新常態下商業銀行財務管理發展轉型研究

●林媛媛

金融屬于經濟的服務對象，受經濟形勢的影響，在經濟新常態下，包括銀行在內的各個金融微觀主體均受到了一定影響，也給銀行財務管理帶來形成極大挑戰。在此背景下，商業銀行快速推進經營轉型已是大勢所趨。財務管理是商業銀行治理經營的關鍵部分，商業銀行財務管理時應對內外部進行有效地融合，符合時代發展潮流，體現財務管理在商業銀行轉型中的中心地位。

一、國內商業銀行財務管理現狀

（一）全面成本管理需求與財務管理理念之間的矛盾

對于財務管理而言，銀行相較于普通企業要求更高且更為復雜。近年來我國經濟和經融市場化進程持續擴大，銀行不斷推出各種新型產品和業務，而這些新產品及新業務勢必會要求重新核算成本。為有效解決此類問題，這就要求銀行應盡快引入系統化的成本管理機制。全面成本管理作為一種成本管理方法，做到了全過程、全員工以及全方位，此類成本管理手段突破了以往被動事后管理模式，轉變為在事前提前預測，提前制定應對方案，事中實施監測，事后整體分析評價，體現了整體管理過程的一體性、動態性。然而現階段我國許多商業銀行財務管理仍處于重視核算，看輕管理的狀態，對于財務管理工作的前瞻性明顯不足[1]。并且實際工作時，財務管理人員將更多的時間和精力集中在分析總結以往工作上，并未對未來財務需求和形勢改變作出相應的判斷。一旦銀行經營狀況出現變化，在面對相關問題時就處于被動局面。隨著銀行業務量的增加，其現實需求和落后理念之間的矛盾愈發凸顯，若無法轉型財務管理，那么在未來的競爭中銀行將喪失主動權。

（二）費用精細化管理與費用分散管理體系之間的矛盾

在經歷了粗獷發展時代后，現階段國內許多商業銀行開始進入外延式發展階段，重心向外拓業務偏移，并逐漸轉變為內涵式發展，主要挖掘已存在的資源。[2]在此背景下，銀行各種費用的增長出現停滯，甚至發生負增長現象。在費用調整時存在顯著的棘輪效應，通俗易懂地講就是上升簡單但下降難度大。以往銀行行長們習慣了“富裕”的日子，主要考慮怎樣處理手中的費用，但現在更多的是要思考怎樣處理手中不多的費用。目前，國內許多銀行均推出了形式多樣的節支降耗活動，一般管理銀行可以超額完成目標。這可能是因為目前銀行的費用管理體系較為分散，各個部門均掌握了一定的費用，一旦將節支降耗作為指標后，精簡費用的過程就成為了劃分指標和下達任務的模式，各級銀行和各個部門都會盡力完成任務。但是在這種模式下，費用管理僅關注結果，對銀行相關業務的長久發展造成一定影響。而良好的業務管理應關注整個過程，從管理結果的層面上升到業務層面，更加關注各種費用成本動因的管理，加強過程的控制管理，最終形成一套科學流程。相較于其他行業，銀行成本普遍屬于共同成本，怎樣將這些成本進行一個合理、科學的分攤較為復雜。所以，銀行在進行費用精細化管理時，應對目前分散的費用管理體系進行優化整合，直接摒棄傳統獨立的費用管理，構建一套整體的費用管理控制體系，基于銀行的業務價值和高度，最終將各項業務費用進行科學均攤。

（三）復合型人才需求和專業人才缺失現狀的矛盾

現階段，我國商業銀行中對于各部門的劃分愈發詳細，下級銀行單個部門通常對接上級銀行多個部門。比如財務部門，一級支行運營部門需要和二級支行運營管理部和計劃財會部進行對接，對于基層支行財務管理人員而言，本身業務量和工作量就較為繁重，履行自身工作職責已屬不易，若同時進行財務管理無論是從身心還是能力都較為困難。財務管理工作的技術水平對比核算工作難度更大，需要財務人員不僅具備良好的會計核算基礎，而且還要掌握關于證券、外匯、保險等方面知識，此外也需要一定的決策能力，從而成為一個復合型人才。可以為銀行財務管理工作提出創造性的建議，提前給出相關的指導，因此對財務人員的要求較高。基于財務工作未來發展需求來看，培養專業型財務人員時需要結合財務管理狀況，熟悉掌握銀行內部各個部門、崗位工作，這樣才可在實際工作中符合銀行實際狀況，提出符合銀行實際的建議。目前，商業銀行中專業財務管理人員資源不多，尚無法滿足未來財務管理的需求。現在較多銀行已經開展了管培生模式，在銀行內部實施輪崗，通過長時間的培養安排到具體崗位，這種模式也可為后期銀行財務管理人員的培養提供一定幫助。

二、新常態下商業銀行財務管理面臨的主要形勢

（一）基于社會發展角度

由于經濟環境和金融監管等因素的影響，商業銀行必須走向轉型發展道路。目前，國家相關政策已明確指出大力發展直接融資市場，加快推進金融改革，進一步促進金融脫媒，深入利率市場化。[3]加上現階段宏觀經濟處于“三期疊加”時期，商業銀行若再依托于傳統的存貸利差經營模式，其發展將會受到較大阻礙。對于信貸業務而言，極有可能出現有效信貸需求不足的情況，信貸業務將會出現低利率和高風險的現象。在存款業務方面，目前國內實行了存款保險制度，存款利率持續放開，存款資金成本會出現明顯的增加。

