汽車零部件企業庫存管理問題和對策分析

◎劉柱平

在新時期的發展環境中，由于人們對汽車的需求量不斷升高，私家車及運輸車輛的持有量有所增加，汽車消費行業的發展呈微增長狀態。很多汽車整車廠為了在市場競爭中占有主動權，開啟了價格競爭模式，使得上游的汽車零部件企業不得不降低供貨價格，與此同時，帶來巨大的存貨管理壓力和風險。由于部分汽車零部件企業發展規模較小，缺乏精細化管理意識，在存貨方面投入大量資金，呆滯庫存讓存貨管理問題變得更加嚴峻，需要汽車零部件企業結合自身實際情況，選擇科學的管理方式，緩解庫存管理帶來的壓力。

一、汽車零部件企業庫存管理工作中涉及到的主要問題

1.在制產品缺少高周轉效率。

無論汽車零件的體積大小，在實際生產過程中均需要嚴格按照相關的程序和標準開展加工作業。針對同一類零件而言，由于不同客戶的需求和要求存在差異，會導致產品制作和加工方式出現差別，主要包括技工工藝技巧、加工周期長短以及加工工序繁瑣程度等。如果加工工藝相對復雜，且需經歷繁瑣的流程，會導致產品周轉效率降低，部分需送去外協加工的產品會使得制作周期變長及周轉速度慢。除此之外，汽車零部件周轉慢的影響因素還有企業缺乏科學的生產規劃。

2.發出商品缺少全方位管控。

汽車零部件企業為了保證產品供應時效，通常會選擇與車廠較近的物流機構進行合作，或者選擇客戶指定的物流公司開展產品暫時保管及運輸工作。雖然采用此種方式提高了產品供應效率，但汽車零部件企業依然需要承擔較大的風險，為實現區分管理的目的，通常將已經離開企業倉庫但客戶還未接收的產品稱為發出商品。在部分汽車零部件企業中存在與發出商品相關的管控盲點，在產品離開生產企業后，會處于不同的狀態中，主要有物流企業監管中、運輸工具上或者在交接過程中。立足于內部管理的角度進行分析，零部件生產企業無法控制以上三種情況下產品的狀態，即難以保證產品的安全性。

3.庫存周期受產品外協影響。

在汽車零部件生產的過程中，產品具有批量小、種類多及要貨急等基本特點，且新時期的市場競爭愈加激烈，為擁有良好的應對市場變化的能力，應重視專業化的協作和分工，例如，在開展金屬制品三大處理工作的過程中，涉及到的操作工序繁瑣，對環保有著嚴格的要求，為避免增加自身生產經營成本，多數企業不會選擇環保設備用于生產加工，通常會采用與第三方機構合作的方式完成生產加工。由于汽車零部件企業生產的產品類型較多，需要制作相應的模具，且不同模具之間差異較大，一定程度上拉長了庫存周期。

4.零庫存管理難以全面實現。

零庫存管理具體指車廠向供應商轉嫁原材料庫存壓力，部分生產規模相對較大的汽車零部件企業雖然逐漸重視和應用零庫存管理方式，但在實際經營過程中收獲的效果達不到預期。首先，在采購規模方面，汽車零部件企業無法與整車廠進行比較，很難依靠自身實力支撐第三方物流企業的發展，倉儲設施建設帶來較大壓力；其次，汽車零部件企業的生產經營受到很多制約因素的影響，很難在零庫存條款制定方面與大宗材料供應商達成共識，雖然部分供應商接受了汽車零部件企業的建議，卻將全部風險轉移到零部件企業方面，要求其嚴格按照訂單到貨原材料風險負責，不僅無法解決庫存量大的問題，還延長了開票時間。

二、提升汽車零部件企業庫存管理水平的有效對策

1.優化生產計劃縮減在制品周期。

為了讓自身生產的汽車零部件符合客戶的要求和標準，能夠順利通過驗收環節，且在此基礎上保證生產效率和質量，生產加工企業應加強產品生產計劃的改進和優化，有效縮短在制品周期。在生產操作過程中，企業應結合實際情況，編制科學且精確的生產計劃，不僅要向最后一道生產工序發送具體計劃，還需要向每一道生產工序傳達生產需求。通過以上工作的落實，可以為每道工序的設備更換、材料準備、模具選擇以及人工調整等工作提供合理依據。編制排產計劃時，不能缺少對有關影響因素的考慮，例如，需明確各道工序的實際加工狀態，同時了解不同環節的加工效率，應重點關注瓶頸工序，避免出現加工問題。通過結合以上各種因素，在此基礎上依據訂單要求制定生產規劃，即“產品訂單+工序產能”生產方案。

