阿米巴模式下的s公司成本管理路徑研究

◎陳于

一、引言

阿米巴模式的構建可以使微型非正式組織在經營管理方面的優勢得到更加充分的顯現。在阿米巴模式已經在很多領域推廣并積累了實踐應用經驗的情況下，s公司的成本管理策略制定人員提高了對阿米巴模式價值的重視。對阿米巴模式背景下的s公司成本管理工作存在的不足進行總結，并制定切實可行的改進策略，是很多s公司成本管理人員重點關注的問題。

二、阿米巴模式背景下s公司成本管理工作的重要意義

1.提高公司的生產管理工作效率。

在阿米巴模式背景下，s公司的普通工作人員具備了較高水平的全員意識，在各項經營管理制度逐步完善的情況下，s公司將提高生產管理效率作為工作重點。目前，成本因素是阻礙s公司生產管理效率的主要因素，唯有實現生產管理工作計劃的調整創新，才可以保證前端成本控制工作得到全面改良，并使成本管理工作的執行力得到進一步優化。在阿米巴模式下，s公司的財務中心負責進行成本的控制，銷售部門負責將利潤數據進行統計，隨著s公司的發展，制造部門更多的成為成本支出重點，在阿米巴模式推廣的背景下，共同經營意識的普及為s公司增強成本控制能力提供了有利條件，可以使s公司的生產管理效率借此得到提升。從阿米巴模式的運行經驗來看，以心為本的理念是其突出優勢之一，唯有保證s公司員工的物質和精神同時獲得幸福，才可以提高員工的自我價值實現水平，并使員工的阿米巴模式的引導下提高共同經營意識構建質量，為生產管理效率的進一步提升提供幫助。

2.加快公司的改革創新。

提高成本控制水平，可以使s公司的改革創新具備更加有利的條件。從s公司原有的成本控制工作運行經驗來看，各部門存在合作不緊密的問題，在阿米巴模式背景下，s公司實現了新型組織體系的構建，各部門成員可以在充分明確經營目標的情況下，實現對職能的優化配置，并使各部門按照獨立核算的方式處理基礎性工作。在阿米巴模式背景下，s公司各部門的獨立合作模式建設擁有了更加理想的條件，公司的成本管理人員可以因此具備更強的責任感和進取意識，并使公司的全員主動性可以得到有效激發，更好的開發出各團隊的潛能。由此可見，在阿米巴模式下，s公司的成本控制舉措有助于其實現高質量的改革創新。

3.提高公司發展戰略執行質量。

從公司發展戰略的制定情況來看，按照固定的原則進行經營管理模式的調整創新，并保證員工按照既定的模式處理基本工作，是公司發展戰略的重要組成部分，雖然此類戰略可以在管控成本方面發揮一定的作用，卻無法保證公司在未來的經營中具備足夠的靈活性，難以在應對市場競爭考驗方面取得更大進展。在阿米巴模式背景下，會計核算工作將在公司內部獲得更加完整的支持，尤其在公司的組織特征及盈利原理得到準確認定的情況下，員工對企業的貢獻值將得到更加科學的判斷，可以為后續的成本管理方法改良爭取更加有利的條件。在阿米巴模式運行的背景下，單位時間附加值信息可以得到更加充分的顯現，成本管理人員可以在此項指標的幫助之下對本職工作進行更高水平的規劃設計，并使公司盈虧影響因素得到更加準確的判斷。在阿米巴模式運行的情況下，成本管理工作的相關指標可以得到更加有效的管控，并在成本控制手段得到有效運行的基礎上，充分激發員工潛能，使公司能夠借此具備更強的競爭優勢，并保證發展戰略的指導性應用價值得到更加充分的顯現。

三、阿米巴模式下s公司成本管理存在的問題

1.資源協同機制的建設存在不足。

實現資源協同機制的構建可以使s公司的成本得到更加有效的控制。但是，是公司在阿米巴模式推廣的過程中，對于權責體系的改良存在不足，數字化技術雖然實現了引進，但風險因素未能得到全面管控，難以在物質和精神兩個方面為s公司提高成本管理質量提供幫助。S公司在阿米巴模式背景下，對于數字技術的變化情況缺乏完整的掌握，未能及時有效的實現對市場信息的分析和應用。S公司在進行資源協同機制探索建設的過程中，對于降本增效戰略的重要價值認知存在不足，未能根據銷售收入低特點，對經費最小化的路徑進行有效探索，難以保證在阿米巴模式下實現對經營者意識的科學調整，也使得成本管理戰略的執行者無法轉變為經營者，無法提高阿米巴模式下成本控制工作人員的主動性。一些資源協同機制在探索構建的過程中，對于s公司的管理梯隊建設情況關注度較低，未能保證公司成員實現經營理念的全面復制，導致全員參與的成本管理機制難以得到成熟構建，無法在有效化解勞資對立問題的基礎上，為提高成本管控綜合質量提供幫助。

