航天企業現代治理架構下的跨職能協同采購供應鏈管理實踐研究

北京精密機電控制設備研究所 王 學 包婷萍 郭福勝 周魯濱 武志剛

當前國際局勢動蕩，世紀疫情持續，外部形勢極其嚴峻，全球化產業鏈、供應鏈遭受嚴重沖擊，提升自主可控和供應鏈現代化水平已成為航天企業發展的戰略需求。國內航天強國建設步伐顯著加快，多型號研制與批量生產并存，任務量增多，進行專業化采購供應鏈管理，提升供應能力迫在眉睫。

筆者分析了采購供應鏈專業化管理的必然性，以其所在單位在現代企業治理架構下的跨職能協同采購供應鏈管理的具體實踐為例，闡述說明了開展的主要工作和取得成效，相關建設思路可供其他單位參考。

一 采購供應鏈專業化管理的必然性

供應鏈的可靠、高效、穩定、安全十分重要，國家、集團公司、研究院層面對采購供應鏈工作多次作出決策部署并提出要求；各行各業標桿企業的成功實踐已充分印證采購供應鏈管理的正確性；企業增強能力與提升競爭力的需求離不開專業采購供應鏈管理。

上級改革部署的要求。十九大以來，國家層面提出諸多關于發展供應鏈意見，“要提升產業鏈供應鏈現代化水平，加快數字化發展”“形成具有更強創新力、更高附加值、更安全可靠的產業鏈供應鏈”“增強產業鏈供應鏈自主可控能力”等，目的是確保供應鏈穩定、安全，提升供應鏈現代化水平已成為國家戰略決策部署。集團公司、研究院在國企改革三年行動、國有企業數字化轉型、對標世界一流管理提升行動、采購管理對標等工作中對提升供應鏈管理水平作出相關要求。

標桿企業引領的追求。供應鏈先進管理思想是在西方企業長期發展過程中總結而來，當前蘋果、華為、耐克、波音等標桿企業的成功，均離不開優秀的采購供應鏈管理。采購供應鏈管理已成為當前現代企業發展的趨勢，是現代企業管理不可或缺的一部分，是企業穩步發展的助推器。

組織“三高”發展的需求。面向“高質量保證成功、高效率完成任務、高效益推動航天強國和國防建設”發展目標，企業需提高經營質量和綜合管理水平、增強科研生產能力和核心競爭力，內部智能制造核心能力提升和外部采購供應鏈能力提升已然成為企業“三高”發展道路上的“兩駕馬車”。著力優化采購及供應鏈管理，提升采購的集約化、規范化、信息化、協同化水平，使其在高效批產、快速研制中發揮重要的杠桿作用，是企業“三高”發展過程中的關鍵一環。

二 采購供應鏈管理建設的指導方針

筆者所在單位以“高質量、高效率、高效益”為指導方針，通過采購供應鏈領域專業化管理，建立健全采購供應鏈管理體系，進行領域全流程、全要素精細化管控，不斷提高產品交付質量、提高產品按時交付率、降低產品采購成本，助力企業實現“三高”全面發展。

面向高質量保證成功，加強供應商穿透式質量管控能力，加強產品全壽命周期的質量保證能力，將產品保證機制向外協供方延伸，強化產品外協管控機制，加嚴控制外協產品關鍵環節過程管控，提升外協質量管控能力。

面向高效率完成任務，重視供應鏈戰略布局，構建合作伙伴關系，突出供應鏈風險管控，提升供應鏈交付能力；統籌資源，集中管理，統一協調，提高響應速度，提高協作效率。

面向高效益推動航天強國和國防建設，整合采購需求，施行集約化管理，基于品類管理，制定差異化采購策略，發揮杠桿優勢，科學審價議價，降低采購成本。

三 采購供應鏈管理建設與實施

新型管理模式的建設與實施是全方位、深層次的，需要始終以上級重要指示精神作指導，緊緊圍繞企業發展目標，以問題和目標為導向，進行系統全面地策劃，以完整的體系，專業的團隊及精細化的管理作為支撐。

高屋建瓴，在頂層設計上立新章。開展采購及供應鏈管理體系建設，系統進行領域管理策劃，全面梳理采購及供應鏈領域工作環節，初步形成采購供應鏈管理全流程體系，以業務為主線，組裝形成采購及供應鏈端到端流程，強化關鍵環節把控、過程監督；結合橫向任務特點，搭建縱橫差異化管理體系；完善采購及供應鏈領域管理制度，初步形成供應鏈管理制度體系，規范、固化采購及供應鏈管理流程，奠定后續工作規范化、合規化基礎。

術業專攻，在組織實施上有保障。成立跨職能多功能采購供應鏈管理團隊，進行專業化分工，強化計劃管理、產品質量保證、成本價格、供應商管理等核心功能。同時建立領域考核機制，納入內部戰略績效考核，突出采購供應鏈領域計劃閉合，團隊目標一致，協同聯動，各司其職，提升供應鏈整體績效水平。

