商業(yè)銀行開展公私聯(lián)動(dòng)的策略建議

吳立翠

(恒豐銀行 山東濟(jì)南 250014)

隨著市場(chǎng)化程度不斷放開，我國企業(yè)的融資方式已經(jīng)從間接融資方式逐步轉(zhuǎn)向直接融資方式，商業(yè)銀行單純依靠存款獲利的模式已經(jīng)無法適應(yīng)市場(chǎng)需求，聯(lián)動(dòng)營銷應(yīng)運(yùn)而生。聯(lián)動(dòng)營銷理念在20世紀(jì)末傳入我國，最開始是由具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)以聯(lián)合的形式實(shí)施營銷，如共享人才和資源、共同提供服務(wù)、共同創(chuàng)新產(chǎn)品等，以實(shí)現(xiàn)降低風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

對(duì)金融機(jī)構(gòu)而言，本質(zhì)是為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過交叉營銷，創(chuàng)新服務(wù)理念，分析客戶需求，向客戶銷售銀行產(chǎn)品，以提高客戶滿意度和忠誠度，提高客戶價(jià)值。具體到銀行業(yè)務(wù)而言，即將“對(duì)公業(yè)務(wù)”與“零售業(yè)務(wù)”整合，打破部門間的壁壘，形成一種聯(lián)合營銷的局面。簡而言之，對(duì)公部門在開展對(duì)公業(yè)務(wù)時(shí)深挖公司內(nèi)部的個(gè)人客戶資源；零售部門在開展對(duì)私業(yè)務(wù)的同時(shí)，深挖個(gè)人客戶背后的人脈，搭建對(duì)公業(yè)務(wù)橋梁。

1 商業(yè)銀行開展公私聯(lián)動(dòng)營銷的意義

1.1 公私聯(lián)動(dòng)可以推動(dòng)銀行綜合營銷

公私聯(lián)動(dòng)是一種沒有隔閡的綜合營銷，需要從“借力”到“互補(bǔ)”，從“聯(lián)動(dòng)”到“合作”，形成聚合效應(yīng)，從而整合資源。它可以將兩種甚至多種不同的資源整合在一起，彼此交換，分享資源，形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過建立“以公帶私、以私促公”的聯(lián)動(dòng)營銷機(jī)制，對(duì)客戶進(jìn)行全面梳理，深挖客戶的多元需求，不斷挖掘客戶潛能。

1.2 公私聯(lián)動(dòng)可以深挖客戶需求

作為一種深耕客戶需求的精準(zhǔn)營銷模式，公私聯(lián)動(dòng)可以提高營銷深度和服務(wù)廣度。通過滿足企業(yè)、個(gè)人的多種需求，整合渠道和產(chǎn)品，為其提供更加豐富的產(chǎn)品服務(wù)組合，開發(fā)出客戶的“潛在價(jià)值”，為客戶提供個(gè)性化、量身打造的服務(wù)方案，提高客戶滿意度和忠誠度，拉近銀行與客戶的距離。

1.3 公私聯(lián)動(dòng)可以擴(kuò)大品牌影響力

公私聯(lián)動(dòng)營銷，能夠?qū)⒎?wù)、產(chǎn)品有機(jī)整合，形成一種優(yōu)勢(shì)資源。公私聯(lián)動(dòng)營銷過程中，各條線部門共享客戶資源與產(chǎn)品服務(wù)，通過制定綜合營銷服務(wù)方案，彰顯銀行服務(wù)的專業(yè)性，提高客戶對(duì)銀行品牌的認(rèn)知度。

通過開展公私聯(lián)動(dòng)，部門間可以共享客戶資源，打造綜合金融服務(wù)體系，深挖客戶價(jià)值，形成營銷合力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)商業(yè)銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