2.分權經營模式未能得到有效構建。

目前，s公司雖然進行了阿米巴模式的構建和運行，但對于分權經營模式在控制成本方面的突出優勢缺乏總結，未能從調整組織體系的角度出發，制定分權經營模式在具體構建策略，導致業務黨員組織架構體系難以得到有效構建，無法在提高組織規模簡化質量方面取得進展，最終導致分權經營模式的相關職能難以得到更加充分的落實。S公司在探索成本控制新路徑過程中，對于財務工作的核心地位缺乏有效確立，導致后臺管理措施難以進行相應的調整，無法憑借前端業務的有效解決實現分權經營模式的高水平構建。

3.員工業務考核機制的建設水平較差。

在阿米巴模式下，員工的業務考核機制可以為成本的高水平控制提供有利支持。但是，一些員工的業務考核機制在探索構建的過程中，對于職能管理機構的組成情況缺乏足夠關注，未能對阿米巴實體的構建策略進行合理設計，導致內部交易活動在實施過程中，難以在單位時間信息得到明確的情況下，提高核算工作的運行水平，也使得數據信息無法為員工考核機制的城市化發展提供幫助，難以保證s公司的成本可以借此得到控制。S公司在探索成本控制路徑過程中，對于分權原則的價值認知存在不足，相關責任目標的設置缺乏合理性，難以在提高s公司員工積極性和責任感的情況下，增強員工考核機制的建設有效性，無法保證成本控制的相關行為可以得到改進。

4.阿米巴團隊新建機制不夠成熟。

S公司雖然憑借阿米巴模式進行了成本管理方式的創新設計，但對于市場競爭環境的特征考察分析存在不足，未能對阿米巴模式在提高成本管控水平方面的作用進行有效分析，導致s公司無法有效的提升阿米巴組織的運轉靈活性，難以在內部交易工作實施的過程中，實現對團隊新建機制的有效改良，最終導致阿米巴組織無法為成本的高水平控制提供有利支持。S公司在進行發展戰略設計過程中，雖然嘗試了阿米巴戰略的構建，但對于員工的個人能力以及綜合素質情況考察分析存在不足，未能在提升組織活力的情況下，為阿米巴模式的合理運行提供幫助，最終導致阿米巴模式的運行無法突破制約性因素的影響，難以為團隊新建機制的成熟構建提供幫助。S公司雖然進行了阿米巴團隊的更新探索，但對于組織機制的改革存在不足，導致制約阿米巴模式發展的因素難以得到有效管控，無法在改良人才選拔機制的情況下，切實提高阿米巴組織的運行靈活性，也使得團隊新建機制難以擁有理想的構建條件。

5.成本管理核算系統缺乏有效改良。

S公司雖然進行了阿米巴模式的構建，但對于會計管理體系的運行情況考察不夠詳細，缺乏對現場數據重要價值的總結，導致成本核算系統的建設難以在報表數據的創新建設方面取得進展，無法在充分掌握實際經營信息的情況下，為成本的準確核算提供幫助。S公司的員工對于成本控制的相關信息了解不夠充分，未能第一時間掌握成本核算系統的運行信息，導致數據信息的供給無法具備足夠的準確性和高效性，難以為阿米巴模式的高質量運轉提供幫助。一些成本管理核算系統在構建過程中，對于阿米巴模式的特征考察不夠詳細，未能提高系統的個性化程度，難以在提高阿米巴核算獨立性的基礎上，實現對數據信息的全面完整收集，最終導致成本核算系統無法結合實際需求做出調整，難以為成本的有效控制提供有利支持。

6.內部轉移定價法缺乏有效應用。

S公司在制定成本控制工作的具體策略過程中，對于阿米巴模式的構建情況和運行特征缺乏有效的調查研究，未能結合內部轉移定價工作的運行特點，對阿米巴模式各環節主體工作的構成情況實現精準掌握，導致轉移定價方案缺乏足夠的公允性，難以在提高阿米巴成長速度方面發揮積極影響。一些內部轉移定價法在構建的過程中，對于交易活動參與各方的實際情況研究不夠充分，缺乏對轉移定價推廣情況和接受水平的關注，導致內部轉移定價法在實施過程中很有可能產生矛盾糾紛，無法在提高成本控制工作運行效率的基礎上，凸顯出內部轉移定價法的特有應用優勢。

