用創新引領加速健康行業大變革

現代人的快節奏生活,科學理念的變遷,以及眼下疫情仍未過去的“后疫情時代”，使大多數人深刻意識到了健康的重要性，也讓健康成為了如今人們最為關注的話題。

以民眾對健康的不斷追求為基石，中國大健康產業步入蓬勃發展期，形成新的經濟增長亮點。如何通過科技和創新，重塑行業新格局，成為當前醫藥企業最迫在眉睫的挑戰。

本期我們到訪美麗的“春城”昆明，與云南白藥集團首席執行官董明先生進行了對談。他說，作為享譽中外的中華老字號，云南白藥的歷史經歷了百年沉浮。面對如今行業信息化、智能化的大趨勢，云南白藥會堅持走在變化的最前沿，用創新不斷開拓新的疆域。

HBRC：您個人是否有推崇的管理理論或者崇敬的管理大師？學習應用這些理論對您產生了什么樣的影響？

董明：我對管理學的發展非常感興趣，也從很多管理學家身上得到過深刻啟示。其中一馬當先的還是彼得·德魯克，我曾反復閱讀過《公司的概念》、《卓有成效的管理者》、《管理的實踐》《21世紀的管理挑戰》等一系列著作。

我認為彼得·德魯克的理論給管理者提供了一個很好的框架，在他的思想體系里，個人能得到很多成熟的管理思考與啟示。

第二位對我產生深刻影響的管理大師是查爾斯·漢迪。我非常欣賞他關于跨文化管理的研究體系。他提出應該把管理和文化合一的概念，用管理促進文化，用文化發展管理。同時，他的“第二曲線”理論對整個商業界也產生了深遠的影響。這也是我們企業追求基業長青和可持續發展的基礎性理論。今年，我們結合他的理論思想，給云南白藥設計了面向未來的“三條曲線”，這將成為云南白藥未來發展的頂層設計。

HBRC：請詳細介紹一下，什么是云南白藥的“三條曲線”？

董明：根據查爾斯·漢迪的理論，在企業發展的不同階段需要不同的發展動力。

做產品、出精品的思路驅動了云南白藥過去20年的發展。目前，我們充分享受到了產品驅動的成果，正處于第一發展曲線的頂端。

第二條曲線是創新驅動。我們結合白藥的資源稟賦與未來目標提出了“1+4+1”的發展模式，第一個“1”即深耕中藥產業，聚焦高價值細分賽道，創造百億價值，“4”是指借助生態發展的思路構建面向口腔、皮膚、骨傷、女性關懷等四大領域的業務矩陣，口腔領域是圍繞多樣消費者需求，推出以日常護理為核心的口腔解決方案，皮膚領域是貫穿產品、服務、器械，滿足端到端需求，打造全面皮膚管理生態，骨傷領域是從白藥品牌內核延展，打造兼具上游技術與消費創新的運動大健康生態，女性關懷領域是橫跨中藥與消費健康，建設內在調理、外在護理的女性關懷平臺；最后一個“1”，代表著我們擁抱數字化轉型，擁抱各種新科技。希望最終能讓白藥轉型成一家創新驅動的醫學科技公司。

第三條曲線是最核心的研發驅動。通過探索醫藥產業技術革新，融合新興信息技術能力，締造國際品牌。目前，我們正在布局未來醫療通用技術的研發，這將給我們未來的發展帶來強勁的動能。

HBRC：在如今的時代，各行各業的技術創新都在顛覆本行業內的資源分配。在創新方面，云南白藥有何獨到之處？

董明：云南白藥的創新戰略主要是圍繞著我們的資源稟賦和DNA來構建的，這一點在中國的藥企和大健康企業中是非常有特色的。

經濟學家布萊恩·阿瑟曾經寫過一本很有名的書：《技術的本質》。他指出，每種技術都是由很多小技術構成，每個解決方案也是由很多小的解決方案構成。技術本身是一個遞歸系統，在這個遞歸系統上去進行發展，就能把解決方案的體系建設起來。云南白藥的歷史發展過程，正是遵循了這種發展思路。

因為地處云南，加上我們長期重視對植物的研究，云南白藥就成為非常熟悉植物的一家企業，積累了很多關于植物功能效用以及藥用方向的成果。這些研究本身就給我們未來的創新發展提供了一個很好的技術積累。

