基于資金池模式的集團財務集中管理模式探討

文/牛潔（濟南中南置業(yè)有限公司）

“資金池”模式是當下時代的新興產(chǎn)物，是企業(yè)集團財務資金具體運轉(zhuǎn)的管理方式，影響著整個企業(yè)集團的生存發(fā)展，是實現(xiàn)財務集中管理的必經(jīng)之路[1]。眾所周知，企業(yè)集團旗下包括許多分支機構(gòu)，在自身建設、運營管理中都會產(chǎn)生資金消耗，需要大量的資金提供支撐，作為企業(yè)運行的血液，項目建設的保證，資金有著不可忽視的作用，資金管理效率的高或低，將會對企業(yè)的正常運行和未來發(fā)展起到關(guān)鍵作用。為此，企業(yè)集團應對財務管理提高關(guān)注，借助“資金池”模式的優(yōu)勢，實現(xiàn)財務集中管理，不斷提高資金管理效率，保證資金的充足性。以便更好投入到經(jīng)營活動與建設中。

一、資金池的內(nèi)涵

資金池（Cash Pooling）是目前社會企業(yè)比較廣泛應用的一種管理模式，又稱現(xiàn)金總庫，主要應用在資金的統(tǒng)一和集中管控方面，是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資金合理調(diào)配的現(xiàn)金管理活動。資金池最早由跨國公司的財務公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)，是以統(tǒng)一調(diào)撥集團的資金為目標，可以有效降低集團持有的凈頭寸。說起資金池的具體負責事項，可以分為成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付預收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等內(nèi)容，以銀行現(xiàn)金管理服務為基礎，借助網(wǎng)絡信息技術(shù)的便捷，對各分支機構(gòu)與子公司進行資金的集中管控和調(diào)度，通過資金歸集下?lián)艿姆绞剑y(tǒng)籌分配企業(yè)集團內(nèi)部資金，實現(xiàn)節(jié)省資金成本，提高資金利用率[2]。在資金池的操作方面，企業(yè)集團會與銀行機構(gòu)簽署協(xié)議，達成合作關(guān)系，將集團本身及子公司的資金賬戶統(tǒng)一交由銀行管理，合理運用電子銀行系統(tǒng)，追蹤與監(jiān)控各子公司的資金賬戶，對超出規(guī)定額度的資金使用情況進行梳理，將所超出的資金上劃至集團總部賬戶中，集團總部則根據(jù)分公司的資金預算為標準進行分配，保證內(nèi)部資金使用走向良性循環(huán)。企業(yè)集團總部是資金池運作的主體，負責下級單位的資金下劃，資金上劃則是由電子銀行系統(tǒng)識別并自動完成的。對于企業(yè)集團來說，自身分支機構(gòu)和子公司較多，加之現(xiàn)金流動性強和資金來往數(shù)額較大的特點，比較滿足資金池模式的使用需求，且管理控制力強，信息水平高，應用資金池會取得比較可觀的效果。

二、集團財務集中管理的內(nèi)容

（一）賬戶集中管理

“資金集中管理”主要指將整個集團的資金進行集中處理，統(tǒng)一交由集團總部進行直接管控、調(diào)度與使用，在實行資金集中管理后，企業(yè)集團可以對內(nèi)部的各項資金資源進行整合與調(diào)配，切實提高資金利用率，規(guī)避金融風險的發(fā)生。對于企業(yè)集團來說，自身具備資金分散、管理層級復雜、子公司多等特點，在進行資金管理時難免會遇到困難，如不能采取有效的手段進行管理，將會影響集團的資金效率，影響資金鏈的正常運轉(zhuǎn)[3]。在資金池模式下，企業(yè)可以構(gòu)建符合自身發(fā)展需求的“資金規(guī)范管理”賬戶體系，科學規(guī)劃資金使用標準與流程，合理運用電子銀行等網(wǎng)絡平臺，使資金管理渠道保持暢通，為企業(yè)集團的資金安全提供保障。不僅如此，財務集中管理要求企業(yè)集團遵循“收支兩條線”的基本原則，將各分支機構(gòu)的資金收支賬戶進行規(guī)范，明確規(guī)定資金收支范圍，使資金管理走向規(guī)范化。

（二）業(yè)務集中管理

站在企業(yè)集團角度來看，由于各分支機構(gòu)數(shù)量居多，其中包括生產(chǎn)、銷售、人力、物力以及財力資源等多方面，在業(yè)務流程中極易出現(xiàn)一些不必要的交易環(huán)節(jié)，使得交易成本大大增加。在實施“財務集中管理”模式后，可以有效改善這一現(xiàn)象，降低企業(yè)的采購與生產(chǎn)成本，節(jié)約資金。可以說，財務資金管理是一項具有超高標準的工作，企業(yè)應充分考慮實際運營情況，不斷提升總部與子公司的基礎管理效率，使業(yè)務運營管理保持一致，充分發(fā)揮財務集中管理的作用，規(guī)避經(jīng)營風險的出現(xiàn)，以便更好對總部與所屬公司間的業(yè)務運營進行集中管控。

