基于打造 企業(yè)新型能力的 兩化融合管理實踐

朱麟

(資陽中車電力機車有限公司 四川資陽 641300)

企業(yè)技術創(chuàng)新能力的主要內容包括涉及資源的企業(yè)應用和開發(fā)能力[1]。本文根據(jù)表征企業(yè)技術創(chuàng)新能力各個方面的指標，以試驗模型為研究重點，對企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力進行評價[2]。在充分調研市場趨勢和未來需求趨勢的基礎上，全面構建適應市場需求的企業(yè)兩化融合管理理念創(chuàng)新，有利于企業(yè)成功開展技術創(chuàng)新。企業(yè)各單位之間的知識交換，通過改進企業(yè)的業(yè)務流程和產品來提高企業(yè)績效。將競爭對手解釋為對競爭對手戰(zhàn)略和活動的分析，以及對這些戰(zhàn)略和活動的適當反應。不優(yōu)于競爭對手的新產品有可能在市場上失敗，新產品只有在獨特且優(yōu)于競爭對手的情況下才能獲得成功，只有通過創(chuàng)新才能實現(xiàn)。強調競爭導向的組織更具有創(chuàng)新性，以競爭為導向的公司，在競爭對手面前正確評估自己的能力，并確定如何應對競爭對手的優(yōu)勢。基于此，競爭導向促進了對競爭對手活動的模仿，而不是促進企業(yè)之間的創(chuàng)造力。競爭對手導向，有助于發(fā)現(xiàn)競爭機會，成為將新產品引入市場的有用資產，抓住競爭機會，有助于企業(yè)利用其創(chuàng)新能力來占領市場。競爭對手導向和創(chuàng)新能力的結合，提高了產品的市場創(chuàng)新性，通過生產不同于競爭對手的產品來滿足客戶的需求。

1 企業(yè)新型能力的發(fā)展現(xiàn)狀分析

1.1 企業(yè)新型能力的重要性

企業(yè)對一個國家的經濟增長起著至關重要的作用[3]，仍然是就業(yè)和資源配置的重要支撐。例如，企業(yè)貢獻了45%的就業(yè)崗位，占GDP的33%。如果將非正規(guī)企業(yè)考慮在內，在許多國家，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，企業(yè)對創(chuàng)造就業(yè)和國內生產總值的貢獻超過50%[4]。同樣，在歐洲，企業(yè)提供了85%的就業(yè)崗位。企業(yè)被認為是高效、創(chuàng)新和動態(tài)的，能夠及時反饋、靈活地及更好地欣賞和響應客戶需求。然而，企業(yè)直接和間接地面對來自同行企業(yè)的激烈競爭。技術變革、全球化和客戶偏好的變化使企業(yè)壓力越來越大，要求其時刻保持警覺，提供比競爭對手更好的產品。在向客戶提供優(yōu)質產品的過程中，市場導向一直是企業(yè)新產品成功的非常有用的工具。企業(yè)的創(chuàng)新能力可以顯著地調節(jié)市場導向對新產品優(yōu)勢的影響，對市場了解甚多的企業(yè)，可以利用其創(chuàng)新能力，開發(fā)出遠優(yōu)于競爭對手的產品。也就是說，企業(yè)利用市場導向的潛力，在很大程度上取決于其創(chuàng)新能力，市場導向和創(chuàng)新能力是企業(yè)利用市場機會的無形資產。由于這些資產對企業(yè)來說是獨特的，并且有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，因此采用資源基礎理論進行研究，將資源基礎理論解釋為企業(yè)擁有的眾多資源，這些資源有助于區(qū)分績效水平和獲得競爭優(yōu)勢。資源基礎理論解釋了企業(yè)資源與績效之間的關系，這些資源被認為企業(yè)比競爭對手更有效和更高效的資產。市場導向維度(顧客導向、競爭對手導向和職能間協(xié)調)是企業(yè)的無形資產，有助于企業(yè)在市場上投放新產品，企業(yè)特有的創(chuàng)新能力也可以增強市場導向維度對新產品優(yōu)勢的影響。

