基于四新技術下搭建的全價值鏈精益成本管控體系的應用

孫晶磊SUN Jing-lei；劉瑤華LIU Yao-hua

（①軍委裝備發展部價格評審中心，北京100034；②陸裝駐重慶地區第五軍代室，重慶400060）

0 引言

成本管控的核心思想是，成本管理不是一味的削減成本，而是應建立一種低成本高效益可持續的經營模式，并確保成本與戰略、組織、流程等協同。全價值鏈精益成本管控體系，是以企業的內部價值鏈為牽引，牽動外部價值鏈，對標標桿價值鏈，深度參與公司經營活動，為經營決策提供重要的信息和分析，以價值創造、服務經營、消除浪費為目標，建立的一套從事前、事中、事后進行成本效益管控的體系。從產品設計、采購、工藝設計、制造、銷售等內部價值鏈成本效益分析，優化設計方案、采購體系、制造及銷售業務流程，強化對外部價值鏈供應商、客戶管理，提升企業經營業績。

1 背景分析

1.1 單位基本情況

建設工業前身為1889 年張之洞創建的被譽為“民族工業搖籃”的湖北槍炮廠，2009 年，建設工業從九龍坡區謝家灣搬遷至重慶巴南區花溪工業園區。2009 年7 月，實行軍民分立。2014 年10 月，建設工業與重慶長風機器有限責任公司合并。2015 年1 月，公司江津基地整體搬遷至德感新區。2017 年底，重慶珠江光電公司并入建設工業，公司進入光電領域。2018 年初，公司收購重慶青山公司特品業務。2018 年12 月，公司與四川華慶機械有限責任公司實現資源整合，從而地跨成渝兩地，占地1000 余畝，擁有花溪、德感、九龍、彭州四大基地。成為國內最大的特品應用研究與制造基地，工廠為國家陸海空三軍、公安、武警及駐港澳部隊等研制生產大量優良裝備，為我國國防建設做出了重大貢獻。

黨的十九大以來，建設工業結合實際情況按照“一核兩翼”發展戰略進行部署，堅持以“建成世界一流的特品應用研究制造基地和國內重要的汽車零部件研發制造基地”的發展目標進行創新驅動，加快企業產品轉型升級，對老產品的改造、新產品開發、單一產品向系統集成的轉變，大力推進“產品專業化、技術標準化、制造自動化、管理信息化”，增強軍工核心能力，為企業高質量發展奠定基礎。但隨著國內經濟已由高速增長向高質量發展轉變，經濟下行壓力大，且國家大力推進軍隊改革、裝備競爭性采購、“民參軍”等，企業競爭壓力劇增。并受“十三五”大批量訂貨和新老產品交替影響，公司將面臨老產品停止訂購，訂單將呈穩中趨降狀態的挑戰。為了實現企業經營目標，基于企業產品轉型升級過程中應用的新材料、新工藝、新技術、新設備等四新技術條件下，建設工業搭建了全價值鏈精益成本管控體系。一是對成本管控進行了頂層設計、體系構建、三年成本管理規劃等，為成本管理明確了思路和方向；二是建立了成本節約共享機制，通過組建跨職能成本管理團隊，搭建成本管控文化宣傳平臺，營造全員進行成本管控的氛圍；三是輸出了成本標準化管理成果，包括“零部件工藝改進前后成本效益經濟性評價模型”、“外貿產品價格指導手冊”等管理標準。

1.2 成本管理現狀與問題

①缺乏體系化成本管控思維。企業成本管理實踐經驗沒有系統的總結、沉淀、積累，未建立成本管理體系。缺乏體系化思維，成本管控的好方法、好思路在不成體系的模式下，面臨丟失。

②成本管控與企業戰略支撐不足。成本管理還偏重于事后分析，對事前成本策劃和成本過程管控不夠。公司成本管控重心還放在短期的經營性成本上，缺乏全局性、長期性成本規劃，對企業戰略支撐能力有待進一步提升。

③業財融合度仍有提升空間，成本控制標準有待進一步完善。成本管理與業務的融合度不夠深入，對顯性成本的控制關注度較多，對隱性的成本關注較少，比如：翻工返修的質量成本、售后服務成本、物流成本、設計成本等。

