集團企業加強財務內部控制的措施研究

文/陳梅春 （飛洲集團股份有限公司）

近些年來，國內集團公司因內部控制失效導致經營失敗的案例層出不窮，究其根本是因為集團公司的財務內部控制有效性不足。集團企業需要加強財務內部控制，規避財務風險、經營風險，實現長治久安。在財務內部控制支持下，集團企業生產經營合規合法、財務資金狀態良好、運營效率持續提升、財務信息足夠準確，集團企業經營發展基礎逐步夯實。在新經濟常態背景下，集團企業應當利用健全的財務內部控制體系推進財務轉型升級，實現企業的戰略經營目標。

一、集團企業財務內部控制現狀

（一）內部控制環境約束不足

集團企業的內部控制環境約束不足，一方面，集團企業的財務人員還未完全轉向管理會計，部分財務人員仍舊從事基礎核算工作，對企業管理提供的建議較少，而且缺少足夠的精力進行數據分析和制度優化。另一方面，集團企業未設置財務內部控制團隊，而財務內部控制覆蓋范圍廣泛，實踐導向不清晰，難以準確、全面地落實財務內部控制措施，導致財務內控執行力度弱。此外，制度體系不夠完善，集團企業在內部要求健全財務內控制度，同時要求下屬公司按照總部要求建設內控制度，但是根據實際情況來看，集團企業的財務內控制度與實際業務流程存在脫節，制度制定者對經營業務場景考慮不充分[1]。

（二）內控活動有效性較弱

集團企業的財務內控活動數量較多，以下主要從成本核算、會計控制、固定資產等方面討論內控活動有效性弱的問題。一是成本核算，集團企業的成本核算不準確，集團財務核算過程中原材料耗用采用生產工藝BOM核算，與生產車間各道程序物料的實際耗用量存在一定的差距。同時對于車間共用的輔助材料使用量平均分配，未能按照各個批次實際耗用量來分配，導致各個批次產品的生產成本攤銷與實際耗用出入較大。最終產品的報價與實際成本相脫節，單位產品的實際利潤與財務核算出來的利潤存在誤差，容易誤導管理人員對產品的生產經營決策。二是會計控制問題，具體表現在資金支出審批方面，企業內部權力相互制衡是財務內控的核心要求，直接影響財務內控的有效性，例如某集團公司的資金支出授權審批制度規定，五千元以上的資金支出集中由總經理審批；五十萬元以上的授權審批由管理層決議，但是最終拍板的仍是總經理，審批權限過于集中導致資金安全面臨威脅，一旦該公司總經理決策失誤，集團將承受嚴重的資金風險。三是固定資產管理方面，集團企業的固定資產管理辦法和制度不夠完善，且落實情況未達到預期，資產使用過程中缺少有效控制。同時資產歸口部門、使用部門與財務部門之間存在信息不對稱問題，導致資產報廢處置信息未能及時通知財務部，財務賬面更新不及時，出現賬實不符。

（三）信息與溝通完善性不足

集團公司的整體發展規模較大，下屬公司數量多且負責不同的業務板塊，集團企業在實際工作中需要及時掌握各業務板塊真實的運行情況。但是由于集團企業組織結構復雜，以及下屬公司信息化建設與預期要求存在較大差距，再加上集團的財務共享中心仍處在建設完善期，財務共享系統不穩定，集團企業對下屬公司的收支控制不嚴格，財務內控流程受到影響，有可能存在下屬公司先支付后補手續的行為。

（四）風險管理體系不完善

風險管理體系不完善是影響財務內控有效性的關鍵因素。風險是企業經營過程中必然產生的，完全消除風險不可能，企業只能轉移、控制或是規避風險，對于業務板塊多且規模大的集團企業來講，其面臨的風險類型和數量數不勝數，集團企業在風險管理方面承受較大的壓力。結合實際情況來看，集團企業的風險管理體系未能根據業務多樣化、戰略調整、規模擴張等進行完善補充，導致企業對新風險的識別評估滯后，長效風險應對機制無法發揮作用。

二、集團企業加強財務內部控制措施

（一）改善內部控制環境

1.從戰略層面強調財務內控

集團企業需要從戰略層面強調財務內控體系建設，優化頂層設計，由管理層人員帶頭重視財務內控，明確企業財務內控建設缺陷，改變以往通過定期問詢方式參與財務內控建設的狀態，全程參與并實時指導和支持財務內控工作，以便于財務管理部門在領導支持和同事理解的環境下，有序推進財務內控建設。財務內控對集團企業實現財務升級轉型作用顯著，集團公司應當提高財務內控地位，圍繞戰略發展目標設立財務內控建設和考核目標，進一步優化企業的財務內控環境[2]。另外，集團企業還應當設計財務內控建設戰略規劃，針對財務內控目標制定一系列助力措施，并預判財務內控建設難題，做好應對方案。財務內控的戰略傳導會議也尤為關鍵，集團企業管理層需在會議中明確指出具體的建設計劃、參與部門、如何落實計劃、如何劃分責任、如何考核等內容，使所有員工清楚地認識到財務內控與自身的關系。

2.完善集團組織架構

集團企業的組織架構不應一成不變，而是要根據集團企業的不同發展時期，對企業架構進行調整。集團企業應當充分調動各下屬公司的財務資源，利用協同效應，平衡集權和分權，有效控制財務工作。同時集團企業也應當增設財務崗位，引進實踐經驗豐富的財務人才，并建立科學的人才培養體系，打造優質的財務隊伍，服務于企業的財務內部控制體系建設和執行。