另外，云南白藥還通過復合型人才的引進和復合型團隊的建設，進一步增強了這種解決方案的開發能力。

HBRC：您提到的人才建設和組織重構對云南白藥來說意味著什么？您又是如何理解自己在團隊中的角色？

董明：云南白藥在發展歷史中，曾以營銷見長。我們團隊的營銷能力在國內首屈一指，對市場和客戶都有著很透徹的理解。但經過120年的發展，現在的云南白藥要轉變為一家以戰略驅動為主的公司。為此，我們對各方面的能力都進行了加強，引入了很多重量級人才。

比如，我們聘請了前北京大學科研部部長，北京大學醫學部副主任張寧老師作為白藥的首席科學家。張老師在醫學領域，特別是在創新藥、生物藥領域的水平是站在世界最前沿的。在他的帶領下，我們將逐漸完成云南白藥研發體系的現代化重構。

我們還引入了新的首席財務官(CFO)，前華為中國區CFO馬加先生。馬加一直是中國業財融合方面的專家，他的加入能確保云南白藥的業財融合進入新的歷史階段。他還在推行全面預算管理、全面風險管理等一系列舉措。這些措施把白藥的基礎管理提升到了一個更高的水平。

白藥的人才來自五湖四海，但大家都心懷同一個夢想：使白藥真正能成為一家屹立于世界之林的中國老字號。

而我個人，只是我們管理團隊中的一塊拼圖。我對自己的定位主要是三個方面：第一，我要做白藥變革的首席倡導者。我們要從原來以中藥為主，以大健康產業為核心的企業，慢慢轉型成一家數字化，擁抱科學發展觀的企業。這個過程會涉及到很多的變革。我要做這些變革的倡導者；第二，我要成為白藥增長的催化劑。增長是一個公司最重要的核心任務，也是未來5到10年白藥追求的主旋律。通過各種新產業、新業務板塊、新業務組合的開發，實現白藥跨越式的增長；最后，我想成為白藥文化的傳播者。過去，我們一直堅持針尖戰略、工匠精神和長期主義。這些精神深深銘刻在白藥的DNA中，也是我們成功的法寶。文化對白藥的長期發展來說至關重要，因此我會堅定不移地把這些文化在企業傳承和發揚下去。

HBRC：作為老字號，云南白藥怎樣實現品牌的升級？

董明：云南白藥代表的不只是一種商品，還有一種精神力量。在白藥發展的伊始，中國還處在積貧積弱的戰爭年代。當時的云南白藥承載的是對百姓疾苦的關懷，品牌蘊含的是家國的期望。

如果哪一天云南白藥本身的品種不在了，它的精神價值也會永遠流傳下去。因此，我們圍繞著云南白藥的精神價值進行了品牌重構。今年3月，公司內部發布了新的品牌管理規劃。在新的品牌規劃中，除了原有的藥物品牌，我們也策劃了很多云南白藥的子品牌和獨立品牌，突出我們企業的特性，希望能給品牌打上專業化、年輕化和時尚化的標簽。

HBRC：ESG(環境、社會、公司治理)作為近年來備受關注的議題，在企業發展道路中起到重要作用。作為和ESG領域息息相關的中藥企業，云南白藥是如何履行企業責任的？

董明：云南白藥較早就開始關注企業的社會責任和可持續發展等課題。迄今為止，我們已經連續15年發布了企業的社會責任報告，去年，云南白藥被MSCI評為ESG A級公司。我們是云南省被納入評級的上市公司中最高評級、唯一獲評A級的公司，也是深市醫藥企業中的最高評級、唯一獲評A級的公司。這背后是云南白藥在商業向善和整體業務設計方面的獨到思考。

云南白藥發展價值系統，要實現各方面的價值創造和價值兌現，其中就包括我們對所在地區、所在行業的價值貢獻、上下游合作伙伴等的價值貢獻。

基于這種考慮，我們開發了開放性的三期數字化管理平臺，將中藥材從一個農業管理模型，變成了準工業管理模型；與我們合作的商戶，從只關心藥材種植技術的農戶，變成了關注數字技術的現代種植戶。這個平臺給他們插上了數字化的翅膀，大大提升了他們的種植效率和投資回報。