（三）資金結(jié)算集中管理

在以往的工作中，企業(yè)集團通常會通過現(xiàn)金與銀行支票的形式進行資金結(jié)算。在當前時代下，結(jié)算業(yè)務逐漸增多，結(jié)算方式也呈現(xiàn)出靈活多樣性，像匯兌、信用證等結(jié)算方式逐步出現(xiàn)在社會中。因此，企業(yè)集團應緊跟時代發(fā)展潮流，熟讀并牢記《銀行結(jié)算辦法》等結(jié)算制度，以更規(guī)范的方式進行資金清算。借鑒資金池模式的理念，在集團內(nèi)部構(gòu)建資金結(jié)算平臺，做好各分支機構(gòu)的貨幣收支和清算，抵消內(nèi)部現(xiàn)金收支交易，剩余的現(xiàn)金流量為結(jié)算差額。運用網(wǎng)絡信息技術(shù)，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨系統(tǒng)的網(wǎng)銀資金結(jié)算，為資金交易提供便捷。

三、基于資金池的集團財務集中管理

（一）加強和銀行的戰(zhàn)略合作，搭建資金池

就目前而言，資金池模式已經(jīng)成為社會企業(yè)集團實現(xiàn)“財務集中管理”的首要前提，自身具有較大的發(fā)展空間，在資金池的運用方面，對集團與所合作銀行機構(gòu)提出了更為嚴峻的服務要求[4]。為此，想要在資金池模式下，順利實現(xiàn)財務集中管理，企業(yè)集團應加強與銀行機構(gòu)的戰(zhàn)略合作，達成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，對資金集中、財務服務、委托貸款和信息服務等方面加大管理力度，實現(xiàn)集團與銀行二者的雙贏互利。不僅如此，為了滿足資金池模式對信息技術(shù)的需求，企業(yè)應對自身的管理模式進行優(yōu)化，加大信息化應用，協(xié)同銀行進行網(wǎng)絡系統(tǒng)的升級，使其具備資金自動劃轉(zhuǎn)處理、系統(tǒng)在線查詢、賬戶余額提示、透支額度設置以及目標余額管理等多項理財功能，使資金管理變得更加嚴謹、規(guī)范，實現(xiàn)“財務集中管理”的預期目標。

（二）制定配套的內(nèi)部控制體系

在實踐中，秉承“集中運作、統(tǒng)一領(lǐng)導”的工作理念，構(gòu)建完善的財務管理體系，為集中化管理提供體系保障。一方面，建立財務集中管理制度，落實崗位責任制。明確劃分集團總部、分支機構(gòu)的整體職責，規(guī)范各單位部門和人員在集中管理工作中的權(quán)限與職責，使其明白自己應該做些什么，不應該發(fā)生哪些行為；以資金池模式的流程要求為標準，實行分層級、分部門、分崗位管理，要求各崗位人員恪盡職守，不得跨界，共同為財務集中管理工作出謀獻策。另一方面，加強財務預算編制。企業(yè)應在內(nèi)部成立資金預算管理委員會，賦予管理委員足夠的獨立性與自主性，做好資金預算編制，防控資金風險。資金預算管理部門應深入基層，與業(yè)務部門、財務部門保持密切溝通，定期召開主題為“崗位職責，工作業(yè)績”的探討大會，在多方探討下找尋工作中的不確定因素與管理漏洞，對其進行分析與梳理，及時向上級領(lǐng)導部門進行報備，共同解決，使資金集中管理和風險防控延伸至集體領(lǐng)導，實現(xiàn)民主決策的制度軌道。

（三）優(yōu)化資金集中管理信息平臺

在當前時代背景下，許多先進的信息軟件層出不窮，為人們的生活帶來較大便捷，使企業(yè)管理工作變得更加簡單與便捷，緩解了企業(yè)員工的工作壓力。企業(yè)集團應加大信息化應用，借助ERP-GS 財務管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，構(gòu)建資金集中信息化管理平臺，保證資金數(shù)據(jù)的真實完整性，提高財務信息的傳遞效率，減輕財務人員與企業(yè)領(lǐng)導的工作壓力，使其將更多的時間與精力投入到企業(yè)業(yè)務決策與戰(zhàn)略性問題中。同時，財務人員應合理運用資金集中信息化管理平臺，做好各項信息收集與歸納，定期為集團總部傳遞各子公司、分支單位的真實資金余額與收付情況。不僅如此，還應在ERP-GS 財務系統(tǒng)的財務模塊下，對固定資產(chǎn)、應收賬款、財務數(shù)據(jù)、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售等全流程進行嚴格管理，將各項數(shù)據(jù)信息錄入財務系統(tǒng)中，實現(xiàn)財務信息的在線集中管理。對財務動態(tài)展開深入分析，為集團投資決策者提供更準確的參考依據(jù)，更準確地掌握各分支機構(gòu)的資金使用與沉淀情況，保證各機構(gòu)的資金合理使用，提高集團整體資金的信用等級，最大限度節(jié)省財務交易成本。

