文/ 本刊記者 馬小妹

“市場的競爭歸根結底是人才的競爭,哪家公司掌握了人才儲備,誰就擁有了開拓未來的底氣。”現為金發科技股份有限公司(簡稱“金發科技”)副總經理和金發科技華南公司總經理戴福乾在接受采訪時表示。
創立于1993年的金發科技,是一家聚焦高性能新材料科研、生產、銷售和服務,為創造更加安全、舒適、便捷的人類生活提供全新的材料解決方案的新材料企業。目前,金發科技旗下擁有48家子公司,在南亞、北美、歐洲等海外地區設有研發和生產基地,產品遠銷全球130多個國家和地區,為全球1000多家知名企業提供服務。
戴福乾如今所管理的華南公司,總資產達100億,年銷售額達130億,約占金發科技40%的總資產和銷售額,是當前金發科技旗下排行第一的分公司。華南公司脫穎而出的優勢是什么?作為領導者的戴福乾又在其中發揮著什么作用?
在戰略與戰術規劃上,戴福乾總是先人一步布局年度業績規劃。“可能一般公司在做完年度目標規劃后,緊接著就是全力保障當年的目標達成與否,而我則會在規劃同時思考未來一年公司的業績支撐在哪里。”他介紹道,自己一般會在當年七八月即開始安排來年的業績規劃,做到先人一步,搶占先機,先發制人——這是華南公司保持領先的先決要素。
此外,得益于系統性的中長期戰略布局,在金發科技提出“333戰略”時,華南公司便承擔了85萬噸改性塑料的生產。在諸多改性材料子公司里,華南公司承接的任務最重,甚至有沖擊百萬噸的豪情和志氣。“華南基地也擁有最為豐富的技術資源、研發實力和品質保障體系,在眾多資源支持下,市場部門規劃準確率更高,技術部門產品規劃更得當,工藝裝備部門更聚焦于生產機臺的生產效率,從而反向鞏固和推進了華南公司未來向百萬噸產能沖擊的可能性。”戴福乾認為。
在團隊與組織保障方面,戴福乾做了高密度的高素質人才投入。目前,華南公司市場人員52%以上為碩士學歷,且大部分具有材料或化工專業學科背景;研發團隊由120多名博士、300多名碩士等專業技術人才組成。
“金發科技走定制化路線,可以做到大而全地提供全套改性材料解決方案。這項獨一無二的、為客戶解決全品類、全系列的供應需求的能力,使得華南公司筑起了一道難以跨越的技術城墻,從而有效抵御外部企業侵蝕。”戴福乾同樣注重華南公司形成核心競爭的能力,“正是團隊形成了核心競爭能力,使得公司筑起了一道難以跨越的‘技術城墻’,才有效抵御了外部企業的侵蝕。”
在考核與激勵文化上,戴福乾要求市場、技術、核心管理人員,實施目標責任制度,所有核心管理人員的收入與公司年度效益掛鉤,富有挑戰性的目標和具有誘惑力的獎金,大大激發了團隊成員的戰斗力。“以客戶為中心,市場是龍頭、技術是核心、運營管理作為保障的理念深入人心,華南公司下屬各部門各司其職、同事間高效協同、共同創造價值。”他認為,這才是華南公司經營成功的關鍵。
其實,早在6年前戴福乾擔任金發科技營銷中心總經理時,他就組建和培育了美國、歐洲、印度等海外營銷團隊,并通過2年時間搭建起全球營銷管理平臺。該平臺可提供高效靈活的營銷策劃、執行、監控、分析評估的營銷管理全過程支撐,協同各系統實現閉環營銷管理,將各類分析和挖掘結果充分應用到營銷策劃,并將營銷活動信息便捷快速地推送到各類觸點渠道,實現營銷活動在渠道的落地執行,使營銷活動快而準,快速響應市場,使金發科技在全球化過程中取得了可喜的成績。
在戴福乾看來,金發科技能成功進軍海外市場主要有三個原因。一是“大客戶戰略模式”運用得當,很多已經發展起來的大客戶、大品牌信任金發科技。二是很多大客戶生產制造工廠在當地的供應不足、生產力弱,沒能有一個具有實力的供應商為其解決困難。三是金發科技的產品質量本身過硬、技術領先,可以做到全品類、全系列、全覆蓋。“金發科技整體供應實力卓越,服務理念先進——就近生產,提高效率,貼身服務,降低風險,覆蓋全國,輻射全球。”他強調。
自2016年伊始至今,戴福乾一直兼著任金發科技副總經理崗位,身邊同事多稱其是金發科技走向國際化的開拓者。在金發科技邁向全球化的過程中,他主導實施了CRM系統上線、大客戶管理、行業化變革等一系列重要管理舉措。他介紹說:“在沒有應用CRM系統之前,企業的客戶信息混亂,如同一盤散沙,很難跟蹤與客戶之間的所有接觸點和互動環節。因此極易造成銷售周期冗長,缺乏針對性,客戶體驗較差。”
針對這一管理痛點,戴福乾果斷引入CRM系統,為用戶提供360度客戶視圖、銷售全流程管理、團隊協作溝通等功能服務,幫助銷售進行線索管理,全面掌握客戶信息,精準了解客戶需求,通過多渠道觸達客戶,大大提高了客戶的忠誠度和滿意度。
“著力將金發科技打造成備受業界推崇的全球最優秀的新材料企業。”這是戴福乾藏于心底的使命和愿望,“未來,我們會繼續發揚金發科技的工匠精神,把產品做得更強更大,維護并提升品牌價值,持續并專注地引領行業的發展,為五湖四海的客戶提供更優質的服務,為我國新材料行業的發展作出更大的貢獻。”