多元化集團公司實施全面預算管理的相關思考

文/孫龍（奇瑞控股集團有限公司）

2011年起，國資委正式發布了《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，在國家大力的支持作用下，全面預算管理的理論以及管理方法也被市場中的許多大中型企業廣泛應用，成為了公司實現戰略目標、優化資源配置以及精細化內部控制管理的基本輔助工具。

某多元化集團公司根據該行業中市場主管單位要求，始終將全面預算管理工作作為企業經營管理工作中的重點構成部分，從集團在市場中的發展實際狀況出發借鑒了國際中預算管理的優秀經驗，及時順應市場經濟體制發展的需求，制定了與行業發展模式相適應的預算管理制度。該集團企業公司涉及的行業包含了金融行業、汽車行業、房地產行業、服務行業、汽車零部件行業等等，總投資金額高達上百億元。多元化集團公司以及該公司所投資的下屬子公司，基本上能夠按照現代企業制度以及法人治理結構的要求，設立了公司內部管理的組織構架。

而集團公司作為母公司，本身就擁有對子公司股權的控制權力。但是，由于許多集團公司都面臨著業務輻射范圍較廣、子公司地域跨度較大等問題，導致集團公司對下屬子公司的管理面臨著巨大的困擾。因此，企業為了不斷增強集團經濟實力，推動集團企業向國際競爭市場邁進，更應該將全面預算管理工作落實到位，更好的突破業務多元化與子公司時間以及空間方面的限制，將全面預算管理落實到位。

一、多元化集團公司實施全面預算管理的意義

首先，全面預算管理能夠完成集團公司對下屬子公司業務流以及海量數據信息的整合。企業全面預算管理工作可以通過預算管理的方式對企業下屬子公司各類型財務和非財務資源進行分配、業務考核以及控制，能夠幫助集團公司有效地組織和協調子公司之間的運營活動，從而完成集團公司既定的運營目標。可以說，全面預算管理是一種真正意義上實現了企業全方位、全過程以及全員參與的預算管理模式。企業的預算管理主要分為運營預算、財務預算、決策預算這幾個部分。而這些預算目標能夠有效地反映出企業在經營管理過程中的財務支出狀況以及費用構成情況，通過定量的目標，概括性地反映出企業的運營預算以及資本收入的預后使用狀況，同時，還能夠詳細地體現出企業的投資規模以及投資收益等資金分配和應用的方式。通過全面預算管理能夠跟進各自公司的業務流程，及時對子公司在經營管理過程中的相關信息進行剖析，從微觀的角度上完成對子公司業務流以及海量數據信息的整合。除此之外，全面預算管理還能夠幫助企業優化資源配置。在企業的資金配置方面，資金的支出以及收入方面的預算都是企業全面預算管理中的重要內容。多元化集團企業通過全面預算管理能夠實現規模效益，有利于集團公司對于下屬子公司資金的支配和調動，同時，還有利于企業根據市場中呈現出的商業機遇集合子公司的力量做出正確的決策，將企業的資金真正的投放于發展可能性較大的商機上，加大集團公司對子公司的資金調度能力。在企業的人員配置方面，全面預算管理的形式也能夠起到對下屬子公司員工的監管與督促作用，能夠通過有效的激勵機制，充分地調動下屬子公司員工的工作積極性。此外，通過全面預算管理，還能夠有效地提升集團公司對子公司的監管力度，實現對下屬子公司財務方面的監管，有利于企業在發展過程中避免重大的經營風險以及財務風險，保障集團公司戰略目標的實現。

二、多元化集團公司實施全面預算管理中的問題

（一）預算編制不合理

全面預算管理工作的落實應該從預算的編制方面入手，同時，全面預算的編制工作也是預算管理工作中最為重要的環節，是確保全面預算管理工作有效落實的前提條件。同時，全面預算編制方法的科學性和合理性也會直接影響到集團企業預測經營目標的實現水平以及預算管理工作的能力。但是目前我國絕大多數企業采用的都是單一的增量預算編制方式，這種預算編制方法主要是根據前一年度公司在財務以及運行方面投入的實際數額進行單方面的增減調整，在預算編制過程中具有較強的主觀意識，同時，還具有很大的隨意性。除此之外，絕大多數行業采用單一預算編制的方法，也不會考慮到預算工作中對于行業發展形勢以及不同業務特征的分類處理，這也導致全面預算編制中的預算數據不夠精準，在后期只能夠通過反復的調整預算編制的方法進行完善，加大了預算工作中人力以及物力的消耗。