2 商業(yè)銀行開展公私聯(lián)動(dòng)過程中的問題

現(xiàn)如今，各商業(yè)銀行已經(jīng)意識(shí)到公私聯(lián)動(dòng)營銷的重要性，并建立營銷制度，制定營銷流程。尤其在數(shù)字化背景下，商業(yè)銀行通過精細(xì)管理與聯(lián)動(dòng)營銷，取得了不錯(cuò)的營銷效果。但有一些商業(yè)銀行對(duì)“聯(lián)動(dòng)營銷”的理解不夠透徹，流于形式，聯(lián)動(dòng)營銷只存在于表面，沒有深入營銷過程，或執(zhí)行方面存在問題。究其根源，主要由以下幾個(gè)方面原因造成。

2.1 缺乏統(tǒng)一的聯(lián)動(dòng)營銷管理機(jī)制，出現(xiàn)多頭管理，部門推諉現(xiàn)象

由于在公私聯(lián)動(dòng)營銷過程中，涉及多部門聯(lián)合，若沒有牽頭管理部門或牽頭部門執(zhí)行力度不夠，易出現(xiàn)營銷效果不及預(yù)期的情況。具體來說主要有兩種情況：一是多頭管理，同一個(gè)業(yè)務(wù)管理者太多，但是又站在不同的立場(chǎng)。對(duì)公部門從對(duì)公角度出發(fā)，零售部門從零售角度出發(fā)，沒有站在全局的角度考慮問題。二是互相推諉，沒有人愿意管理，遇到界限不清的業(yè)務(wù)，不作為或“懶作為”，致使業(yè)務(wù)沒有真正落地。

2.2 公私聯(lián)動(dòng)認(rèn)識(shí)不足

“跨界”工作人員業(yè)務(wù)不熟悉，營銷效果不佳。當(dāng)前，我國大部分商業(yè)銀行采用條線考核，客戶經(jīng)理分為對(duì)公客戶經(jīng)理和零售客戶經(jīng)理，不同的客戶經(jīng)理有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，遵循不同的管理制度，導(dǎo)致對(duì)公客戶經(jīng)理只熟悉公司業(yè)務(wù)，零售客戶經(jīng)理只熟悉個(gè)人業(yè)務(wù)。而在公私聯(lián)動(dòng)過程中，客戶經(jīng)理面對(duì)的客戶類型是不確定的，所要解決的業(yè)務(wù)類型也是多樣的。若客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)知識(shí)不全面，對(duì)公或零售客戶經(jīng)理即便接觸到相關(guān)的營銷線索，也很可能會(huì)因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)知識(shí)，轉(zhuǎn)介給其他客戶經(jīng)理，甚至直接拒絕客戶需求，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)度不高，降低營銷效果。

2.3 唯“產(chǎn)品論”現(xiàn)象普遍存在

眾所周知，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，金融產(chǎn)品同質(zhì)性不斷增強(qiáng)。當(dāng)某家銀行出現(xiàn)一種熱銷產(chǎn)品后，其他銀行也會(huì)在短期內(nèi)研發(fā)類似產(chǎn)品。在營銷中，單純依靠金融產(chǎn)品已不能長期維護(hù)客戶。在實(shí)際聯(lián)動(dòng)營銷中，當(dāng)客戶經(jīng)理把對(duì)公(零售)產(chǎn)品推出時(shí)，客戶經(jīng)常會(huì)說：“XX銀行已經(jīng)給我說過了，你這個(gè)和他有什么區(qū)別？”“你們這個(gè)產(chǎn)品的收益不行，還沒有XX銀行高。”“我已經(jīng)在XX銀行買過了。”面對(duì)這種情況，如果客戶經(jīng)理唯“產(chǎn)品論”，聯(lián)動(dòng)營銷效果可想而知。