1.2 企業(yè)新型能力的市場導向

市場導向被定義為企業(yè)在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術營銷決策時使用營銷概念的程度，是企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢的基本實踐[5]。企業(yè)新型能力的市場導向致力于理解市場動態(tài)，并與組織成員分享這一市場知識，為客戶提供更大的價值。客戶導向、競爭對手導向和職能間協(xié)調，獲取信息、傳播信息、規(guī)劃和實施應對。創(chuàng)新能力為通過用戶的擴散和采用，從確定客戶需求、研究、開發(fā)和創(chuàng)新商業(yè)化開始協(xié)調創(chuàng)新過程的能力。創(chuàng)新能力被定義為企業(yè)及其利益相關者為獲得更多利益而不斷將知識和想法轉化為新產品、新流程和新系統(tǒng)的能力。創(chuàng)新能力是一個理論框架，旨在展開必要的行動，以提高創(chuàng)新活動的成功率。創(chuàng)新能力代表了企業(yè)內部的主要過程，不能與主要實踐分離，提供競爭優(yōu)勢。組織創(chuàng)新對企業(yè)來說是非常關鍵的，因為他們有能力重新組織業(yè)務流程以適應創(chuàng)新，創(chuàng)新能力有助于企業(yè)跟上不斷變化的市場需求。

以客戶為導向，加強創(chuàng)新能力，增強新產品優(yōu)勢。產品是企業(yè)為了提高競爭力而引入市場的，然而，這一目標并非總能實現(xiàn)。新產品進入市場失敗有兩個主要原因：第一，錯誤判斷客戶實際需求和企業(yè)提供的知識差距。第二，新產品如果不優(yōu)于競爭對手的產品，就很可能在市場上失敗。因此，對客戶需求的全面掌握，加上企業(yè)創(chuàng)新地滿足客戶需求的能力，是新產品引入市場生存的先決條件。當今時代，由于轉換成本的降低和客戶偏好的變化，具有創(chuàng)新能力的企業(yè)能夠跟上客戶的需求。將企業(yè)新型能力的客戶導向被企業(yè)獲取和使用，從客戶那里獲得的知識來制定滿足客戶需求的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略在滿足客戶需求和愿望時響應性實施。響應型企業(yè)不僅正確評估實際客戶的需求，還評估潛在客戶的需求。因此，企業(yè)試圖提高其應對客戶需求的能力。客戶導向是一種戰(zhàn)略資產，可以顯著提高企業(yè)績效，然而，客戶導向與企業(yè)創(chuàng)新能力的交互作用會刺激新產品上市后的績效。從核心競爭力的角度來看，更強的創(chuàng)新能力會促使企業(yè)采取市場導向的戰(zhàn)略，有助于識別客戶開發(fā)新產品想法的潛在和實際需求，致力于為客戶提供卓越價值的企業(yè)也更有可能發(fā)展其創(chuàng)新能力，對客戶保持更積極的響應。強調客戶導向的企業(yè)組織提高了他們的創(chuàng)新能力，以客戶為導向的公司比那些不太重視客戶導向的公司更具創(chuàng)新性，客戶參與對新產品性能有積極且顯著的影響。

2 企業(yè)新型能力的兩化融合管理模型的建立

企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力改革模型被初步提出并構建基本框架后，不能立即應用于企業(yè)兩化融合管理，需要反復實踐和檢驗[6]。此外，還應進行大量的問卷調查，形成科學的企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力指標體系。

2.1 設計研究模型

綜合評價企業(yè)技術創(chuàng)新能力體系，能夠引導和監(jiān)督員工的行為，同時在層級和制度無法觸及的地方，補充和發(fā)揮企業(yè)文化的作用。構建科學可行的企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力評價模型，包括企業(yè)的外部環(huán)境和內部機制兩個方面，結合了企業(yè)的各種制度。倫理系統(tǒng)指行為規(guī)范、倫理和服務程序、規(guī)則等。由此可見，模型設計對企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力進行了綜合分析，更便于各層次評價數(shù)據(jù)真實有效，評價指標也更加公平公正。

2.2 建立兩化融合管理模型

兩化融合管理模型的概念主要依賴于企業(yè)應用技術、企業(yè)兩化融合管理機制和企業(yè)文化的全面實踐[7]。企業(yè)兩化融合管理人員進行交流，為了實現(xiàn)評價指標的統(tǒng)一性，使評價結果真實有效，需要構建完善的內外部工作機制，形成與企業(yè)兩化融合管理和企業(yè)制度相匹配的、完善的管理體系。采用主客觀賦權法計算各指標的權重系數(shù)，通過賦權得到企業(yè)創(chuàng)新能力的靜態(tài)評價結果，評價企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)兩化融合管理創(chuàng)新能力評價指標體系對員工的行為和態(tài)度有著重要的作用，兩化融合管理模型的構建極大地促進了企業(yè)兩化融合管理能力的創(chuàng)新與進步。