2.采用信息化管理監控發出商品。

出于對汽車零部件企業特殊性的考慮，企業發出的產品會處于一直存在的狀態，在自身經營狀況不斷好轉或者生產規模不斷擴大的過程中，產品的數量會變得越來越多。立足于某種意義進行分析，企業發出的產品屬于周轉庫存，企業通常會采用提高發出商品的可控度壓縮周轉庫存，保證產品在發出的過程中擁有較強的安全性。為進一步達到以上目的，汽車零部件企業需增強運輸管理意識，加強信息化建設，合理運用大數據技術和信息技術，篩選物流企業的信譽度以及資質，在以上前提下為產品購買對應的保險，讓產品在暫管、運輸以及交接等環節更加安全。企業還可以選擇使用與物流企業簽訂契約的方式，要求物流企業提供產品的實時動態信息，同時企業需要提高對銷售人員的要求，確保銷售人員與客戶之間始終保持密切聯系，進一步實現對產品動向的追蹤，實時掌握商品的接收以及處理信息。

3.減少產品外協帶來的不良影響。

很多汽車零部件生產企業存在在制品生產周期長的問題，同時有著較嚴重的產品庫存積壓問題，引發以上情況的主要原因為產品外協多以及外協時間過長，為改善此種現狀，企業應增強嚴格管理意識，采取有效措施適當縮短外協時間。首先，安排專門的工作人員做好市場調查，選擇優質的外協廠家進行合作，如果外協廠家具備很強的發展實力，擁有雄厚的資金，可以通過協商讓外協廠家在汽車零部件生產企業附近建廠，不僅可以節約運輸時間和成本，還有利于長期合作；其次，在產品生產計劃中引入外協計劃，安排專門的工作人員監督外協計劃的實施過程，及時發現存在的交貨不及時問題，并通過督促等方式保證在規定時間內完成生產；最后，汽車零部件企業應增強協作管理意識，提高對外協廠家管理的重視，由于部分外協廠家缺乏管理意識和經驗，汽車零部件企業可以為其提供可行性建議和意見，在生產工序、生產成本核算以及產品質量管控等方面給予一定的支持，從而達到有效縮短外協時間的目的。

4.加強零庫存管理的全面化落實。

由于很多汽車零部件企業存在庫存積壓問題，為避免給自身生產經營帶來嚴重影響，企業應立足于如何減少庫存積壓的角度進行分析，采取有效措施處理亟待解決的問題。首先，企業可以利用零庫存管理的方式，零庫存并不是指沒有庫存，同時與“寄售”的概念也不盡相同，而是不再采用產品存儲的形式，讓產品始終處于流動狀態，下游企業將存貨風險轉移到上游企業，通過風險分擔和轉移減少庫存滯留問題；其次，零庫存管理的實現不能缺少健全的管理制度作為支撐，汽車零部件企業應增強管理意識，不斷完善管理體系，結合實際需求編制有效的控制策略，最終實現庫存量最小化；最后，從供應商利益的角度出發，了解其基本訴求，結合不同供應商的特點選擇合理的應對方案。

5.針對存貨管理制定績效考核指標。

汽車零部件企業利用多種指標衡量存貨管理效率，主要包含準時交付率、存貨周轉天數以及缺貨率等，開展存貨管理質量考核工作時，通常以超期存貨占比為主要的衡量指標。立足于內容方面對汽車零部件生產企業存貨進行劃分，主要包括產品、產成品、原輔料以及低易耗品等，企業可以采用制定存貨周轉天數年度績效目標的方式，也可以結合存貨類型或者管理對象，合理劃分目標，即產品周轉天數、產成品周轉天數、原輔料周轉天數以及低值易耗品周轉天數，從以上幾個不同的角度出發制定年度指標。為了讓現有的方案得到進一步改善，企業應按月計算不同存貨對應的實際周轉天數，通過與目標天數的比較分析，明確具體差距及主要原因，不斷提升存貨管理水平。企業應設定準時交付率，同時合理明確缺貨率績效目標，避免過于追求提升存貨周轉效率引發交付不及時等情況。

6.構建及完善庫存管理信息系統。

通常情況下，汽車零部件企業會以生產計劃為主要依據，統一規劃和管控不同的資源，從而達到物流、信息流以及資金流集約化管理的目的。為提高以上工作的效率，應加強信息系統的構建，并與存貨管理進行深度融合，強化汽車零部件企業存貨管理能力，結合不同環節，如生產計劃、客戶端以及供應鏈等，構建健全的信息系統。此外，企業應建立能夠與主機廠生產計劃實現對接的EDI 數據交換系統，系統會依據客戶的生產計劃進行運算，之后轉換為不同種類物料的采購計劃，讓物料規格及數量等主要參數的明確更加可靠，避免人工計算失誤造成偏差。汽車零部件企業應構建供應商管理信息系統，在系統中可以完成多項工作，即到貨確認以及供應商交付計劃，強化對原輔材料采購環節的實時監控。企業還需構建MES 系統，在后續工作過程中及時更新MES 信息系統，讓各項數據更加真實和可靠，提升庫存動態管理水平，為庫存內的零部件管理提供助力和基礎，為下游企業準確的采購點判斷提供合理依據。

