集團企業資金集中管理存在的問題及對策研究

◎趙鳳蓮

前言：近年來，各集團企業圍繞“十三五”戰略規劃，為實現其戰略目標，應對復雜的內外部經營環境，不斷加強財務管理，促進集團正常經營和良性發展。集團資金管理工作首先成為強化管理的核心手段。先進的資金管理理念、科學的資金運轉系統是確保企業健康發展，實現價值最大化的根本保障。文章從實施資金集中管理的必要性入手，列舉了一些管理方式，并闡述了在此管理模式下存在的問題和解決的辦法。

一、相關理論概述

（一）資金集中管理的概念

資金集中管理是國際上的大型企業目前普遍使用的一種資金管理的模式，指集團企業母公司及所有下屬子公司、分公司在資金足夠正常運轉的情況下，將大量沉淀的閑置內部資金統一歸集到集團總部層面，在企業運營過程當中，由總部對資金進行統一的調度籌劃與規劃分配，有效對整個企業進行戰略性的管理，進一步降低融資成本，資金集中的管理不僅是對資金信息的集中收集，還有融資、投資和資金運作等方面的集中管理，通過資金管理可以有效地降低資金成本，進一步提升企業的利潤。企業資金管理的對象包括資金和物資，通過對企業的分析，發現資金的管理工作就是要把企業的資金和物資等統籌的進行分配，提升企業的價值。

資金集中管理的主要目標是將集團企業的內部資金進行整合、集中、管理和運用，平衡各子公司的現金流量與存量，盤活閑置資金，增強內部資金的有效管理，實現整個集團內部資源的合理利用和宏觀分配，提高內部資金利用率，降低融資成本，降低企業財務管理成本，從而降低財務風險。所以，公司在運作的時期，資金流轉要以價值增值為目標。資金管控將促進資金周轉為目標，促使各子公司參與到公司的內部監督工作中，而不應該僅僅靠行政方式來強制各子公司進行參與管理。對集團企業來說，資金集中管理是管理工作的重要一部分，也是企業發展壯大必須優化的一項內容。

（二）資金集中管理的基礎理論

1.內部資本市場理論。內部資本市場理論是研究集團企業內部資源配置的重要一項，內部資本指企業可以控制的內部自有資金，具有一定的穩定性，通過內部資本市場，集團總部可以對整個成員企業進行上到下的管理，便于開展監督及更高效的管理。外部資本市場則屬于外控工具，集團外部資本市場缺少對企業的資源使用進行有效監督。外部資本市場與內部資本市場在各成員企業間對信息的傳遞、監管及激勵方面會產生不一樣的效果。內部資本市場相比于外部資本市場具有信息優勢，集團可以選擇最優機會在競爭市場環境中進行戰略投資后分配在企業內部，從集團到各成員企業可以綜合考慮選擇更低的成本獲取資源，避免因信息不對稱產生的巨額交易成本。由集團總部主導的內部資本市場相較于外部資本市場是一種更優的融資以及投資模式，由集團總部來總體主導資金的分配，創造更高的價值。

2.交易成本理論。交易成本理論主要圍繞著分析不同因素對節約交易成本這一目的的影響。市場調節和企業內部協調是屬于兩種不同的資源配置方式。如果從市場上調節企業之間的關系，市場協調價格變動會影響生產成本，并其產生的相關交易費用。而集團組織內部協調也會產生的一定的交易成本，但通過企業內部組織可以降低因此產生的交易成本。集團組織模式可以促使成本不斷的降低，因此誕生了集團組織結構，在市場交易費用過高或者無法達到均衡的時候，集團組織利用內部協調代替市場外部調節各企業之間的關系，把市場交易活動轉移到內部進行，內部企業之間協同合作，利用管理權力有目的有計劃的將資源進行均衡分配和調節，來降低交易成本，而不是利用市場高成本調整企業之間的關系。

二、集團企業資金集中管理中存在的主要問題

（一）內部資金歸集率較低

內部資金歸集率相對較低是集團企業資金集中管理中存在的首要問題。具體表現如下：

1.在途資金沉淀：資金作為財務公司的發展基礎，是開展各項業務的保障。在實踐中，盡管集團設立財務公司管理資金，實現資金集中管理，但下屬公司賬戶時常發生閑置資金沉淀的現象。即為了滿足自身需求自行開設本公司的銀行賬戶，降低了企業資金的集中度。

2.票據資產監管不到位：成員單位的銀行承兌匯票由各單位分別進行獨立管理。在與客戶簽訂了合同之后，由業務部門對合同進行管理，財務部門則不參與合同的管理。在票據業務的使用過程中，如果出現票據不合理的情況，會存在一定的風險性。如操作人員不專業性不夠造成票據的不規范，在簽訂合同中存在財務欺詐方面的目的，但是銷售的相關業務人員沒有及時地發現問題，財務部門在進行結算時才發現票據無法進行到期兌付，這樣會給集團造成損失，有的甚至無法進行彌補。