④全員成本管理意識有待進一步提升。成本管理不只是財務人員的事，這一意識還沒有被廣泛地認同，真正實現全員全過程的成本控制仍有一段路要走。

1.3 全價值鏈精益成本管控體系的必要性

①支持戰略決策。產品盈利要經歷研發、采購、生產、銷售等全價值鏈流程，每個業務單位只對自己的價值鏈負責，但最終利潤需要由全價值鏈創造，要從多個維度對成本進行管控和利潤狀況進行評價，進行全價值鏈成本管控可實現協同效應，支持企業戰略發展。②提升管理水平。運用體系化思維，建立全價值鏈環節成本管理標準、流程、評價體系等，將成本管控成果固化提升成本管控水平。

2 總體設計

2.1 全價值鏈精益成本管控的目標

①定量目標。實現成本費用占營業收入比重逐年降低2-5%，利用3 年的時間，成本費用占營業收入比重控制在85%以內，達到行業優秀水平。

②定性目標。搭建全價值鏈流程成本管控體系，構建成本管控標準、標準工作流程及表單等。

2.2 全價值鏈精益成本管控體系搭建的總體思路

以“成本設計、設計成本、運營成本、成本運營”為思路，搭建全價值鏈精益成本管控思路。

①成本設計。即公司戰略成本策劃、頂層設計。通過對投資、研發、采購、生產、質量、銷售全價值鏈環節進行成本管控方案設計，規劃成本控制目標，落實公司短、長期的經營目標。

②設計成本。即產品設計、工藝設計環節的成本管控。產品的設計開發過程決定后續制造環節的總成本。公司將成本管控重心前移，以產品目標成本為導向，倒逼公司產品設計、工藝設計創新，進行成本管控。

③運營成本。企業生產經營過程中，從研發、采購、生產、銷售等環節實際的成本消耗。通過對各項消耗數據的收集、整理、價值分析等，進行成本改善、控制。

④成本運營。運用工序成本、標準成本、目標成本、作業成本等成本管理的方法、工具，建立全價值鏈成本各環節的管理工作標準、評價體系。

2.3 全價值鏈精益成本管控體系的主要內容

全價值鏈成本管控體系的主要內容包括：企業內部價值鏈成本管控、成本管理工具方法設計及成本管控體系搭建規劃。

①企業內部價值鏈成本管控。包括研究開發成本管理、采購成本管理、生產制造成本管理、流通銷售成本管理等。

1）研究開發成本管理，是企業對產品開發設計階段的成本管理。在不影響產品性能、質量等條件下，通過對產品的用料、加工工藝進行優化設計，控制企業采購物資品種、批量、供應商數量等，對后續的采購成本及加工成本進行事前控制。

2）采購成本管理，是企業在生產投入前采購環節的成本管理。包括供應商體系管理、采購價格最優、資金占用最低等方式進行采購環節成本控制。通過制定“一主一輔一備”供應商體系管理模式，刪選、控制采購供應商數量及質量，推進集中采購等模式控制采購價格，并按生產計劃匹配采購計劃，控制采購資金占用等。

3）生產制造成本管理，是企業對產品生產制造環節的成本管理。包括生產過程中投入的材料、人工及各項費用等，通過工藝優化改進，如毛坯精化、工藝集成、工序自動化加工、新工藝應用等。控制材料消耗定額，輔料、刀具、量具等物料消耗品種，提升加工效率及合格率等，對生產制造環節成本進行管控。

4）流通銷售環節成本管理，是企業對銷售產品價格的確定、售后服務的確定及客戶管理等相關成本的優化管理。包括對均訂產品審價方案的策劃、外貿產品價格指導手冊發布等，以快速應對銷售市場，提升產品的盈利能力等。

