技能人員崗位勝任能力集約化評價管理體系的構建思路與方法

王 濤 蘇仁雪 崔振輝 李 郁

（國網天津市電力公司，天津 300000）

電力企業是服務社會經濟發展的重要主體，擔負著安全、高效、有效供電的重要職責，屬于高風險、高度可靠性與保密性的技術、設備密集型國有特大型企業。近年來，就電網企業的發展而言，隨著國企深化改革的推進，電力體制改革及相關的配套文件的陸續發布，售電側的市場化逐步開放，雖然我國電力系統技術水平逐步提高和升級，但電網運行的復雜性和艱巨性卻愈加突出。在如此錯綜復雜的發展形勢下，電網企業若想提高企業核心競爭力，在發展中獲得競爭優勢，必須強化技能人員的技能和水平。如何持續提升技能人員的崗位履職能力，使技能人員能力與企業戰略相統一，與崗位要求相匹配，與職業發展相契合，需要不斷研究和探索。本文對電力企業技能人員崗位勝任能力集約化評價管理體系的構建及成效進行了探究。

一、電力企業技能崗位的特點

電力企業專業技術型人才是指在生產、規劃、營銷、財會、設計、調度等方面有較豐富的專業知識和專業經驗的人員。當前，電力企業技能崗位主要有以下四方面的特點：第一，技能人員的數量和規模龐大，該類人員占電力企業總人數的50%～70%；第二，技能崗位設置高度專業化，崗位結構復雜、職責分工精細；第三，工作內容實操性強，技能人員須全面掌握和熟練應用各項崗位技能；第四，技能要求不斷提升，隨著生產技術的發展和管控模式的變化，以重復性體力勞動為代表的部分崗位技能人員面臨崗位變動和必備技能升級的挑戰。因此，對于技能人員的評價與培養，直接影響電力企業安全生產、經營效益和發展質量。

二、電力企業技能崗位人員管理存在的問題

經過多年的不斷努力與持續發展，電力企業逐步形成了具有顯著特色的人力資源管理體系，大大緩解了電力系統轉型、能源結構調整等帶來的人才供給與需求的問題。但是，目前對于技能人員的管理上仍然存在以下幾點困難：第一，在人員配置方面，“整體冗員、結構性缺員”現象長期存在，不同區域、不同單位、不同專業之間人才結構分布不均衡；第二，在人員素質方面，輸電、配電、電力營銷等專業技能人員人才當量密度偏低，高技能人才比例較低，甚至出現人才斷層現象；第三，在人員活力方面，技能人員流動性不足，且存在職業天花板，表現為對于技術創新、技能精進、職業發展的主觀能動性不足。

三、電力企業技能人員能級評價的難點分析

技能人員能級評價是牽引和推動電力企業安全生產的重要基礎，是提高技能人員能力素質、優化人力資源配置、提高薪酬體系公平性、提升人員工作積極性的有效手段，受到越來越多電力企業的重視。在長期的技能人才培養體系建設實踐過程中，電力企業能級評價工作在支撐技能人員培養上的難點，主要體現在“三個必須”上。

（一）能級評價的評價標準必須達到針對性和精細化要求

一些大企業集團普遍采用、較為流行的崗位勝任能力模型無法滿足電力企業需求，評價得分難以體現某一種單項能力缺失狀況，更無法激勵人員進行知識更新。

（二）能級評價的評價資源必須能夠快速迭代，以跟上技術革新和設備更新的步伐

評價標準、題庫、工具和方法如果不能與時俱進，“持證上崗”的人員則不能指向崗位勝任，存在極大的安全生產隱患。

（三）能級評價的結果需要綜合考慮人力資源管理的各項業務模塊之間的聯系

只有有效打通評價結果在人力資源其他管理模塊中的應用，才能形成培訓、評價、使用、待遇相聯動的人力資源管理機制，切實做到“用得了的評得上，評得上的干得好，干得好的拿得多”。

四、崗位勝任能力集約化評價管理體系的構建思路和方法

（一）強化技能人員崗評體系的集約化管控

電力企業構建了“一體貫通、兩級機構、三層管理、四項支撐”的“1234”集約化能級評價管控模式，盡可能地減少頻繁、重復性的能級評價，尤其要消除內容評價工作中重疊性，使評價更加降本增效、精簡高效。其中，“一體貫通”是指自省級電力企業到地市級電力企業在評價實施各要素上進行一體化調度，打破了原來各地市評價管理能力不均衡、資源不協調等局面；“兩級機構”是指上控下行的崗評組織架構，分設管控機構和實施機構，明確了電力企業和二級單位崗評工作職責界面，實現規范管理、集中資源、高效執行，實現“管控實施分離”；“三層管理”是指響應業務變化的敏捷工作機制，包括機構層、流程層和工具層，集成到數字化平臺，有助于指揮中心進行數字化決策分析，有助于小組電子化臺賬管理的執行，提高了數據反饋使用效率，以及縮短了資源迭代優化的反饋周期；“四項支撐”是指技術支撐、題庫支撐、隊伍支撐、平臺支撐。