這套系統目前不光是云南白藥在用，我們還將它開源貢獻給了云南省種植協會。通過白藥這套系統在云南省內的推廣，云南省已經成為全國領先的實現種植追溯的省份。

在此基礎上，我們今年又新開發了面向用戶的藥材資產系統。過去我們的藥材主要供給其他藥廠。現在，消費者可以直接登陸云南白藥數字化訂制他們想要的藥材，甚至還可以指定采集藥材的部位或者規格。通過這種方式，我們能和用戶走得更近，也能讓更多用戶享受云南白藥帶來的健康福祉。云南白藥就是用這種方式，從點滴中履行著企業的社會價值。

HBRC：隨著市場全球化的發展,海外市場的開拓成為很多企業在發展中必須考慮的問題。中藥企業出海需要克服哪些障礙？云南白藥在出海上是如何布局的，目前進展如何？

董明：中國人對中藥的選擇偏好，既有醫學根基，也有文化根據。要將中藥國際化，背后需要兩個力量去推進：一是推廣中醫文化。消費者只有認同中醫文化，才會認同中藥；第二，中醫藥產業要完成自己的升級和革新，讓中醫藥能夠被更加科學規范的發展。跟以前的時代相比，現在有了更多的工具可以用來更深入地研究中醫藥。未來，中醫藥的科學化研究會得到很好地加強。

今年是云南白藥國際化的元年，我們逐漸在亞洲和歐美地區多個國家和地區設立了子公司，開展國際化業務。在將白藥的產品銷售到全世界的同時，也希望利用全球化資源為白藥助力。比如說，我們在韓國的研發中心已經建成，將以干細胞技術為核心開展研究。

對國際化運營的需要構建的知識儲備和能力儲備還是需要一個逐步發展的過程。總的來說，我們在出海上采取穩健策略，一步一個腳印，通過穩步發展來奠定良好的發展根基。白藥的國際化和全球化發展還需要一個漫長的過程，要用未來10年甚至20年的時間來完成。

HBRC：您是從華為“跨界”來到云南白藥。作為一個有數字化工作背景的管理者，您如何理解云南白藥所處的醫藥健康行業？

董明：醫藥行業已經越來越多地變成了一個數據行業。在過去漫長的歷史中，支撐醫藥行業發展的主要是化學和生物技術。但在下一步生命科學的發展中，信息技術將會發揮更大作用，滲透到醫藥行業發展的各個方面。醫藥行業作為生命科學相關的行業，跟網絡科學在底層邏輯上有很多共通之處：生命是大自然創造出的復雜系統，而網絡是人類所創造出的復雜系統，它們都遵循著復雜科學的規律。信息科學的基礎要素是0和1，它其實是個二進制的系統，通過把二進制技術用到極致推動了產業的發展。生命科學的基本要素是ATGC四個基因序列堿基對，通過四進制技術構成了世界所有的生命體，兩者都是通過編程來實現我們的網絡現象和生命現象，兩者在底層邏輯上有很多相似之處。

HBRC：您從制造業巨頭來到一家傳統國企任職，遇到過什么樣的挑戰？

董明：我認為，所有挑戰的根基都是認知挑戰。每個行業的發展模式和路徑都不同。要想充分理解新行業的發展邏輯，需要很多的刻苦努力。我一直堅信1萬小時定律，讓自己通過勤奮的刻意練習和深度思考，來跨越認知鴻溝。

此外，云南白藥和我之前供職的華為地處的區域不同、文化根基也不同。這其中也有很多我需要去適應和學習的地方。不過，由于白藥一直是在一個充滿市場競爭的領域中發展，市場化程度非常高，團隊很團結，有很強的戰斗力。在這方面的融合過程中，我享受到了很多的溫暖和鼓勵。我來到云南白藥一年多的時間，已經完全克服了文化融入的問題。

HBRC：作為經驗豐富的職業經理人，在管理方面您有什么建議或心得能和廣大管理者分享？

董明：在管理上，有兩點最重要：第一點是“知止”。邊界管理是管理藝術中最重要的。作為管理者，必須管理好邊界，這里指的邊界包括了我們工作的邊界，學習的邊界，思想發展的邊界等等。

第二點叫“知不足”。作為管理者，在工作中常常忘記“照鏡子”，發現自己的不足。管理者必須具有自我批判精神。只有知道自己的不足，才有可能在管理上不斷進化。