探析業財融合視角下企業全面預算管理優化

◎張曉燕

企業在日常運營過程中通過全面預算管理的應用，能夠實現各項企業資源的有效整合，使成本費用得到大幅降低，促進企業自身的核心競爭能力得到有效提升。但面對市場經濟環境的不斷發展變化，迫切需要加快推進管理模式的創新，業財融合的推進實施，對全面預算管理提出了新要求，提升預算管理的切實有效，發揮預算管理的作用，有助于實現企業的長遠高質量發展。

一、業財融合視角下預算管理的概述

（一）業財融合的含義

業財融合的相關基礎理論是Michael Hammer在20世紀90年代提出的，他利用現代化的工具將企業業務重新進行組合和排列，通過流程和程序的重組，使得企業獲得全面的提升。至于業財融合在全面預算管理中的運用，則是Nilts于2013年通過業務流程改造理論進行的研究，主要是將業財融合的切入點放在企業的流程改造中，從而為企業制定出一套更加科學的預算執行和管理流程優化的方案。

業財融合作為企業內部管理的一種新方式，核心要義是讓各個職能部門協作管理，通過業務部門與財務部門通過信息化技術和手段，實現業務流、資金流、信息流等數據及時共享。業財融合旨在擴大企業內信息的透明度，幫助企業提高經營管理的效率和效果。

（二）全面預算管理的新內涵

預算管理作為企業財務部門的職責之一，對于企業的生產經營起著重要的作用。在業財融合的視角下，預算管理部門也應當升級管理方式，以企業的經營戰略與發展目標為基礎，將指標逐級分解并下發至企業內部各個部門及單位，最終通過對指標的預算、協調、控制、統計與考核來建構科學的預算管理體系。在業財融合新模式中，預算管理應當體現出全面性，貫穿預算的編制、執行、考核這三大流程。負責預算管理的財務人員在進行全面預算編制的時候，應當結合企業戰略目標和實際經營情況來確定預算目標，并且將此目標下達給業務部門，并由各部門具體根據自身情況完成預算草案的編制之后再移交審核。

（三）業財融合視角下預算管理的主要特征

業財融合也就是企業內部業務活動和財務管理之間的深度結合，通過業財融合的模式來實現企業財務活動和業務活動中運營管理、財務分析以及決策管理的整合，進而實現企業內部各項數據信息傳遞的及時、準確，強化財務部門與業務部門之間的溝通，增強企業內部業務部門和財務部門的執行力，確保業務活動實施過程中所產生的各類信息數據真實完整，并通過財務活動對企業的業務執行進行監督管理，實現企業整體利益的最優化。業財融合模式下預算管理的特征主要有以下幾方面。

1.重視企業的發展戰略導向。

業財融合模式實施的出發點是基于企業的發展戰略，因而業財融合模式下的預算管理更加重視結合企業經營發展戰略來制定預算計劃，在預算編制過程中，需要充分考慮企業的經營發展階段以及戰略發展方向。

2.有利于資源的高效配置。

業財融合的實現以及預算管理的實施，主要是圍繞著實現企業的價值最大化，對企業內部的各項業務活動進行全面深入的了解，通過對相關業務活動信息中有關財務數據的反饋，尋找企業的業務發展方向以及業務活動中的短板，因而在制定預算計劃分配有限的財務資源方面，更有利于拓展發展潛力大的業務領域。

3.有利于企業經營目標的實現。

業財融合模式下的預算管理更加重視圍繞企業業務價值中有關的增值部分開展活動，同時采取動態化的管理手段，對企業的業務活動進行動態的跟蹤管理，對企業的財務預算進行及時的調整優化。通過財務業務的融合，提高了經營管理決策的科學性、精準性，因而有利于企業經營目標的實現。

二、業財融合在企業預算管理中的重要性

總的來說，將業財融合引入到預算管理具有以下意義：

（一）有利于提高決策的科學性與合理性

伴隨著市場競爭日益激烈，企業經營中所制定的決策更應當具有科學性與合理性。預算管理能夠通過對于企業各項財務數據的匯集、融合、整理與分析為企業的的經營決策提供強有力的參考與保障。

（二）有利于提高企業預算管理的水平

為了促進企業長期有序的健康發展，必須緊跟時代腳步，企業內部的財務管理部門也要創新、改變自身的管理工作模式。傳統性質的財務管理模式具有溝通成本高、效率低、決策不透明等弊端，那么企業若想實現進一步提升與發展，必須改變傳統的以業務為重心的財務思維，真正的將業務端與財務端結合在一起，充分激發出財務管理的作用。在預算管理中對于企業擁有的資源進行科學合理的配置，既節約成本，又增強企業實力，促進企業更好的發展。