四、阿米巴模式在s公司成本管理中的運行策略

1.提高資源協同機制的建設水平。

S公司要結合阿米巴模式的特點，制定成本管理工作的具體實施策略，尤其要對權責體系進行相應的改良，使資源協同機制的建設可以具備更加有利的基礎條件，并保證在內部資源得到高水平協調的基礎上，提高成本管理綜合質量。要加強對數字化技術引進過程中，風險因素可控性特征的關注，結合s公司的成本構成規律，對成本管理工作的方法進行調整，以便能夠在核算制度得到改進的情況下，為資源協同機制的進一步完善提供支持。在制定降本增效的具體策略過程中，要對資源協同機制對銷售收入的影響進行總結，并使相應的經費支出得到管控，以便可以在內部購銷機制得到成熟構建的同時，保證資源協同效益得到充分顯現。在探索資源協同機制的建設路徑過程中，s公司需要對阿米巴模式的優勢進行充分開發，保證內部人才由成本戰略執行者向經營者實現轉變，并有效樹立同甘共苦的意識，以便能夠在責任心得到提高的情況下，憑借資源協同提高s公司的成本控制水平。S公司成員還必須加強對管理梯隊建設相關工作的重視，并保證經營性工作思維可以得到更高水平的復制，使全體員工可以在阿米巴模式的引導下構建起高水平的命運共同體理念，以便可以在緩解勞資矛盾的情況下，全面提高內部資源整合調配質量，并以此實現成本的高水平控制。

2.提高分權經營模式的構建質量。

S公司在探索成本控制的最新途徑過程中，需要將創新組織體系作為主要關注的問題，尤其要對分權經營模式的突出優勢進行總結，使業務單元組織架構可以得到相應的調整，并保證在組織規模得到簡化的情況下，有效提高分權經營模式的構建水平。S公司需要結合阿米巴模式的特點，對分權經營模式下的主體職能進行相應的調節，尤其要對財務工作的核心地位進行有效確立，使后臺管理工作的主體內容可以得到相應的轉變，為調整分權經營模式提供有利支持。

3.加快完善員工業務考核機制。

S公司的工作人員在阿米巴模式下，一定要對影響員工業務考核機制的各方面因素進行完整的分析，尤其要對企業職能管理組織架構的特征進行分析研究，使阿米巴實體可以得到更加成熟的構建，以便員工的業務考核機制能夠擁有更加理想的構建條件，為成本的高水平控制提供幫助。S公司要充分發揮阿米巴模式的優勢，創造全員參與的業務考核機遇，尤其要對各種類型的責任目標得到更高水平的設計，使核算與考核舉措能夠得到相應的調整，以便可以在員工的責任意識得到有效培育的基礎上，更好的滿足業務考核機制的創新構建需求，為s公司有效提升成本控制能力提供幫助。

4.有效確立阿米巴團隊新建機制。

S公司需要對阿米巴團隊新建機制在管控成本方面的重要作用加以總結，尤其要對成本管理路徑探索創新過程中，市場競爭環境的嚴峻局面進行有效分析，使s公司可以在阿米巴團隊的成本控制經驗得到積累的情況下，提高組織手段的運行靈活性，以便能夠在團隊新建機制得到改良的情況下，更好的滿足內部交易活動的實施需要。在阿米巴團隊新建機制運行過程中，要對宏觀市場環境的特征具備足夠的了解，尤其要結合阿米巴戰略的制定思路，對團隊新建機制進行探索改良，使阿米巴團隊可以為優秀人才的高水平供給提供必要支持，保證阿米巴團隊可以在提升組織活力的基礎上，為團隊新建機制的有效確立提供幫助。S公司一定要充分結合成本管理工作的具體需要，制定適應市場環境變化特點的團隊新建機制，尤其要對制約阿米巴模式運轉的各方面因素進行完整的分析，使團隊新建機制可以在提高組織靈活性方面發揮更大的作用，并保證s公司的成本管理工作能夠具備更強的運行有效性。

5.提高阿米巴成本管理核算系統的健全程度。

S公司要結合阿米巴模式的構建情況，制定現場數據的創新應用策略，尤其要對各種類型的報表數據進行創新性分析，并在提高信息資源準確性和及時性的基礎上，更好的實現成本管理核算體系的改良，使阿米巴模式的優勢得到顯現。S公司需要加強對數據信息系統操作便捷性的關注，并將提高信息的高效性和精準性作為主要關注的問題，以便能夠在提高阿米巴系統個性化程度的基礎上，改良獨立核算業務體系，為成本管理核算系統數據信息收集工作的進一步改良提供精準支持。

6.提高內部轉移定價法制定和運行質量。

S公司需要結合阿米巴模式的運行經驗，對影響成本控制水平的各方面因素加以總結，使內部轉移定價法所具備的突出價值可以得到顯現，以便可以在科學調節阿米巴模式各環節主要任務的情況下，實現對轉移定價手段的合理應用，并保證阿米巴模式的成長速度可以由此得到優化。內部轉移定價法的應用還需要對s公司參與交易各方的實際情況進行調查，提高成本識別與控制手段的針對性，使阿米巴模式所具備的突出優勢可以得到明確，以便能夠為成本的高水平控制提供有利支持。

五、結論

阿米巴模式的構建使得s公司的管理體系具備了更高的系統性和全面性，也使得s公司可以在組織架構創新及核算方法改革方面取得更大的進展。因此，對s公司成本管理相關工作存在的問題加以研究，并制定符合阿米巴模式特點的成本管理工作改良策略，對提高s公司成本管理工作的綜合質量，具有十分重要的意義。