港口生產作業管理之港區貨物倒運業務研究
——以J公司為例

夏超賢

（天津港（集團）有限公司，天津 300461）

一、專項研究基本情況

港區貨物倒運業務作為J公司港口作業過程中的主要外付成本業務，占J公司整體變動成本中的較大比重。此次主要圍繞J公司港口作業過程中倒運業務管理工作，從職責劃分、制度建設、管理現狀、監督保障等方面進行專項研究。旨在詳細梳理倒運業務的管理現狀，發現存在問題，嘗試推出創新、細化管控的方式方法，優化倒運業務管理水平，壓縮倒運成本空間，實現J公司整體經營效益的提升。

二、倒運業務管理基本情況

（一）倒運業務現狀

J公司為當地國資委所屬的大型港口企業，主要從事港口裝卸、運輸、倉儲等業務。202×年，J公司發生各項成本費用共計約5億元，其中集裝箱貨類占倒運業務總成本30%，散雜貨類占倒運業務總成本70%。202×年，參與J公司倒運業務的供應商共計60余家，其中涉及散雜貨類50余家，集裝箱貨類10余家，供應商集中分布在散雜貨類領域。

（二）倒運業務動因分布情況

202×年，J公司整體倒運業務中因裝卸船作業要求產生的剛性倒運成本支出比重為75%；因鐵路集疏港要求產生的剛性倒運成本支出比重為5%；因海關監管、查驗要求等情況產生的剛性倒運成本支出比重為10%；物流行業運輸業務產生的成本支出比重為7%；因客戶要求、庫場安排欠妥、場內貨物堆放缺乏合理性等情況產生的二次及多次倒運成本支出比重為3%。

三、專項研究發現的問題

（一）管理機制中存在的問題

1.職責劃分方面。目前J公司倒運業務等外付作業管理尚未明確職責劃分，日常倒運業務等外付作業數據管理由公司財務部門統計上報。公司各部室之間對于倒運業務等外付作業管理職責尚未形成有效的協同機制，職責劃分的不清晰，不利于公司高效開展和有效落實倒運業務等外付作業具體管理工作。

2.制度建設方面。J公司尚未建立專門且適應自身發展特點的倒運業務等外付作業管理制度。雖然公司對倒運業務等外付作業管理工作進行了相應規范，但相對零散，缺乏公司層面整體專屬制度，不利于公司的統一高效管理及執行落實。

3.監督機制方面。J公司目前尚未對倒運業務等外付作業管理情況開展定期檢查、評價工作；同時也未將倒運業務等外付作業管理納入企業管理者績效考核及部門考核體系中，致使公司各相關部門對倒運業務等外付作業管理重要性的認知存在一定缺陷，進而影響公司整體外付作業的高效運行及有效的成本控制。

（二）業務實際管理中存在的問題

目前J公司倒運業務尚處于事前、事中管理基本空白，事后管理尚需健全完善的階段，其倒運業務管理主要集中在事后的統計、分析和方向性的風險警示。在倒運業務的實際管理中，對于供應商的準入、倒運單價制定、實際倒運過程中操作流程、事后業財數據統計口徑等關鍵環節未制定明確的規定，尚未形成較為完善的倒運業務全過程管控模式，具體表現為：

1.供應商管理方面。J公司對于倒運業務供應商的準入、評價、退出等管理環節基本處于粗放式、表面化管理，例如未建立供應商管理制度，對準入、評價等方面未能按照制度要求嚴格執行，缺乏有效的控制，存在供應商數量過多，供應商評價指標設計、執行缺乏針對性、客觀性等情況，不利于各單位生產作業的高效、高質運轉。

2.倒運定價環節方面。J公司涉及倒運業務的定價基本源于港區市場報價，并未對市場報價進行相關定量分析、測算，僅憑經驗做定性分析，導致與供應商的商務談判中議價能力較弱，定價決策缺乏合理性、科學性。整體的倒運定價主要體現為集裝箱貨類定價較為統一；散雜貨類定價離散程度較高，存在一定的成本壓縮空間。

3.倒運過程執行方面

（1）信息化程度情況。J公司集裝箱貨類倒運業務管理信息化程度較高，除中轉業務外均可通過信息系統對不同類型的倒運業務進行記錄匯總，在派工、作業確認、記錄等環節基本實現了無紙化操作；散雜貨類基本上沿用傳統的業務統計模式，未能實現業務全過程的信息化，原始單據數量多、種類復雜，增加管理難度的同時也帶來更高的統計誤差、資料損毀等管理風險。

（2）多次倒運情況。J公司倒運業務受貨場安排合理性，貨主及鐵路溝通的及時性、主動性等因素影響，在日常倒運作業中存在一定程度的二次及多次倒運情況，該類倒運業務支出一般情況下為無客戶負擔的非增值服務項目，既增加了經營成本，又降低了生產作業效率，屬于無效倒運。202×年，J公司整體倒運業務中因客戶要求、庫場安排欠妥、場內貨物堆放缺乏合理性等情況產生的二次及多次倒運成本占總倒運成本的3%，存在一定的成本壓縮空間。