三、汽車零部件企業可采用的高效生產管理模式

1.JIT 生產管理模式的原理及實際應用。

在部分汽車零部件企業中，JIT 生產管理模式較為常用，能夠嚴格按照“合理生產、最少庫存”的原則滿足客戶的產品需求，且保證100%準時交付，進一步實現生產系統的零庫存，達到柔性化管理的目的。為促進企業向JIT 生產管理模式轉化，企業應從多角度出發做好戰略部署。首先，樹立精益化管理理念，立足于五星班組建設、6S 管理、過程品質經營以及設備TPM 等角度展開研究分析，讓自身的管理基礎得到鞏固和夯實。JIT 拉動生產方式主要依靠管理看板實現，明確看板的信息載體作用，主要流程為成品倉庫拉動生產工廠、生產車間互相拉動以及生產車間拉動原輔料倉庫，采用JIT 生產管理方式不僅能強化工廠的產品準時交付能力，還能提升管理水平；其次，采用JIT 生產管理方式能夠有效減少車間原輔料及半成品的存量，同時降低呆滯物料的數量，有效增加車間可利用場地，緩解產品盤點工作壓力，讓實際的庫存信息更加準確。

2.VMI 管理模式的原理及實際應用。

雖然部分供應商及零售商沒有較大的需求量，但實際庫存以及訂單采購量卻不斷發生波動，主要原因是產品制造商、零售商、批發商以及分銷商都擁有自身的庫存量，需要針對實際庫存構建相應的控制制度。以上因素的影響下，使得需求傳導過程中產生不同程度的扭曲放大現象，即“牛鞭效應”。VMI 主要以供應商和客戶的庫存管理為基礎，形成的一種合作型策略方式，需要雙方訂立相應的合同，將庫存管理工作交給供應商，同時做好日常工作中的改進，在此種集成化管理理念的影響下，有效促進了雙方的信息共享，避免在合作過程中出現需求異常放大現象，從而實現互利共贏。其中供應商可以對客戶的需求擁有更深度的了解，進一步加強庫存控制，而客戶可以緩解庫存管理工作帶來的壓力，在服務市場的過程中投入更多時間和精力。此外，供應商可以通過與客戶之前的庫存數據及銷售量共享及時進行補貨，VIM 管理模式的利用可以準確預測銷售數據，提升企業庫存管理水平。

3.JMI 聯合庫存管理模式的原理及實際應用。

JMI 聯合庫存管理模式的基礎為VIM 管理模式，此種管理方式更加重視供應鏈不同環節的團結合作，從多角度出發編制共同的庫存規劃，結合實際情況合理劃分管理區域實現有效的庫存管理。JMI 管理方式不能缺少雙方的互動交流，而不是僅依靠供應商開展管理工作，此種管理方式起源于地區分銷中心，讓戰略合作關系的重要性得到突顯。在傳統的分銷模式中，分銷商過于重視客戶的喜好，主要包括、零部件構造以及車型等，依據此類需求直接向工廠訂貨，但由于訂單量小，需要經歷較長的生產周期，很多顧客逐漸失去等待的耐心。為避免出現此類問題，很多經銷商選擇采用大量存儲的方式，導致自身的現金流被大比例占用，一旦出現產品長時間滯銷的問題，會引發企業資金鏈斷裂，甚至面對倒閉風險。但采用地區分銷中心的方式，企業無需儲存大量庫存，通過制造商及分銷商聯合庫存管理，讓各自的發展更加穩定和安全。

4.CPFR 協同式供應鏈庫存管理模式的原理及實際應用。

由于JMI 以及VMI 管理模式均具備一定的應用缺陷，需要汽車零部件企業做好正確選擇，同時結合自身實際情況明確更加先進的管理方式。首先，針對VMI 管理模式而言，缺乏較強的供應鏈系統集成度，多數客戶過于強勢，致使供應商需要承擔大部分風險；其次，應用JMI 管理模式時，過于重視客戶的地位，在協調過程中需要投入較高的成本，例如，在組織開展營銷活動的過程中，促銷活動獨立性過強，缺少與庫存管理工作的有機結合，且對供應商的響應時間有嚴格要求，不能過長，給企業生產經營帶來巨大壓力。為避免發生以上問題，企業應合理運用CPFR 管理模式，此種管理方式是一種具備協同式特點的供應鏈庫存管理技術，可以在減少分銷商存貨量的基礎上為供應商帶來更多的銷售量。在供應鏈中，合作伙伴會結合銷售預測聯合制定發展計劃，實現聯合補貨等工作目標。CPFR 庫存管理方式擁有一定的適用范圍，即適合在供應鏈較長且復雜性強的情況下使用，通過搭建信息共享平臺讓企業之間形成密切戰略合作關系。

結語：庫存管理并不是指單純的靜態管理，傳統的庫存管理工作范圍局限性強，主要包括核對庫存量和金額，但是庫存具有流動性特點，僅在財務結賬過程中的某個節點處于靜態，而動態管理能夠滿足實際庫存管理需求。在汽車零部件企業的經營管理中，庫存管理有著重要作用，是不可或缺的關鍵構成部分，有效的庫存管理可以保證供應鏈的正常運行，同時強化內部資金流動的安全性，提高資金利用率。為適應新時期市場環境的變化及激烈的競爭，汽車零部件企業應增強庫存管理意識，合理壓縮周轉庫存，減少庫存積壓問題，從多角度出發構建完善的庫存管理體系，科學選擇管理方式，為企業的穩定發展提供堅實基礎。