②全價值鏈精益成本管控工具方法的設計。從成本規劃、成本管控、成本評價等方面，設計了“1251N”成本管控工具方法。

1）“1”即一套成本策劃。按照公司戰略發展、經營決策需要，制定公司級、專業級或單位級的成本策劃方案。

2）“2”即兩級會議管控。定期召開公司級、單位級兩級工作會議，對全價值鏈成本管控進行工作點檢及分析。

3）“5”即五大平臺。一是成本執行監控平臺，該平臺借助OA 信息系統，以預算管理為基礎，對成本費用執行情況、兩金占用管控情況進行預警及通報，并建立KTM 表，對關鍵任務管控問題進行跟蹤及關閉管理；二是文化宣貫平臺，該平臺利用生產班組看板及OA 信息系統，對成本管控思路、工具方法等進行宣傳，并對典型成本管控做法及效果進行展示，加強全員參與成本管控的意識；三是項目管理平臺，財務部梳理的4 大類、12 項、28 個降本創新項目課題的跟蹤管理，按“課題負責單位周點檢，課題牽頭單位兩周點檢，分管領導月度點檢，季度辦公會進行報告”工作機制。從成本項目的立項、監控、評估、考核、總結等五個方面建立了閉環化的管理流程，全面實現成本項目管控的精細化；四是工具方法平臺，具體指全面預算管理、標準成本管理、目標成本管理、DFC、投資決策分析等成本管控工具方法，需掌握各項成本管控工具方法的核心要點，并對各項工具方法進行宣傳培訓；五是數據共享平臺，借助預算系統、物流系統、在制品系統、實際成本系統、標準成本系統等信息化手段，建立原材料、配套、外協設計選用標準數據，工裝、試驗、輔料等各項標準消耗，使成本數據與預算、報價、工藝改進相融合，實現成本信息集成化管理，建立成本信息數據共享平臺。

4）1”即一套考評體系。建立一套有效的考評機制，分類、分版塊，針對性設計成本激勵約束機制，以獎為主、罰為輔，充分激發成本管控活力，完善成本管理評價體系。

5）“N”即N 套輸出物。在全價值鏈精益成本管控過程中，輸出成本管控各環節N 套制度辦法、標準評價模型、標準流程規范、標準表單體系等。

③成本管控體系搭建規劃。從公司戰略成本的頂層設計出發，進行了成本管控三年規劃。2019 年，深入推進班組工序成本管理，同步建立彭州基地班組工序成本體系，推進產品設計、工藝設計及優化的DFC 成本控制模型，完善采購環節、制造環節、質量管理環節成本管控模型及標準工作表單，建立完善“全價值鏈精益成本管理體系1.0版本”。2020 年，深化開發設計、采購、生產、制造、質量管理管理體系，建立投資管理、銷售環節成本管控體系，即深化“全價值鏈精益成本管理體系2.0 版本”。2021 年，輸出開發設計、采購、生產、制造、質量、銷售及投資等全價值鏈環節各項成本管控標準及規范，并通過信息化手段，固化各項標準、流程及規范。即固化“全價值鏈精益成本管理體系 3.0 版本”。

2.4 全價值鏈精益成本管控體系的創新點

①聚焦戰略。全價值鏈精益成本管控重心更多的放在戰略成本管控方面，同時加強成本事前策劃和過程控制。

②做好成本管理長短期規劃。加強公司投資、研發、采購、生產、質量、銷售等各環節的內部價值鏈成本管控，牽動外部價值鏈，對標標桿價值鏈，對公司成本管理進行長遠規劃。

③成本管理體系化、標準化。通過成本管控體系，建立一套可復制、可借鑒、可推廣的成本管控標準化體系。

3 取得成效

3.1 改善了經營運行效益

自2019 年開展全價值鏈精益成本管理以來，截止目前公司成本費用占收入比重為91.84%，較開展前成本費用占收入比重98.6%降低了6.76 個百分點。

3.2 提升企業管理水平

從全價值鏈環節輸出成本管理標準、標準工作流程及表單等。

①設計環節，建立了特品材料選用標準。研發部門系統梳理在產、在研產品材料消耗類別、規格、型號等，對性能相同或相似的材料進行整合刪減，制定特種產品材料選用目錄，建立設計團隊材料優先選擇序列，形成企業材料選用標準。②采購環節，優化供應商管理手冊、建立采購零件定價模型、優化采購業務商務支持政策等。