（二）細化內部控制活動方案

1.加強成本核算內部控制

集團公司應當明確成本核算范圍，精準規范地完成成本核算工作，構建符合集團實際需求的成本核算內控理念，指導成本管理和核算工作。首先，集團企業應建立成本核算控制體系，細致劃分項目成本類型，并且對成本要求進行深入分析，加快實現降本增效目標，對數字化技術和軟件加大投入和應用力度。應用數字化技術實現成本核算的準確性。實現各道工序的成本核算按照實際耗用進行成本核算，要求車間各個工序參與成本核算和管理，轉變固有的思想觀念，將成本核算融入各個生產環節。其次，做好成本預算編制工作，根據產品成本核算要求以及生產工藝和流程細化預算編制，明確執行標準，推動落實成本控制目標。再次，根據成本特點選擇合適的成本歸集和核算方式，比如固定成本法、材料費用核算法等，準確核算產品成本。

2.增強會計控制能力

集團企業的會計控制活動中，要將不相容崗位職責分離要求落實到位，崗位職責清晰，內部有序管理，而關于資金支出審批流程則需要繼續優化。建議集團公司將資金審批制度調整為聯簽制度，減少一人審批造成的資金風險，將集團企業和下屬公司的經營業務進行分類管理，重新制定不同類型的業務支出審批流程，同時將流程融入財務共享中心，不同數額的資金支出申請分別安排不同人員審批。

3.加大固定資產管理力度

集團企業應當加強固定資產管理，針對其制定相應的管理制度，并且將制度實施細則下發至各個下屬公司。固定資產日常使用期間存在一定損耗，但是超出正常范圍內的損耗會加劇企業成本壓力，因此集團企業應注重資產使用管理，針對固定資產建立臺賬，制作資產卡片和實物價值明細賬目[3]。固定資產的管理責任需落實到個人，對使用過程中出現問題不及時上報的人員追究責任，而且資產報廢處置必須按照流程上報歸口部門，經過檢查后進入處置流程，同時歸口部門要及時通知財務核算人員，確保其及時調整財務賬面數據，避免后續核算資產時出現賬實不符風險。

（三）健全信息溝通機制

財務共享中心是支持集團企業加強對下屬公司財務管控的有效工具，也是集團企業實現轉型升級的主要標志，通過財務共享中心，下屬公司的收支業務集中，各公司、部門溝通平臺完善，內部信息傳遞和共享效率較高，整體來看，財務共享中心在集團企業的財務內部控制中作用突出。現階段集團公司雖然已經開始建設財務共享中心，但是仍處于不斷探索階段，集團企業需要結合自身實際需求實時調整建設計劃。建議集團企業首先從完善內部基礎入手，健全財務共享中心領導團隊，明確具體的建設目標、工作內容和職責范圍等，構建財務共享機制，對財務數據進行數字化管理，設置財務監督崗位，負責監督企業的財務流程和業務流程。其次，匯總集團和下屬公司的財務流程差異，優化下屬公司的業務流程，公布財務集中管理范圍，在資金管理過程中高度重視賬戶管理、資金劃轉和集中收支問題[4]。最后，基于集團企業的多功能ERP系統，繼續打造符合企業需求的個性化系統，將集團的財務系統、業務系統等有效連接，實現系統融合，推出業財一體化平臺。

（四）建立完善的風險管理體系

集團企業在經營期間面臨多種風險，比如市場風險、投資風險、融資風險、成本失控風險和資金風險等，還有較多的不可預見性風險，未知風險對集團企業造成的負面影響程度不等，因而集團企業必須加強對風險的識別和評估，進而及時預警，留有充足的時間思考風險應對策略。關于風險識別和評估預警，集團企業可借助內部財務信息系統完成，在信息技術支撐下廣泛采集各項經濟業務的數據信息，篩選關鍵信息，使用大數據技術進行分析，預測風險，并評估大概率發生風險的特點、等級、成因等，從而反饋至相關業務環節負責部門處，以便于其快速給出應對辦法，控制或是規避風險。同時企業也利用數據庫技術，構建風險數據庫，將已經發生的風險因素分類存入數據庫中，企業可結合數據庫中的風險數據以及當前經營期間的風險表現，進一步細化風險識別評估指標，更精準地判斷財務風險、經營風險可能出現在哪一經營環節以及可能造成的后果。此外，集團企業要建立動態風險管理機制，持續評估風險應對措施和管理體系的完整性和有效性，結合當前的市場態勢和業務管理職能以及業務流程變化，分析識別新風險，調整和優化各類風險應對措施，避免風險管理體系僵化，使其靈活應對各類經營風險，控制風險對企業經營管理造成的負面影響。

三、結語

綜上所述，在競爭日益激烈的市場發展環境下，健全的財務內部控制體系是集團企業在經濟洪流中站穩腳跟的關鍵，因而集團企業上下所有部門、員工都必須充分認識到財務內部控制的必要性，助力財務內控體系建設。隨著集團企業多元化發展戰略實施，企業財務內部控制的重要性逐漸凸顯，在實際經營過程中，企業的財務內控主持和參與人員都應做好自評自省，準確認識財務內控缺陷，從而有針對性地彌補缺陷，提高財務內控的有效性，穩步推動企業走可持續發展之路。