（二）基于資本流動角度

由于金融市場受到產業資本的侵入，將商業銀行的發展空間進一步縮小。目前我國政策明確規定，實業禁止受到金融資本的投資，然而許多的具備央企背景的實業資本正滲透進入金融領域。相關數據顯示，現階段約三分之一的央企已進入金融領域，其中參股或者控股的比例在一半左右。[4]在原有的競爭市場中，商業銀行不僅需要面對跨界互聯網金融企業，還要受到國內大型集團、企業的競爭壓力。

三、新常態下商業銀行財務管理轉型建議

新常態背景下，以往銀行主要經營業務面臨增長困難的局面。同時，由于上級部門和制度的制約，也極大地影響了銀行利潤的增長。當“開源”出現障礙時，做好“節流”也是銀行轉變經營情況的重要選項，銀行需要精細化管理成本和費用，走向集約化、輕型化的發展道路。關于新常態下商業銀行財務管理轉型建議，具體有以下幾點。

（一）促進財務管理模式的轉變，提高銀行財務管理執行力

其他國家商業銀行在經歷長久發展后，已產生了一套系統、有效的財務管理機制，例如扁平化、矩陣式管理形式。其中矩陣式財務管理模式的實質就是各個財務管理部門均為單獨單元，財務部門實施雙向負責制，需要同時向本級行長和上級財務部門負責。在此架構下，能夠良好體現快速堅決的執行力，對于市場反應更靈活。扁平化財務管理模式的優勢在于，基層可以迅速執行總行財務部門的指令，并且基層對于市場形勢的改變可以靈活調整。而現階段國內商業銀行存在較多的層級，財務管理部門單獨分離出來的難度較大，因此對于我國商業銀行財務管理的發展轉型，鑒于目前實際情況，直接推行矩陣式財務管理效果不理想。可以適當參考矩陣式理念，本級財務部門一方面對本機構負責人負責，另一方面受到上級財務部門的直接領導。通過雙向負責的形式能夠防止財務部門受到本級機構的過度領導，極大程度保證了財務部門獨立，同時也減少了內部執行財務相關政策時的滯后現象，從而增強執行政策的時效性。

（二）加快開發財務管理系統，增強財務預測功能

各種業務在銀行處理過程中均有一個復雜的流程，這就對數據的是否精確和時效性提出更高要求，也對銀行系統要求更為嚴格。現階段，國內許多銀行逐漸將柜面操作系統的中心從賬戶轉變為客戶，但是對于財務管理的更新升級確相對較慢。精細化管理成本費用、核心職能管理化是財務管理轉型的新要求，為了適應這一需求，需要加快開發會計核算系統的腳步。結合財務管理轉型的重點需求，財務核算系統需要在管理、預防兩方面實現突破。首先，使核算管理更為精細化，構建銀行信息平臺，對銀行財務進行集中核算、集中管理，確保全面成本、費用核算以及控制職能，實現資源配置的合理優化，做好銀行財務管理的技術基礎。其次，為財務預測提供有效的系統支持，基于銀行實際情況開發財務核算軟件模型，對于財務變量的各種變化做到彈性分析，保證預測結果的準確性。銀行經營無法離開預測，有效的預測是確保銀行在轉型、競爭中的關鍵，但預測并不屬于主觀臆斷，需建立在一定的科學理論上，所以財務系統此時就可以為財務管理人員執行決策提供信息支持。總之，財務系統轉型重點是將核算轉變為管理，由以往的看過去轉變為看未來。

（三）培養專業財務管理人員，為財務管理打下堅實基礎

財務管理工作屬于一項綜合管理工作，對比財務核算工作，明顯更為復雜，要求的專業性也更高，所以對于未來財務管理人員而言，必須不斷提升自身專業能力。一方面要掌握扎實的理論知識和核算基礎，另一方面也要具備一定的管理實踐經驗。可以預見的是，未來財務管理人才就是財務管理最為重要的部分，但現階段有些銀行財務管理人員專業素質比較偏低，主要實踐經驗集中在核算方面，對于財務管理實踐經驗明顯不足。所以，財務管理轉型的關鍵就是先培養專業財務管理人員，為適應日漸激烈的競爭環境，商業銀行急需摸索出一套完善、有效的專業財務管理人才培養體系。如何落實財務管理人才的培養，主要從以下幾點著手：首先，銀行管理工作的重點是財務管理，所以在選擇人才進行培養時應嚴格把控，堅持寧缺毋濫的原則。其次，構建出系統、科學的人才培養方法，以銀行內部實際人力資源狀況和財務管理工作需要為基礎，可采取晉升通道或者輪崗培養的方式，逐漸形成最為合理的培養模式。最后，重視培訓考核工作，財務管理工作對時效性有較高的要求，需要考慮銀行的實際業務發展，落實培訓考核工作，最終確保財務管理人才可以勝任崗位。

四、結束語

在新常態背景下，外部經營環境不斷改變，商業銀行若想在市場競爭中把握主動權，有必要轉變以往的管理模式，走上精細化管理道路。加快財務管理的轉型，轉變財務管理模式，推進財務管理系統開發，加強專業財務管理人才培養，實現銀行價值最大化。