苦練內功，在業務執行上顯身手。為便于高效開展采購管理和執行工作，形成多方位培養學習路徑，借助專業教材書籍、國家供應鏈行業權威公眾號、供應鏈管理專業論壇，學習理論知識方法，研究與借鑒優秀成功案例，同時以問題和目標為導向，通過定期召開會議，結合日常實際工作，對存在問題及短期目標進行充分研討，扎實推進，群策群力，調動隊伍人員的主觀能動性，雙向帶動隊伍整體思想、意識和能力的提升，從而促進管理水平的提升。

轉變策略，在戰略采購上求突破。傳統采購層面，事務性工作偏多且不成體系，采購供應鏈管理能力提升有限。成立采購供應鏈部門后，更加注重頂層決策、戰略布局、長期規劃、品類管理、采購策略、成本管控等管理活動，逐步實現了由傳統采購向戰略采購轉變，促進供應鏈結構安全穩定，降本增效，為企業增加更大價值。

品類管理，在精細管理上下功夫。基于品類管理，從生產能力、技術能力、任務占比、地理位置等維度對供應商進行統計分析，形成了供應商分類分級管理模型，為供應鏈戰略布局、任務分配提供基礎支撐；基于品類管理，分析不同品類產品特點，制定差異化、多樣化投產策略，保護關鍵技術，有利于發揮重要產品杠桿作用，降低采購成本，牽引供應商進行能力提升。基于品類管理，改進計劃管理，有利于組織內部專業精細化分工，有利于供應鏈任務統籌協調。

統籌統一，在供應需求間保平衡。統籌各型號、各領域產品級采購需求，推行產品品類集中管理，改善供應鏈計劃和過程管理，對采購任務及供應商進行統一管理、統一計劃、統一調度和統籌協調，實現由分散的型號計劃管理向集中的產品計劃管理轉變，實現各型號、各項目需求與供應的有效平衡。

追溯本源，在風險管控上出新招。梳理型號配套物資，初步形成常用物資選用清單，用于各領域產品物資選型指導和參考，逐步完善物資常用庫與優選庫，推進物資選用統型。壓縮物資種類和供應商數量，形成差異化技術標準，從源頭規范和約束物資選用行為，初步探索并實踐不同領域元器件選用標準的差異化管理，推進了在相關領域專用標準的應用。將物資選用把關納入型號或項目研制初期流程，在初樣階段初期和產品樣機階段，加強對物資選型和供應商選擇的審查和風險評估，實現物資供應源頭的風險管控。

四 取得成效

通過一年實際運行，采購供應鏈管理改革效果初步顯現，“動力馬車”驅動作用得以發揮，供應商綜合管控能力與內部風險管控能力均得以提升，外協短線的局面一定程度得到扭轉，快速試制管理創新應用，得到了有力印證和廣泛認可。

供應商綜合管控能力得到提升。通過計劃統籌，集中管控，精細化管理，供應商交付能力明顯提升，重點供應商交付數量平均增長50%以上，交付完成率提升7%～10%；通過專業產品質量保證管理，強化過程質量控制，對問題供應商開展專項治理，深入供應商現場整頓，提升質量意識，外協產品百臺質量問題數下降5%左右；通過制定差異化采購投產策略，利用杠桿優勢進行談判，同時細化外協產品報價模型，科學審價議價，外協產品議價能力得到提升，新投產外協產品成本壓縮10%以上；通過供應鏈風險分析，戰略布局，消除單點供應，同時建立戰略合作聯盟，構建伙伴關系，供應商風險得到有效化解。

內部風險管控能力得到提升。通過建立多功能專業團隊，形成專業化分工與流程化操作機制，將采購供應鏈管理中供應商管理權、價格確定權、采購執行等關鍵職能進行物理分隔，由不同部門協同實施，形成相互監督制衡、自動糾偏的工作機制，實現管干分離，功能分置，內部合規管理意識及風險控制能力得以提升。

采購供應鏈業務域達到高階成熟度需要進一步增強供應鏈協同能力，前伸至產品設計和新產品開發，逐步推進技術與采購數字化協同，后延到供應商管理，逐步推進采購與供應商數字化協同，實現前后端戰略層，價值層、意識層、技術層、執行層全方位協同生態鏈，將采購過程總成本降至最小，實現企業效益最大化。

五 結語

筆者所在單位順應發展趨勢，踩準改革步調，全面貫徹落實上級深化改革部署，圍繞“三高”全面發展目標，結合自身發展路線，深入研究現代企業治理結構，推進科研生產管理模式優化升級，提高科研生產效率，聚焦外部供應商交付風險，對采購供應鏈進行歸核化管理，提升采購供應鏈戰略高度，邁出采購供應鏈專業管理的關鍵一步。后續還需在采購供應鏈全方位數字化協同道路上深耕前行，進一步提升現代企業綜合管理水平，深度助力企業“三高”全面發展。