2.4 缺乏目標(biāo)管理

商業(yè)銀行開展公私聯(lián)動(dòng)時(shí)，沒有制定聯(lián)動(dòng)目標(biāo)。通常商業(yè)銀行營銷時(shí)會(huì)設(shè)定總目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)、單項(xiàng)目標(biāo)……組織公私聯(lián)動(dòng)營銷時(shí)卻沒有制定目標(biāo)。沒有具體的目標(biāo)考核，沒有行之有效的控制方法，讓公私聯(lián)動(dòng)營銷活動(dòng)變成了“黑瞎子掰棒子，走到哪里算哪里”。

以上暴露出來的理念、管理問題，需要在公私聯(lián)動(dòng)營銷過程中落實(shí)責(zé)任。公私聯(lián)動(dòng)涉及多個(gè)部門，需明確各部門責(zé)任，各部門內(nèi)部分工要細(xì)化，明確到人。同時(shí)，牽頭部門只能有一個(gè)，否則會(huì)造成多頭管理或無人管理的現(xiàn)象。建立上下銜接的管理架構(gòu)，長效、清晰的公私聯(lián)動(dòng)制度，完善科技支持和考核機(jī)制，注重人員的培養(yǎng)。

3 策略建議

在金融需求日益多元化的今天，銀行推動(dòng)公私聯(lián)動(dòng)營銷是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展、增強(qiáng)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)要求和必然趨勢(shì)。營銷無止境，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，客戶需求不斷變化，公私聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略已然成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的必然趨勢(shì)，對(duì)提高零售網(wǎng)點(diǎn)的客戶資源、業(yè)務(wù)拓展具有非常大的幫助。面對(duì)日趨多變的金融環(huán)境，商業(yè)銀行公私聯(lián)動(dòng)營銷機(jī)制也應(yīng)不斷深化。

3.1 建立總分聯(lián)動(dòng)營銷工作機(jī)制

公私聯(lián)動(dòng)需要多部門配合，上下級(jí)貫通，多頭管理或無人管理暴露出來的管理問題，凸顯了公私聯(lián)動(dòng)需要建立獨(dú)立于各部門之外的“部門”。商業(yè)銀行可以從總行和分行層面分別建立相應(yīng)的機(jī)制，確保上下貫通。

(1)總行層面，成立公私聯(lián)動(dòng)委員會(huì)，由負(fù)責(zé)零售分管行長、條線部門負(fù)責(zé)人組成，委員會(huì)每季度召開一次工作會(huì)議，負(fù)責(zé)研究解決公私聯(lián)動(dòng)中遇到的重大問題，對(duì)全行公私聯(lián)動(dòng)情況進(jìn)行審議、分析。委員會(huì)下設(shè)公私聯(lián)動(dòng)工作小組，負(fù)責(zé)起草公私聯(lián)動(dòng)的制度、政策、機(jī)制與流程方面的規(guī)范指引和工作目標(biāo)，明確規(guī)范公私聯(lián)動(dòng)開展的項(xiàng)目、范圍、考核方面，提供制度上的保障；收集并整理項(xiàng)目進(jìn)展情況，按月總結(jié)，及時(shí)向委員會(huì)匯報(bào)；確定委員會(huì)季度會(huì)議的主題；收集并整理分析需要營銷的企業(yè)信息，聯(lián)動(dòng)推動(dòng)進(jìn)度，確定營銷方案的內(nèi)容、關(guān)鍵人員信息及后續(xù)工作安排。

(2)分行層面，比照總行模式建立分行公私聯(lián)動(dòng)委員會(huì)，由分管行長和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，組織做好橫向聯(lián)動(dòng)和縱向管理，推動(dòng)聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目落地實(shí)施，并定期將公私聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目開展情況報(bào)送總行。分行聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)業(yè)務(wù)需要，組建若干聯(lián)動(dòng)營銷項(xiàng)目推進(jìn)小組，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)靈活配置項(xiàng)目小組成員，并定期向總行公私聯(lián)動(dòng)工作小組報(bào)送聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目清單。