（二）資金流動性較差

資金流動性較差也是集團企業資金集中管理中存在的主要問題之一。具體而言，在部分企業中，集團流動資金被大量的占用，隨著企業業務擴張，集團賬面應收賬款比重不斷攀升，賬面應收賬款影響了企業資金集中管理的效果，現有的資金維持企業的業務周轉受到影響，加大了企業債務利息，加劇了企業的經營風險。其次，隨著集團成員單位之間的內部往來業務也逐漸增多，占資金額也較大，占用的資金無法流動，影響了內部閑置資金的合理分配。企業被迫增加向銀行進行的貸款，也會增加財務成本。

（三）資金預算執行效果無法滿足企業發展需求

資金預算執行效果無法滿足企業發展需求也是集團企業資金集中管理中存在的主要問題之一。具體表現為：

1.成員單位存在為了滿足用款的需求，早報或者多報預算的情況，影響了預算的準確性，從而造成集團容易對流出的資金控制不足的情況出現。導致預留過多的備付資金，影響了資金的使用效率。

2.在成員單位上報的資金流入計劃因清收力度不足，時常有延期收款的情況發生，收入無法按期到賬，對于資金的使用計劃及需求均產生了一定的影響，預算計劃中相對應的流出資金需從其他流入的資金中進行調撥使用。

3.無法及時的掌握資金預算的變動情況。對于一些貿易類型的業務，市場價格的變化波動影響著整個業務的進行，采購價格的波動影響了預算數據的準確性，部分業務因市場變化，需要臨時的進行采購，但是預算中對市場考慮有出入，無法完全掌握市場的波動變化情況，所以業務資金需求與預算計劃數據相比時有變化。

（四）風險管控力度不足

風險管控力度不足也是集團企業資金集中管理中存在的主要問題之一。具體表現為：

1.目前大部分集團企業資金風險的管理工作主要集中在事后控制上，對于風險的事前控制則相對比較弱。資金風險的預警系統不夠全面化，控制點不突出，相關的機制不完善，導致集團在發生風險之前沒有得到足夠的防控管理，成為了集團風險控制的一個短板。

2.集團對下屬的成員單位設立的貸款限制及要求比較少，在實際操作過程當中，對貸款審批、發放的程序進行的管控工作相比較銀行而言沒有嚴格的進行要求。對于各成員單位貸款后的還款能力沒有做事前的評估，缺少事前控制，也沒有對貸款后的資金情況做有效地跟蹤和監督。這也很容易導致集團出現財務負擔風險。

（五）信息化基礎薄弱影響資金集中管控效果

信息化基礎薄弱影響資金集中管控效果也是亟待相關專家解決的重點問題之一。具體表現如下：

1.業務信息傳遞速度較低。隨著集團成員單位數量的增加，內部賬戶的數量也逐漸增多，業務量也逐漸變得繁雜眾多，財務公司的信息化傳遞建設無法滿足成員單位的各項結算需求。財務公司系統也時有無法登陸系統崩潰的情況發生，造成付款業務無法及時進行。因為大量的資金業務結算量、繁瑣的付款手工操作流程及財務公司信息系統的落后等原因而造成財務公司信息傳遞速度較低的狀況。

2.財務公司管理職能落后。集團的財務公司沒有設立完整的資金服務系統，沒有形成綜合的管理服務體系，僅僅是對資金進行了集中管理，通過劃撥歸集及賬戶清零等手段來完成資金集中管理的目標。在資金的分析，投資的決策及風險的管控等方面并未進行服務管理。

三、基于資金集中理論的集團企業資金集中管理優化策略

（一）釋放銀行專戶資金

釋放銀行專戶資金是基于資金集中理論的集團企業資金集中管理首要優化策略。具體操作方式如下：

1.清理零散賬戶。財務公司可通過兩個方面努力降低成員單位對商業銀行的依賴。一方面開展銀行承兌匯票、信用證和保函等業務，幫助成員單位業務的順利開展，替代商業銀行相關業務，將成員單位為了開展相關業務而儲存在商業銀行的專戶資金統一歸集至財務公司中。另一方面，對于成員單位涉及的外匯業務，財務公司可以設計適合集團的的外匯產品。因為外匯和人民幣無法自由兌換，財務公司可以開通簡單的外匯幣種存款業務，活期存款、通知存款、定期存款等彌補外幣資金歸集的空白。最大限度地減少不同貨幣的兌換業務，將匯兌風險降低。完善財務公司的業務體系，集中管理外幣資金不僅可以降低資金風險，還可以滿足成員單位的需要更好地將資金進行合理運用，促進成員單位完成資金歸集的考核指標。

2.票據集中監管。可參考財務公司針對資金歸集的集中管理建立的“資金池”，可將集團的票據進行集中管理，建立“票據池”。與銀行合作，增加票據的管理系統，將各個成員單位的票據錄入到財務公司票據管理的系統當中，轉換為電子數據，對其統一進行管理。