具體來講，將業財融合模式應用到預算管理對于預算編制、執行與考核三步驟都具有積極意義。

1.業財融合對于預算編制的作用。由于業財融合模式中企業的預算編制采取自上而下與自下而上相結合的流程。由企業的財務管理部門以生產經營目標為起點，主管的財務人員向各部門下達預算指標和預算編制的政策，再由各部門結合自身的情況具體化本部門預算編制計劃并上報財務部門，最終由財務部門的預算編制機構審核通過后，最終形成確定的各類預算編制表。此外，在業財融合過程中還會將企業的績效管理工具用于預算管理的體系構建中。這樣既發揮預算管理體系在資源配置方面的作用，也引入績效管理作為有效衡量工具，從而實現對業務活動的嚴格監督與戰略目標的高效執行的雙平衡。

2.業財融合對于預算執行的作用。在業財融合的思想下，預算的執行包括溝通與監督兩個環節。在傳統的財務管理中，各個部門獨立辦公，按照自身的定位來處理企業事務，這樣無法應對多樣化的社會環境，并且溝通成本過高。在業財融合模式中，企業建構的是一個全面的預算管理體系。之所以稱之為“全面”，就要求企業的全體員工都主動參與前期預算的制定、中期預算的執行與后期預算的考核評定。企業員工在預算的執行過程中處于上下結合的雙向溝通之中，使得員工能更清楚的知道企業的戰略目標與實現路徑，從而促進個人更好的了解自己所應當承擔的責任。至于在預算過程中的監督工作，可從多角度對預算的執行進行監督。第一層監督主要是預算執行部門的負責人在業務活動中進行的自我監督；第二層監督主要依靠預算管理部門對于各部門的執行情況進行監督；第三層監督主要是集團監督部門檢查本單位對企業重點控制費用、稅利情況進行的監督。

3.業財融合對預算考核評價的影響。企業的預算管理在企業的生產經營中起著風向標的作用，既要在前期預算制定的時候考慮的更為全面，也要在預算執行時動態考察各個業務部門的執行情況，同時也要在財務年度終了對于整期的預算情況進行考核評價，以便為下一期的預算編制提供依據和參考。比如企業可以在預算考核中納入員工的績效考核，發揮激勵作用，從而將個人利益與企業的戰略目標相掛鉤，確保個人的發展方向與企業的發展方向相一致。

三、業財融合視角下全面預算管理存在的主要問題

業財融合視角下的預算管理，無論是對企業的財務管理、預算管理，還是業務管理等，都提出了較高的要求，但是，當前一些企業在業財融合的具體實施過程中出現了不少的問題，表現在以下幾個方面：

（一）業務與財務的聯系缺乏廣度和深度

在企業傳統的經營發展中，財務部門通常都是在用以往的數據對于未來的財務管理進行預測，基于本年度的財務管理經驗來對來年企業的經營活動提供支撐。但是這樣的問題在于極易忽視業務部門的實際情況，并且每一年的業務活動情況都并非完全一致，無法進行準確的預測。如果業務部門與財務部門不能夠形成緊密的聯系，就會導致預算指標與實際經營狀況不符，會直接影響到全面預算管理的效果。

（二）預算的編制方法和流程不科學

企業在編制預算管理方案時通常是以定期的時間單位來計算。并且大多數企業將預算編制的重點放在成本費用部分。在增量預算方法下，預算管理的主要依據是歷史數據與計劃增量，并沒有結合各個業務部門實際的生產經營計劃，由此導致了預算方案不精確、不真實。此外，企業的預算方案以短期預算方案為主，很少有長期的戰略預算方案，所以就會使得預算管理無法與企業的中長期戰略發展目標緊密結合起來。并且財務人員由于缺乏系統的編制方法與流程，會使得業務部門的人員對于預算報告無法高效率的完成，從而產生對于預算編制工作的無所適從。

（三）預算管理未能具體落實到業務部門

在業財融合的新模式下，強調業務部門與財務部門的溝通交流，但是傳統的預算編制模式是由財務部門獨立完成，各部門之間的交流較為缺乏。但是預算編制工作需要各個業務部門的支持，且預算的執行又關系到每一個部門。所以傳統的預算管理模式下由財務部門制定好預算方案后，直接通過辦公系統下發給各個部門的方式顯然無法應對規模化、多樣化的企業生產。再加上缺乏對于財務預算內容的具體解釋，以及預算本身的高度概括性，各個部門對于本部門的財務預算目標是缺乏清晰認識，由此也就會導致后續的預算執行工作遇到困難，使得預算的編制淪為走個過場。