3.2 制定公私聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃

公私聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃主要包含兩部分內(nèi)容：一是結(jié)合商業(yè)銀行的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，找到實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷目標(biāo)的途徑和方法。二是給活動(dòng)執(zhí)行人提供工作方向、工作目標(biāo)、完成時(shí)間等。商業(yè)銀行在擬定工作規(guī)劃時(shí)要充分考慮資源稟賦、目標(biāo)導(dǎo)向等。

第一，資源稟賦方面，商業(yè)銀行通過分析宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境，綜合得出自身的優(yōu)勢(shì)。通過分析當(dāng)前的宏觀環(huán)境，明確自身競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇等；通過分析行業(yè)環(huán)境，得出當(dāng)前行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度、自身產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)劣勢(shì)等；通過分析自身的財(cái)務(wù)、人力情況等因素，產(chǎn)品和渠道特點(diǎn)，得出商業(yè)銀行開展公私聯(lián)動(dòng)可以借助的營銷平臺(tái)。第二，目標(biāo)管理方面，商業(yè)銀行要從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、營銷三個(gè)維度制定目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)要結(jié)合商業(yè)銀行自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定公私聯(lián)動(dòng)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)開展的指標(biāo)任務(wù)、績效結(jié)果等，為開展新業(yè)務(wù)提供依據(jù)，具體到設(shè)定某個(gè)公私聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目的營銷目標(biāo)時(shí)，商業(yè)銀行應(yīng)明確營銷資源分解、任務(wù)指標(biāo)分配、營銷活動(dòng)開展、產(chǎn)品組合等內(nèi)容。

3.3 推動(dòng)公私聯(lián)動(dòng)考核激勵(lì)

營銷的本質(zhì)是利益分配，公私聯(lián)動(dòng)的核心也是如此。要保持公私聯(lián)動(dòng)可持續(xù)發(fā)展，合理的考核和利益分配是營銷的基礎(chǔ)和必要前提。銀行把產(chǎn)品整合打包賣給客戶，從中獲取利潤；客戶通過銀行產(chǎn)品獲利，并滿足自身需求。商業(yè)銀行要重視“對(duì)外分配”和“對(duì)內(nèi)分配”。其中，對(duì)外分配是針對(duì)客戶的利潤分配方式，公私聯(lián)動(dòng)是一種工具，也是一種服務(wù)推介平臺(tái)，承擔(dān)增值產(chǎn)品的營銷任務(wù)。商業(yè)銀行以“公私聯(lián)動(dòng)”活動(dòng)為契機(jī)，制造與客戶見面的機(jī)會(huì)，將產(chǎn)品賣給客戶；公私聯(lián)動(dòng)可以將服務(wù)理念傳遞給客戶，讓客戶感受服務(wù)的同時(shí)，享受產(chǎn)品帶來的獲利。對(duì)內(nèi)分配主要是客戶資源分配和獎(jiǎng)金分配。客戶資源分配是營銷管理的核心，許多商業(yè)銀行采取客戶資源共享的方式進(jìn)行客戶資源分配。獎(jiǎng)金分配是營銷管理的重中之重，借助獎(jiǎng)金制度激勵(lì)員工，才能讓員工營銷更有動(dòng)力。