4.倒運數據統計分析方面。J公司在財務核算管理中存在倒運業務與非倒運業務混淆核算的問題，已影響相應業財數據的可比性及相關性，財務數據的統計、分析、方向性預警不能有效、全面、真實的反映生產作業的實質情況，不利于管理層對企業的運營管理做出高效、準確的決策。

四、工作改進建議

（一）管理機制方面

1.形成集中化管理，做好精細化提升。

在不斷完善各單位倒運業務管理的基礎上，J公司可嘗試開展集中化管理，涉及倒運業務各部門配合，利用公司整體資源優勢，統一配置，構建以倒運業務為切入點的生產作業外包市場平臺，規范倒運業務等外付作業事前、事中、事后各個流程環節，加強供應商管理、倒運單價議價能力、生產作業信息化建設、客戶雙向溝通、貨場資源利用，業財數據統一等方面力度，在提升生產作業服務質量、工作效率的同時，合理壓縮無效成本支出，切實體現一體化、集中化管理的優勢。

2.確定主管部室，明晰職責劃分。J公司應以收入為主線，按照相應倒運成本等外付作業成本已在相關港口作業費中收取相對應的原則，來明確主管責任部門及協助責任部門管理職責，形成縱向與橫向相互聯動，工作各有側重點，環節流程層次清晰，全面落實各自相關倒運業務等外付作業管理職責。

3.建全制度體系，搭建作業管理框架。J公司應以倒運業務為切入點制定完善相關外付作業管理辦法，加強公司倒運業務等外付作業管理工作，明確職責分工，細化供應商準入、定價、業務開展、監督等重點環節管理，防范經營風險，實現倒運業務等外付作業管理事前、事中、事后制度全覆蓋，全過程管理控制。

4.加強檢查力度，完善考核獎懲機制。J公司應聯合內審、財務等其他管理部門定期或不定期組織對公司整體倒運業務等外付作業管理的運行情況進行檢查，發現問題及時上報公司分管領導，并提請進行整改落實。同時作為占公司整體變動成本比重較大的倒運業務等外付作業成本，公司應在企業管理者績效考核體系中引入獎優罰劣的激勵機制，可從倒運業務等外付作業的運行效率、成本管控成果等方面制定符合公司行業特色的指標，豐富考核體系。

（二）業務實際管理方面

1.強化事前規范，做好供應商、定價管理工作。一是供應商管理方面，J公司應針對目前存在的標準缺失、監管不力等供應商管理問題，根據自身特點及經營環境從準入資格、綜合評價體系、淘汰退出機制等方面入手，制訂靈活、可操作的供應商管理制度，以盡快完善、細化倒運業務供應商管理工作，摒棄原有工作方式，搬掉“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，以此激發倒運業務供應商提供服務的動力和活力，確保為企業提供優質、高效的倒運服務，同時有利于避免各單位在供應商選用時可能出現的舞弊情況。二是價格制定方面，J公司在散雜貨類倒運單價制定環節不應僅源于港區市場報價，應通過對自身業務模式、供應商提供服務的基本消耗、供應商合理利潤空間等方面測算，加強對倒運報價的相應定量、定性分析，同時應統一現有同貨類倒運定價，以強化倒運業務定價管理力度，實現倒運成本的合理壓縮。

2.提升事中控制，做好信息化、減少無效倒運工作。一是信息化建設方面，J公司對散雜貨類倒運業務，應加強信息化建設的推進力度，實現倒運業務等生產作業全過程信息化，確保在派工、作業確認、記錄等環節得到有效控制，進一步提升倒運業務作業效率、效果，以降低無效派工、統計偏差、作業原始資料短缺等管理風險。二是多次倒運方面，J公司應本著提質增效、降本增效的原則，充分發揮資源集中、統一配置的優勢，合理調配貨場資源，加強與客戶、鐵路方面的雙向信息溝通，化零為整，從細節入手，從點滴入手，合理安排作業，減少因客戶要求、庫場安排欠妥、場內貨物堆放缺乏合理性等情況產生的二次及多次倒運，以提升倒運業務的精細化管理，有效壓縮倒運成本，實現倒運業務的增值效應。

3.規范事后統計，做好財務核算、分析工作。J公司應規范倒運業務財務核算口徑及標準，正確區分作業包干形式與作業實質在數據統計、財務核算方面不同，不應混淆業務實質，做到業務數據、財務數據的可比性、相關性；同一業務類型單位橫向對標的可比性、相關性；同一單位不同期間的可比性、相關性。強化核算環節控制，確保財務數據的真實性、完整性，從而減少誤差空間，以實現倒運作業事前規范、事中控制、事后統計的良性閉環管理，為管理層高效、準確的經營決策提供了有力的支持。

結束語

作為J公司外付生產作業管理中的重要環節，面對倒運業務管理中存在的問題，同時也是其他外付生產作業管理中普遍面臨的問題，J公司應以管理規范化、服務標準化、運營市場化為特征，通過對倒運業務管理的變革為切入點，從職責劃分、制度建設、供應商管理、定價環節、作業過程、業財數據結合、考核監督等各個管理環節和工作流程不斷完善，以實現倒運業務管理的事前、事中、事后的全過程管控，達到進一步深挖降本增效空間，壓縮無效成本支出的管理目的。