采購部根據設計環節材料整合、刪減，以及推進集中采購模式等，優化整合采購供應鏈體系，2020 年減少供應商400 多家。并擬定供應商準入標準、評價標準，優化供應商管理手冊。財務部對外購外協零件按材料性質將零件劃分為精鑄件、粉末件、塑料件、木制件、機加件等，并根據各零件特征，分類建立零件定價模型，統一供應商報價體系，提高工作效率。并優化采購業務商務支持政策，制定多元化商務政策，提高價格談判能力，控制采購成本。

③制造環節，輸出零部件工藝改進前后成本評價模型。在工藝設計優化改進過程中，包括毛坯精化模具的設計、自動化生產線的改造、工藝集成優化等，需要企業進行設備、工藝改造費、模具設計費等投入，其工藝優化改進經濟性及效益需進行評價。通過對零部件工藝改進前后產能、人員效率、產品質量、設備效率等方面進行綜合成本測算，分析工藝改進經濟性與可行性，輸出了零部件工藝改進前后成本評價模型。

④銷售環節，輸出均訂產品審價模型及外貿產品價格指導手冊。

根據新的特品議價定價管理辦法、產品競標管理、審價標準等，搭建均訂產品審價模型，在產品審價前，按審價模型提前策劃審價方案，以獲得產品價格最優，提高產品盈利能力。

外貿市場，統籌市場、客戶、銷售批量、產品成本、，產品配置等不同視角維度，分別制定銷售價格，并輸出外貿產品價格指導手冊，快速應對市場，提升產品盈利能力。

4 經驗總結

通過全價值鏈精益成本管控體系的構建及實施應用，建立了產品目標成本管理，為公司經營決策打下堅實的基礎。促使公司管理水平提升，經營能力持續增強，經營業績持續向好。

4.1 全價值鏈精益成本體系的基本應用條件

成本顆粒度細化至最小單元。在全價值鏈精益成本管控過程中，對成本管理顆粒度越細，越有利于成本管理事前管理、過程控制和事后分析，保證成本效益改善方案的目標實現。

4.2 應用的關鍵因素

①集團公司正確引導。在集團公司成本管理質量提升的正確引導下，堅定了企業價值鏈成本推進信心，獲得了從領導班子到業務人員各層級的重視與支持，形成了全價值鏈精益成本推進的強大動力。

②公司領導高度重視。推進降本創新管理，構建成本體系化管控方案，統一思想、行動，保證全價值鏈精益成本體系建設自上而下貫徹執行。

③組建跨職能成本管控團隊。全價值鏈成本管理涉及公司各個業務環節，成本管控不只是財務的事，需各個業務部門與財務部門共同參與管理，推動財務與業務的伙伴關系，實現跨職能團隊成本管控。

4.3 應用過程中存在的問題

①采購降本指標較項目進度存在差距。在采購環節，由于供應商加工成本高，降本空間受限，實際完成與目標存在差異。通過對供應商工藝優化進行幫扶指導，降低供應商制造成本，提升降價空間，實現采購降本目標。

②降本成效驗證進度滯后。產品設計、工藝設計優化等降本手段實施后，其降本成效無法及時跟蹤驗證。通過加強業財融合，在降本手段實施過程中，跟蹤產品零部件成本，運用成本分析方法工具，及時測算降本成效。

③需進一步加強管理成果輸出。在專項降本工作推進過程中，缺乏對管理標準、技術標準及規范等提煉、總結及固化推廣。通過建立激勵機制，完善考評體系，將管理成果輸出納入考評指標，提高員工總結、提煉、成果輸出的積極性。

4.4 改善方向或未來展望

加快信息系統建設。細化成本核算顆粒度后，相應業務數據需同步進行細化，成本核算基數量增加，成本核算難度提升，且人為核算成本的標準、口徑不固化，在成本管控方案實施后，無法準確對比方案實施前后成本效益，影響企業管理者決策。因此，企業應建立成本核算系統，運用科學的計算方法，將成本核算細化到班組、工序，提高成本核算的準確性、固化成本核算標準，支撐經營決策。