（二）考評機制不完善

全面預算管理工作是多元化集團企業公司對于下屬子公司進行監管和控制的一種有效手段，而提升全面預算管理約束能力和管理能力的關鍵就在于考評機制的制定與完善。目前，我國絕大多數多元化集團公司的預算考核指標主要集中在財務指標方面，但是財務指標本身無法體現出集團未來總體的戰略目標，很多集團企業在全面預算管理中忽視了非財務性指標的制定，這也導致下屬的子公司過于重視短期的利潤收入，但是卻忽視了企業長遠的發展目標。除此之外，集團公司對于下屬子公司員工的考評也沒有建立起與之相對應的獎懲機制，對于員工的考核只是客觀意識上的獎勵和處罰，考核的指標以及考核的范圍都沒有明確的規劃，這也使得集團企業的考評機制與企業的全面預算管理機制嚴重脫節，考評機制無法起到有效的激勵以及懲罰作用。

（三）信息化建設不足

全面預算管理工作包含了預算編制、預算執行、預算分析、預算監督管理、預算調整、預算決策權的分配、獎懲機制以及考評機制等一系列的管理流程和全過程的跟蹤控制體系。這也意味著，在全面預算管理工作中涉及了海量的信息數據，而這些信息數據的傳遞，需要時效性才能夠切實地發揮出全面預算管理工作的價值。但是，目前許多企業都不注重將預算管理工作與現代化信息技術相結合，缺乏有效的預算管理信息化系統，導致集團企業在對下屬子公司進行整體預算的過程中無法全面且及時地獲取子公司的經營管理數據，特別是對預算執行的狀況也無法進行實時信息跟蹤和反饋，這也導致集團公司在對子公司的預算管理方面缺乏時效性，在管理方面二者之間存在脫節問題，更談不上對于子公司經營數據的綜合分析。而信息化系統的缺失，也導致全面預算管理工作面臨著較大的局限性，在管理工作中會消耗掉大量的人力和物力，還出現了預算精準性較差的問題，下屬各部門之間無法實現對全面預算管理的有效參與以及數據共享，極大地影響了全面預算管理工作的效率和質量。

（四）監督管理不到位

目前，絕大多數集團公司的預算管理工作都交由財務部門進行負責和監督，而集團公司的上層領導則認為預算工作僅僅是財務部門的工作。但是財務部門受到權責方面的限制，無法實現對其他各職能部門的有效監管，再加上許多下屬子公司在全面預算管理中積極性以及配合度不高，導致集團公司無法實現對全面預算執行狀況的實時監督和有效管理。

（五）全面預算指標彈性范圍大，指標設置與業務銜接不當

多元化集團企業中的部分部門在編制預算成本時，可能會存在揣測集團公司管理人員心理的問題，為本部門業務的開展爭取更有利的預算指標。與此同時，部分業務部門為了避免經營管理過程中的風險因素導致無法完成預算目標的問題，會在指標預報時，一定程度上故意低估收入或高估成本，使預報數額或多或少的含有虛假性。除此之外，企業在經營管理過程中，由于上級財務管理人員對于不同業務范圍的實際開展狀況了解不夠深入，有可能會存在預算指標設置與企業業務開展之間銜接不匹配的問題。

三、多元化集團公司實施全面預算管理中的策略

（一）科學進行預算編制，保證全面預算管理的有效性

多元化集團公司涉及的項目以及產業眾多，同時，對于不同項目以及產業的管理也具有一定的差異性。因此，企業的全面預算管理工作中，預算的編制方法必須要結合下屬子公司業務發展的水平以及行業發展的實際狀況，選擇適合企業現階段運營模式的預算編制方法，才能夠避免后期對于預算編制的反復調整，降低編制過程中無效編制問題發生的可能性，切實提升預算編制工作的效率，確保預算編制指標的準確性。預算編制的方法主要有定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、彈性預算法以及項目預算法等多種類型。多元化集團公司應該根據全面預算管理工作的特征，根據下屬子公司不同的業務特點，考慮到預算編制工作中的重點內容，并且能夠根據預算編制的內容進行進一步的細化。在此基礎上，結合各類型預算編制的方法以及下屬子公司的經營特征，選擇不同的預算編制方式以及預算編制重點，確保集團企業全面預算編制的精準性以及前瞻性[1]。