企業(yè)實體的主要動機是創(chuàng)造利潤，由于客戶的存在而成為可能，客戶代表著企業(yè)生存的本質。因此，以顧客為導向是企業(yè)成功的關鍵因素。以客戶為中心的企業(yè)，能夠開發(fā)出比競爭對手更優(yōu)秀的產品。企業(yè)若想要開發(fā)受客戶青睞的新產品，就要重視以客戶為中心的活動。職能間協(xié)調對企業(yè)新產品的優(yōu)勢具有正向顯著的影響。以顧客為導向，不應該是營銷和銷售部門的唯一責任。市場營銷人員產生市場知識的能力是必要的，但不是充分的，必須提供給公司的所有部門，在企業(yè)的各個部門之間共享市場知識，有助于企業(yè)開發(fā)出比競爭對手更優(yōu)秀的產品，分享市場知識和其他相關信息，有助于各部門為新產品的開發(fā)做出更大的貢獻。

3 企業(yè)新型能力的 兩化融合管理間協(xié)調

組織中的成員有時會面臨不確定性，這是由于在他們工作的某些方面缺乏明確定義的程序，企業(yè)各部門之間的職能間協(xié)調，有助于減少這些不確定性，因為各部門是相互交織的。職能間的協(xié)調也減少了同一組織中不同單位的工作沖突和重復，使他們相互依賴和相互信任。因此，職能間的協(xié)調提供了一種促進員工創(chuàng)新的組織文化。職能間的協(xié)調加強了企業(yè)各單位之間市場數(shù)據(jù)和信息(關于客戶、競爭對手、機會和威脅)的交流[8]，這些交流促進了公司內部的創(chuàng)新，因此如果沒有職能間的協(xié)調，創(chuàng)新就不可能成功。職能間的協(xié)調為企業(yè)的所有部門提供了一個協(xié)調工作的平臺，這個平臺通過提供創(chuàng)新所需的必要條件來影響企業(yè)的創(chuàng)新能力。在企業(yè)的各個單位之間交換相關的市場知識，使具有創(chuàng)新能力的企業(yè)利用市場機會開發(fā)出更優(yōu)秀的產品，并獲得成功。創(chuàng)新能力和職能間協(xié)調的組合效應，導致創(chuàng)新績效的提高，因為它使新產品開發(fā)項目聚焦于產品市場創(chuàng)新。

技術、客戶需求和全球經濟一體化的不斷變化，使企業(yè)面臨許多困難和挑戰(zhàn)。組織的創(chuàng)新能力是實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢和持續(xù)成功的關鍵手段。因此，許多公司試圖找出適當和有效的路徑。競爭對手導向對新產品優(yōu)勢沒有顯著影響，而競爭對手定位與創(chuàng)新能力之間的交互作用對新產品優(yōu)勢有顯著影響。資源基礎理論認為，擁有獨特能力的企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)兩化融合管理之間可能相互了解，然而，這種知識只能被具有創(chuàng)新能力的企業(yè)利用。創(chuàng)新能力成為企業(yè)個體獲得競爭優(yōu)勢的獨特資源，即開發(fā)出比競爭對手更優(yōu)秀產品的能力。雖然企業(yè)兩化融合管理內部的顧客導向和職能間的協(xié)調對新產品優(yōu)勢有顯著影響，但企業(yè)個體的創(chuàng)新能力正向且顯著地調節(jié)了這種影響。也就是說，創(chuàng)新能力較強的企業(yè)兩化融合管理能夠利用以客戶為導向、職能間協(xié)調對新產品產生優(yōu)勢。

4 結語

兩化融合管理模型的初步建立和反復實踐表明，企業(yè)文化是企業(yè)機制和組織理念變革的重要因素，企業(yè)兩化融合管理的核心是企業(yè)制度和制度的改革。兩化融合管理正向調節(jié)顧客導向、競爭對手導向和部門間協(xié)調對新產品優(yōu)勢的影響，企業(yè)創(chuàng)新能力在利用競爭對手導向對新產品優(yōu)勢的影響方面起著至關重要的作用。