變化率”指標，在大修實施前6個月凍結所有大修項目，凍結后項目變化（新增/推遲/取消）均需執行評價審批流程。該指標旨督促各部門（專業）盡早確定大修項目，降低因項目準備時間不足帶來的不可控風險，提升大修準備度。該指標設定預警值為3%、干預值為4%、目標值（考核值）為5%。

大修準備階段KPI。大修準備階段KPI主要從進度和質量2個維度設置。進度類KPI共設立14項指標（表1），旨在反映大修各項準備任務隨大修準備時間推進的完成進度，以保證后續具有時間邏輯關系的其他工作的及時開展；質量類KPI共設立14項指標（表2），旨在反映大修準備階段主要任務的完成質量，這些主要任務的完成質量直接關系大修實施期間工作完成的質量。

表1 大修準備階段進度類KPI

表2 大修準備階段質量類KPI

大修實施階段KPI。在電廠原大修管理指標的基礎上增加了人力資源、項目變化控制等方面的考核，涵蓋安全、質量、進度控制、成本控制、三廢管理及其他等7個方面，共42項指標。指標值可根據當次大修特點由大修指揮部進行適應性設置和調整。

大修總結反饋階段KPI。大修總結反饋階段是指從機組并網到大修后設備狀態百日評價完成，主要從一票否決項、大修總結報告、反饋改進、備件領用、激勵與考核和質量缺陷6個方面考察大修總結反饋階段主要工作完成質量及修后機組健康運行水平，共設8個指標，目標值和考核值明確。

1.2 KPI數據來源

大修準備階段：大修備件會，大修指揮部準備計劃執行情況，大修準備會會議紀要，運行/計劃/質保審包情況、職業安全審包情況，大修安全/質量組準備會議，大修合同及各類資源準備情況，人力資源配置、到崗、培訓情況，大修指揮部管理行動及其他記錄；大修實施階段：大修經驗反饋快報、日報，大修職業安全/質量整改及糾正通知單，大修指標數據，大修指揮部日報，大修指揮部表揚，大修指揮部管理行動及管理改進措施落實情況，大修質量組/安全組反饋，大修FME管理，大修計劃進度控制情況等；大修總結反饋階段：大修總結報告的按時完成情況及報告內容的符合性，大修經驗反饋的落實情況，因大修檢修質量導致的機組降功率情況，日常缺陷向大修反饋流程中反饋的大修質量相關事件等。

1.3 量化考核體系

結合KPI和大修各階段主要工作，分別制定大修準備階段、實施階段和總結反饋階段的量化考核細則，細則包括維度、內容、目標值、評分標準、統計部門及類型等信息（表3）。

表3 大修準備階段部分量化考核細則示例表

1.4 KPI和量化考核結果展示

大修各階段，各項KPI根據不同類型采用趨勢狀態圖/表或狀態盤的形式展示。大修準備階段，KPI數據統計周期與準備例會召開的周期相同并在大修準備例會上展示；大修實施階段，KPI數據統計周期為每周統計一次并在大修實施管理周會上展示；大修總結反饋階段，KPI數據統計在該機組下一次大修實施開始前統計一次并通過郵件展示。根據KPI統計結果，結合考核細則由大修指揮部統一給出各參修部門（專業）和合作單位的量化排名。按照業務分工和工作量不同，將參修部門（專業）和合作單位分為A檔和B檔。其中對于合作單位的A/B檔劃分，可根據當次大修工作量和分工進行調整。具體劃分如下：

A檔部門：機械、電氣、儀表、運行、服務、技術及改造等；A檔合作單位：執行常規島、核島主要檢修項目（汽輪機檢修、主泵檢修、低低水位閥門檢修）的合作單位或參修人數200人以上單位；B檔部門：化學、合同采購、設備管理等；B檔合作單位：執行現場服務、支持類工作的合作單位。各階段的大修KPI和量化考核結果展示前先發送各責任方核實，若有異議需在規定時間內反饋。大修準備階段、實施階段和總結反饋階段最終版KPI及量化考核在與各責任方達成一致后進行簽字生效。

2 大修績效評價

大修各階段KPI數據和量化考核簽字生效后，通過引入過程能力指數Cp用于各部門（專業）的評價、績效考核、大修激勵金發放（其中合作單位以合同獎勵形式發放）及大修質保金考核（針對合作單位），以及引入大修績效綜合評價指數CA對各輪次大修進行橫向比較，尋求需改進的大修關鍵業務，持續提升大修管理水平。

大修各部門（專業）/單位過程能力指數Cp：以大修領域廣泛認可的“10分大修=6分準備+3分實施+1分總結”大修各階段重要度作為加權系數，結合各階段的KPI得分，分別計算每個參修部門/單位的整個大修從準備到實施再到總結反饋階段的能力指數。Cp=0.6×準備期間KPI得分+0.3×實施期間KPI得分+0.1×總結反饋階段KPI得分。

大修綜合評價指數CA：為便于對不同大修開展量化對比，從大修準備情況、實施完成情況及修后一個循環機組運行情況3個維度，分別按照0.6/0.3/0.1的系數進行加權求和，即大修綜合評價指數CIPA=0.6×準備度+0.3×完成度+0.1×結果系數，式中：準備度=1/nXi，Xi是各參修部門（專業）/單位準備期間KPI得分，n為統計部門（專業）/單位數量。完成度統計詳見表4。

表4 大修實施完成度統計指標說明

結果系數考察大修后機組設備健康水平，若大修后一個循環未發生因設備缺陷導致的停機停堆事件和內部減載超過30%的事件得100分，若發生其中任何一個事件得0分。

綜上，該體系建立和健全了大修項目管理中關于安全、質量、進度和成本等關鍵績效指標，以監測、控制和評審大修項目管理過程與結果，便于高層領導掌控公司大修戰略實施和運作情況；同時基于對大修KPI的分析和預測，通過能力指數CP評審各組織的績效和應變能力，以及綜合評價指數CIPA與標桿績效的對比，確定需改進的大修關鍵業務，持續提升大修管理水平。

目前電廠已開發出KPI數據統計平臺，可實現各項KPI任務通過郵件自動提醒責任人按期錄入，完成情況也可在該平臺上實時展示。一方面有效解決了依賴人工統計工作量大、數據易出錯等問題，提高了數據統計效率；另一方面還可積累大修KPI數據，便于總結歸檔和積累知識；該套體系可復制性強，適用于中廣核集團各核電廠大修管理。