（二）建立相關考評機制，促進全面預算管理有效落實

企業全面預算管理制度的實行離不開企業每一位員工的參與，想要切實的提升企業員工參與全面預算管理積極性與熱情，首先，必須要建立與之相對應的預算管理考核機制。企業應該對預算管理的考核指標進行重新設置，不能夠片面地將員工為企業帶來的營業收益作為考核員工個人能力的唯一標準，而是應該通過一些非財務性的指標，對每一位員工在工作方面的積極性和作出的努力進行評價，能夠客觀真實的評價員工在工作中的個人能力，避免企業形成畸形的、單純的以數量標準作為考核指標的現象。與此同時，企業對于員工的業績評價還應該結合企業的全面預算管理工作，將全面預算管理落實的過程以及全面預算管理執行的效果也納入考核標準中。對于業績方面取得優異成績的員工給予客觀的獎賞，而對于業績不達標的員工也應該給予鼓勵，避免企業內部形成業績鄙視鏈。應該根據不同子公司的業務特征以及公司發展狀態，設置適合子公司發展的良性績效考評制度，同時，還應該提升人力資源小組績效考評管理人員的專業素質，可以將考評指標更多地側重在員工發揮崗位創造性價值方面，也可以將員工在日常工作中作出的突出性貢獻作為績效考評的重要參考指標，激發員工在工作中的熱情和信心。

（三）重視財務信息建設，提高財務全面預算管理質量

全面預算管理是幫助集團公司達成戰略總體目標的主要方式，能夠幫助集團公司與下屬子公司在全面戰略目標的引導作用下實現經營管理的目的。而全面預算管理不僅僅在企業對未來的規劃以及預算方面發揮著至關重要的作用，同時，在集團公司部門的集成、監督反饋、多元化分析等方面也發揮著無可替代的作用。但是，由于多元化集團公司涉及的業務范圍較廣，僅僅采用單一的預算管理模式，很難適應不同的行業以及不同子公司生產經營的模式[2]。因此，如何能夠有效地避免不同子公司以及不同部門組織之間出現信息孤島的問題，真正意義上的實現全面預算管理中公司戰略、預算執行以及績效考核為一體化的管理模式，使子公司以及公司各部門之間的業務和不同環節能夠充分地融合起來，成為集團公司預算管理中應該思考的重點問題。隨著現代信息技術以及大數據技術的出現，也為集團公司全面預算管理理念的落實開辟了新的途徑。因此，集團企業更應該加強信息系統建設，建立以集團預算數據為核心的一體化聯動式預算管理平臺，對于下屬子公司預算執行的狀況進行嚴密的監控。

（四）落實預算監督管理，強化企業全面預算管理意識

預算編制的執行是集團企業內部預算管理工作中最為重要的環節，預算編制執行的水平是體現集團企業預算編制效果的重要標尺。首先，對于預算編制的執行應該逐級分解，通過責任主體的方式來規范預算編制的執行任務。例如，某集團企業就采用了這種責任主體的方式進行預算執行工作，在預算執行的過程中，將預算目標分為了縱向、橫向以及時間這三個方面。縱向下達主要強調上級部門以及下屬部門對于預算目標的層層落實，而橫向下達主要強調每項任務管理責任人自身管理責任的落實，在時間管理上，將預算時間分為了月度、季度和半年度的指標。通過這種逐層劃分的方式，不僅能夠使預算編制目標層層落實，同時，還能夠將預算編制目標落實到責任主體，有利于后期績效評價工作的開展，能夠與績效評價工作之間形成銜接，從而促進集團企業內部的良性循環[3]。

（五）加強關鍵性指標的硬約束，推動財務管理機制的變革

2022年2月，國家正式發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，在該指導性文件中，明確了大型集團企業在發展過程中應該堅持質量優先的原則，發展的目標也應該從原本的規模型擴張轉移到經濟質量的提升方面，在企業的全面預算管理中，真正建立起以資產負債率、凈資產收益率、自由現金流、經濟增加值等相關指標的預算體系，實現對預算指標中硬性指標的約束，并且科學的測算企業在未來一段時間內發展經營過程中的投資、負債、利潤、現金流等指標的平衡控制點，考慮到企業在未來戰略規劃中的業務側重點，確保全面預算體系中企業整體資本結構的穩定性以及業務風險的可控性。

四、結束語

綜上所述，多元化公司全面預算管理工作的落實考慮到不同行業的發展特征以及企業的發展現狀，通過設置科學的考評機制、選擇合理的預算編制方法、加強監督管理的力度等方式，幫助企業實現長遠發展的戰略目標。

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多元化控股公司，指擁有3個以上互不關聯的主營業務且由獨立法人子公司負責運營的企業集團。

雖然多元化控股公司可以將風險分散到不同行業，但在實際情況中，投資者通常并不青睞多元化控股公司，原因諸如各個不同行業間缺乏協同效應和經濟規模、內部管理復雜、財務體系復雜、信息披露不暢，以及公司高管難以具備同時運營多個不同行業的專長。由于這些原因，多元化控股公司股票估值通常都有折扣，但當其分拆子公司獨立上市時，無論是剝離后的子公司還是母公司，公司價值都有提升，所以多元化控股公司數量處于逐漸減少的趨勢中。A股有代表性的多元化控股公司如東方集團（600811）。多元化控股公司的常用估值方法是SOP估值法。