對(duì)商業(yè)銀行來說，建立合理的利益分配機(jī)制，處理好“對(duì)內(nèi)分配”和“對(duì)外分配”的關(guān)系非常重要。只有利益分配趨于平衡，不斷完善績效考核機(jī)制，商業(yè)銀行在下達(dá)指導(dǎo)性指標(biāo)時(shí)，員工才會(huì)自覺地關(guān)心分行整體利益和核心指標(biāo)。績效考核的指向趨向于全行員工，成為一個(gè)利益共同體，合理解決因公私聯(lián)動(dòng)帶來的收益分配問題，同時(shí)鼓勵(lì)轉(zhuǎn)介和資源共享，輔以激勵(lì)措施，用以獎(jiǎng)勵(lì)客戶信息共享、聯(lián)動(dòng)營銷成果顯著的單位和個(gè)人。在對(duì)公和零售條線下達(dá)聯(lián)動(dòng)營銷指標(biāo)，如在對(duì)公考核指標(biāo)中下達(dá)信用卡、個(gè)人高凈值客戶指標(biāo)；在零售考核指標(biāo)中設(shè)置企業(yè)網(wǎng)銀、對(duì)公開戶等指標(biāo)，并將聯(lián)動(dòng)指標(biāo)納入分管領(lǐng)導(dǎo)的KPI考核。尤其在開發(fā)貸、代發(fā)工資等公私聯(lián)動(dòng)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)方面，通過考核激勵(lì)的方式能更有效地促進(jìn)對(duì)公客戶經(jīng)理參與到零售產(chǎn)品營銷中。若按月或按季度兌現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)考核，體現(xiàn)在員工績效工資中，公私聯(lián)動(dòng)營銷將會(huì)事半功倍。

3.4 持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新賦能

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，銀行產(chǎn)品因其獨(dú)有的特點(diǎn)，產(chǎn)品容易同質(zhì)化。往往某家銀行推出新產(chǎn)品后，在短時(shí)間內(nèi)市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)同類型的產(chǎn)品，這就需要商業(yè)銀行保持較高的產(chǎn)品創(chuàng)新性。而公私聯(lián)動(dòng)營銷過程中，會(huì)遇到多種多樣的客戶需求，零售客戶有可能會(huì)有對(duì)公需求，對(duì)公客戶有可能會(huì)有零售需求，客戶需求呈現(xiàn)多樣性。從這個(gè)維度講，公私聯(lián)動(dòng)營銷的過程要不斷完善服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，商業(yè)銀行要具備創(chuàng)新性，以滿足客戶不斷變化的需求。同時(shí)，商業(yè)銀行要梳理現(xiàn)有產(chǎn)品，針對(duì)不同客戶群，通過匹配客戶需求找出產(chǎn)品創(chuàng)新點(diǎn)，為客戶定制專屬產(chǎn)品，增強(qiáng)客戶黏性；針對(duì)不同的營銷場(chǎng)景，制定不同的營銷策略、產(chǎn)品話術(shù)，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景促營銷，從而不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，

3.5 加強(qiáng)科技支撐公私聯(lián)動(dòng)作用

互聯(lián)網(wǎng)世界，數(shù)據(jù)就是價(jià)值。商業(yè)銀行運(yùn)用科技的能力，直接決定公私聯(lián)動(dòng)的營銷效果，因此，商業(yè)銀行要強(qiáng)化科技支撐公私聯(lián)動(dòng)作用。

一是加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)的信息系統(tǒng)建設(shè)，整合公司和個(gè)人客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶信息共享機(jī)制，結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際，可以將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、個(gè)人信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)與對(duì)公客戶信貸信息管理系統(tǒng)進(jìn)行合并，打造整合公司客戶、零售客戶信息平臺(tái)，為公私聯(lián)動(dòng)營銷提供信息保障。

二是科學(xué)管理與應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，助力商業(yè)銀行精準(zhǔn)營銷。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展和相關(guān)技術(shù)的突破，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，商業(yè)銀行高效實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)收集、資源分配、數(shù)據(jù)分析等任務(wù)。同時(shí)，大數(shù)據(jù)技術(shù)也可以讓公私聯(lián)動(dòng)營銷更加高效、有力。例如，如商業(yè)銀行可以借助大數(shù)據(jù)技術(shù)檢索、尋找客戶，對(duì)客戶分類，數(shù)據(jù)結(jié)果也更客觀、理性，公私聯(lián)動(dòng)營銷成了“智慧營銷”。

總之，商業(yè)銀行開展公私聯(lián)動(dòng)營銷不僅需要上下理念認(rèn)同，部門橫向聯(lián)動(dòng)，還需要全行員工共同努力，才可以把這項(xiàng)工作做實(shí)、做細(xì)、做出成效。