（二）提升對于流動性資金的監管強度

集團應制定統一管理標準，對于客戶的信用評價，建立信用管理部門，通過對客戶的償債能力、經營狀況等方面來進行信用評級，定期動態跟蹤，按信用等級來確定信用額度及期限。對于收款成員單位在外部回收款項上存在困難而影響鏈條內的成員單位資金回籠的情況，集團可以建立款項追收的考核機制，將應收賬款的清收情況與單位的績效考核掛鉤，將追收逾期應收賬款的工作落實到具體的責任人上，成為業績考核的其中一部分，同時可以追加激勵機制，對追繳清欠款項的負責人實行獎勵機制，增加員工催收欠款的積極性。對于數額較大，賬期較長，難以催收的項目，及時作出應對處理決策，比如進行法律訴訟等強制手段。

（三）優化資金預算管理體系

優化資金預算管理體系也是基于資金集中理論的集團企業資金集中管理主要優化策略之一。具體操作方式如下：

1.完善流程。集團在每一年的11月份前后制定下一年度的資金預算，由集團根據整體的戰略目標對下一年的預算進行部署，再進行細化，分至下級單位中，再由二級次單位結合各自的運營情況將目標進一步合理細化進行下分，形成從上到下的精確到每個成員單位的資金預算目標管理工作。以戰略目標的形式進行細化下分到每個成員單位，可以使集團的運營工作更好的和資金預算工作相結合，為集團的發展服務，更好地實現集團戰略目標計劃。這種從上到下的預算與集團經營目標結合有助于成員單位對各自預算目標的設定，發揮預算工作的優勢。

2.對于資金預算的工作進行明確的責任劃分，加強對預算工作人員的監督。各個部門負責預算工作的人員是否按照規定的時間完整填報，各部門的資金執行情況等都納入到資金預算工作的管控范圍之內。通過對業務員、預算員到負責人三個步驟來進行管理控制。在預算工作過程中，業務員對資金預算的上報及相關業務收付款時間的溝通，預算員對整體預算數據的匯總，同時根據相應制定的計劃進行調整并管控。對于相關數據進行整理審查，及時分析業務部門存在的問題，探討預算工作當中對于資金的完成情況，有效制定措施，不僅可以加強各部門之間的協調，促進相互之間的交流和溝通，還可以使資金的預算工作更好的有效完成。

（四）增強風險管控力度

增強風險管控力度也是基于資金集中理論的集團企業資金集中管理主要優化策略之一。具體操作方式如下：

1.健全風險識別與與預警的機制。集團財務公司對于資金管理風險的事前監管較為薄弱，應針對性地對于此項內容來健全風險識別與預警的機制，從而避免風險的出現，保障業務資金的安全運行。集團可以利用現有的信息平臺的資金運行狀況信息，為風險識別與預警系統做數據支撐。集團應提升整體的信息系統水平，加強對資金管理風險的預警功能。優化并確定風險指標，完善資金風險預警系統，以適應集團的運行需要，發揮最佳的風險預警的效果。

2.重視信貸與投資風險的管理。對于投資業務風險的管理上，集團應該對成員單位的投資項目進行嚴格的把關。要充分地考慮到財務的資金承受能力，對于在自有資金無法支撐或者需要舉債等超過了財務可以承受的能力的情況下，才能進行投資的項目，必須進行嚴格的控制，緩解集團的資金壓力。對于審批不齊全、沒有詳細的投資規劃的項目，不進行資金審批支付。

（五）全面引進信息化技術

全面引進信息化技術也是基于資金集中理論的集團企業資金集中管理主要優化策略之一。具體操作方式如下：集團財務公司應該定期地對財務信息系統進行檢測并進行升級工作，加強信息系統的覆蓋率，保障各成員單位可以順利開展進行各項業務操作。同時注意系統的硬件設施的更新，提高管理平臺服務器的各項性能，從而提升服務器的水平。整理并分析集團和各成員單位對系統管理的需求及意見，依照各單位的合理需要進一步完善財務公司信息系統，創新網銀服務產品內容，使信息系統與日常業務需要相匹配，提供個性化服務，優化業務流程，網銀服務可以使用電子銀行回單、電子對賬單等相關憑證的電子專用章的服務，減少成員單位財務人員的工作量，形成高效的清算系統，可以讓成員單位更多地選擇財務公司進行業務結算，從而更好地配合財務公司進行資金歸集管理工作。配備充足的技術人員來解決成員單位的系統維護問題，在面對成員單位不同的信息環境所發生的系統登錄問題時可以做到及時解決修復，促進財務系統的優化管理，可以提高成員單位對財務公司系統的使用率，從而提高集團財務公司進行資金管理工作的效率。

結論：實施資金集中管理是集團公司企業持續發展的重要任務，若做好此項工作，可使企業提高資金的使用效率，能夠更及時的掌握和監控各下屬公司的資金使用及余額變動情況，集中分散的資金，有效的防控企業財務風險，降低企業的運營成本。作為企業管理者，應該引起足夠的重視，合理規劃適合本企業發展的具體措施，依靠信息化資金平臺和專業技術人才兩個基本要素，將企業資金集中管理的水平進一步提高，服務企業戰略。