（四）信息化程度需要提升

信息部門的技術支持對于預算管理工作是具有重要作用的。無論是預算計劃的下發與回收，還是預算執行過程中的實時監測，都是需要技術部門的信息化服務。目前雖然大多數企業已經搭建了財務信息系統，但是系統的功能并不完善，僅能夠處理一小部分財務分析工作。由于企業數據庫的不完善，難以實現財務數據與業務數據的相互利用。并且現有的財務數據庫通常是事后核算，這樣就會具有財務信息上的滯后性，無法及時準確的為預算決策提供信息支持。由于數據庫的不完善與信息化水平的有待提高，企業的財務信息分析能力尚有很大的進步空間，財務部門與業務部門的實時協同也存在著一定的難度。

四、業財融合視角下企業改進預算管理的策略

在業財融合視角下，完善企業預算管理體系，應按照業財融合模式對企業預算管理的相應要求，對預算管理體系進行全方位的改進優化。本文以X公司為例，講述其在業財融合與預算管理相結合的探索經驗。

（一）X公司進一步提升財務與業務的深度融合，加強對全面預算管理的認識

X公司注重強化企業內部各個部門對業財融合以及預算管理的認識程度，確保各個業務部門共同參與到基于業財融合的預算管理工作中，確保預算管理體系規范有序運轉。

X公司作為集團公司下屬單位，執行集團的預算管理體系，集團公司對全面預算管理進行了定義，將決策目標及其資源配置以預算的方式使目標價值化、數量化，通過資源調配體現各部門、各環節對實現總目標的責任。全面預算管理通過明確而適度的分權、授權及自上而下、自下而上的全員參與方式，使各環節達成統一認識，保障集團戰略目標、年度經營目標的實現。

根據部門職責和預算屬性，建立了預算歸口管理部門負責歸口范圍內預算的審核、監督、控制及評價考核工作，有效的將預算工作前移，提升業務部門預算管理的參與度，保障集團公司目標的順利實現。

（二）持續不斷完善定額標準，分別落實責任

現代企業管理的發展將企業視為一個整體，在戰略目標的指導下從事企業內部管理的綜合協調，預算定額標準的制定需要各業務部門的通力合作。

X公司在執行集團公司標準的基礎上，形成了適應自身管理需要的預算管理體系，并形成了定額管理標準，費用全面定額管理，業務招待費、辦公費、咨詢費等費用參照集團公司定額制定，其它費用如溝渠清淤費、日常綠化維護費等根據X公司實際情況制定。

各項定額標準財務人員與業務部門密切聯系、溝通，制定了行之有效的定額標準，將每一個部門都劃分為一個費用責任中心，通過編制責任預算并進行考核的方法來加強對成本和費用的控制。

（三）預算管理與PDCA結合，切實發揮預算優化資源配置的作用

X公司在預算管理中應用PDCA循環，完善預算考核評價體系，提升全員參與度和業務覆蓋面，發揮預算定額標準在指導降本增效、提高預算管理水平的作用。加強預算執行的管控，保證執行率達標，完成預算執行考核目標。通過信息化建設及應用，積極利用信息化手段助推預算管理工作，充分發揮預算優化資源配置的作用。

（四）實現預算與業績評價的有效模式，強化預算的激勵約束作用

為發揮預算為導向的管理控制作用，X公司所屬集團公司已實現預算考評與業績評價相結合的考評制度，將預算執行作為業績考評的一個重要組成部分，納入企業整體績效考評，形成了一套預算考核體系，并逐年不斷完善，適應集團公司發展目標，推動戰略目標的實現。

本年預算管理評價從四大類十五個方面入手，包括基礎管理、過程管理、效果評價、挑戰指標等方面進行考核、評價。重視加強與業務工作緊密度，如對下屬單位的考核評價體系，要求建立預算考核評價機制，并將預算考核評價納入下屬單位或部門年度績效評價體系。

隨著市場發展變化，X公司將業、財融合已經深入到財務管理工作的方方面面，預算管理的應用只是其中的一部分，并制訂了短期和長期計劃，財務人員全員參與，全員行動，深入各部門車間，與廣大員工深入交流。目標明確，職責清晰，轉變觀念，在遵循財務崗位相互分離、制約和監督的前提下，突破崗位局限，打破崗位界線，實現重要工作多崗位參與，師帶徒，站在不同角度分析理解，發現問題、解決問題，發揮財務管理在企業經營發展中應有的作用。

結語：在業財融合背景下，企業強化預算管理，應推進企業業務、財務的深度融合，進一步完善業財融合模式下的企業全面預算管理體系，不斷完善定額標準，推進預算管理的信息化實施，與績效考核掛鉤，進而充分發揮業財融合和預算管理的優勢，實現企業整體管理水平的提升。