（四）建立集團精細化全面預算管理體系

在構(gòu)建全面預算管理體系時，集團應重點關(guān)注以下幾點內(nèi)容：第一，以“精細化”管理為依托，實行資金預算管理，做到年預算、月平衡及日調(diào)度。第二，樹立正確的管理觀念，遵循“花錢必問效，無效必問責”的預算管理原則，對現(xiàn)有的預算管理體系進行優(yōu)化與升級，實現(xiàn)“精細化”管理，執(zhí)行事先預算控制，后資金撥付制[5]。第三，明確規(guī)定各分支機構(gòu)的資金使用和透支額度，給予各資金管理部門一定的權(quán)限，落實個人責任制，保證各司其職，各盡其責。換言之，就是突破以往傳統(tǒng)預算管理的局限性，改變內(nèi)容單一的現(xiàn)象，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、融資、投資等多方面資金預算，保證預算管理工作的靈活、多樣性，為財務集中管理模式的順利推行奠定良好基礎。第四，加強資金活動的全流程監(jiān)控，例如：融資、籌資、投資等，按進度劃款，做好額度內(nèi)資金支出的管控。

（五）加強資金存量、結(jié)構(gòu)、流向等動態(tài)分析

在資金池模式下實施財務集中管理，最終目標就是統(tǒng)一規(guī)劃、管控集團的整體沉淀資金，保證資金鏈運轉(zhuǎn)正常，提高資金使用效率。集團可以利用信息化技術(shù)，做好現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)、流向及存量的動態(tài)分析，以此為基礎，對賬戶余額與資金動向進行追蹤監(jiān)控，準確掌握更多資金信息，并適當對各分支機構(gòu)的資金額度、透支標準做出調(diào)整，保證資金集中管理的時效性，以便更合理、有效地使用資金。

（六）加強日常資金管理與內(nèi)部調(diào)劑

在不影響集團總部與各分支機構(gòu)對外合理支付的情況下，保持合理的備付頭寸，避免透支額度超出授信額度，盡可能降低資金頭寸，合理規(guī)劃資金頭寸，提高集團整體資金效益。在進行資金管理時，集團需要秉承“統(tǒng)一調(diào)配、頭寸集中”的管理觀念，遵循現(xiàn)金池管理模式提出的要求進行執(zhí)行，保證資金安全[6]。同時，集團應時刻關(guān)注市場變化情況，關(guān)注集團資金動態(tài)，立足于實際情況，對各分支機構(gòu)的資金頭寸進行調(diào)整與規(guī)范，盡可能避免分支機構(gòu)出現(xiàn)資金使用緊張或閑置的現(xiàn)象。

（七）建立大額資金支付審批制度

為了保證資金的安全、合理使用，集團應加強大額資金支付管理，對現(xiàn)有的資金支付與審批程序進行完善。設定大額資金標準，以30萬元為界限，單項支付金額超出規(guī)定界限，則劃分至大額資金。在大額資金支出環(huán)節(jié)，相關(guān)人員應在15個工作日內(nèi)，向集團總部遞交大額資金使用審批表，由財務人員、預算管理人員負責調(diào)查資金流動去向，并結(jié)合集團近期資金使用情況，辦理資金審批，待所有手續(xù)審批通過后，方可領(lǐng)用資金。

四、結(jié)束語

總而言之，資金池模式是企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理的有效途徑，可以準確找出集團運營管理中存在的問題和漏洞，采取有效的應對措施，為決策者提供準確的數(shù)據(jù)信息，以便更好做出經(jīng)營決策。想要在資金池模式下實現(xiàn)財務集中管理，企業(yè)集團應結(jié)合實際運營情況，通過加強和銀行的戰(zhàn)略合作，制定配套的內(nèi)部控制體系，優(yōu)化資金集中管理信息平臺，建立集團精細化全面預算管理體系，加強資金存量、結(jié)構(gòu)、流向等動態(tài)分析，加強日常資金管理與內(nèi)部調(diào)劑，建立大額資金支付審批制度等方式，合理分配企業(yè)資金資源，提高資金利用率，實現(xiàn)資金集中管理，促進企業(yè)集團在未來能夠更穩(wěn)定、長遠發(fā)展。