同時，在集約化管控模式下，形成了“積木式梯級量化”崗位勝任能力模型，以技能人員積木式階梯量化能力模型為核心，建立了相應的評價內容、評價方式及評價標準等，最終構建了“5+1”技能人員能級評價體系，規劃和建設了數字化評價平臺，在實踐的過程中逐步探索“營業廳”模式，最大限度地調動電力企業的器具資源、考試場地，在某種程度上達到了近距離進行大規模、周期性能級評價工作的要求。

圖1 培評用一體化模型

（二）能級評價與電力企業人力資源管理各模塊的銜接與促進

通過能級評價這個有力抓手，構建培訓與評價聯動機制，強化評價對培訓的牽引作用，引導人員按需培訓；培訓結束后進行評價考核，依據考核結果持證上崗，匹配合理崗級和薪酬，用崗位績效檢驗培訓和評價成效，以此形成人力資源各個模塊之間的相互聯動和良性循環。

圖2 聯動機制流程圖

1.能級評價與教育培訓聯動方面

秉持“干什么、會什么”“會什么、學什么”“會什么、評什么”“缺什么、補什么”的基本原則，建立崗評與教育培訓深度聯動模型。主要體現在四個方面的聯動機制建設：第一，建立評價標準與培訓規范聯動機制。在評價標準與培訓規范的內容編制上保持一致。第二，建立評價資源與培訓資源共享機制，實現培訓評價場地資源、網絡平臺資源、培訓評價師資資源共享。第三，建立評價結果與培訓需求聯動機制，按季度發布崗評、抽考比武、按規考試等考評分析報告，或反饋人員個人評價結果，指導明確培訓需求，更新培訓策略。第四，建立評價業務與培訓業務閉環管理機制，評價前按崗位要求開展培訓，通過評價檢驗培訓成效，評價后找出能力短板以便精準提升人員能力，實現人員能力素質的跟蹤與管理。

圖3 能級評價與教育培訓聯動

2.能級評價與薪酬管理聯動方面

將評價結果與薪酬管理掛鉤，人員評價定期進行（每年1個周期，或3年1個周期），并將結果與崗位級別、薪酬水平變化建立聯系，使工資“能增能減”，盡可能地發揮崗位評價結果和薪酬體系的激勵效用。第一，應用于執行崗級調整。每一個崗位對應一個崗級或一個崗級區間，人員按照所在崗級獲得相應的勞動報酬。當進行能級測評合格后，人員獲得上崗或者崗位晉升資格，領取該崗位執行的崗位工資標準；對測評不合格的人員，可以安排轉崗，所轉崗級應比當前的崗級低。第二，應用于薪級調整。薪級調整取決于業績考核積分；人員參加能級評價，首次評價結果為優秀的人員業績考核積分賬戶增加，合格的不加分；初評結果不合格的人員績效考核積分賬戶減少，隨班培訓學習，在此期間內月度績效工資為零，但不與年度績效工資掛鉤。

五、應用成效分析

本研究構建了技能人員崗位勝任能力集約化評價管理體系，借助評價管理體系的實踐應用促進了技能人員崗位能力的提升，突出了技能人員管理中崗位勝任能力的重要性。

（一）構建評價管理體系，實現了全員能力盤點

技能人員履職能力集約化評價管理體系包含了“評價理論、評價標準、評價試題庫、考評員、評價組織的實施”五個要素。其中，評價理論主要為整個評價體系提供了支撐；核心層是崗位勝任能力模型及評價標準，強化了技能人員能級評價標準；操作層是考評員及評價組織；電力企業通過統一的試題庫、評價專家的評價實施操作流程和選擇標準，為能級評價工作的開展提供指導，使評價工作更加客觀、公平。

鑒于技能人員崗位勝任能力集約化評價管理體系的構建，使評價運營機制更加常態化，通過建立能級評價業務的崗評實施隊伍，基本實現了電力企業內部全員崗評，對技能人員的崗位勝任能力進行了逐一盤點，從而為電力企業技能人員的能力管理提供支持。

（二）實現了技能人員能力的閉環管理，促進了人員崗位能力的提升

當前，隨著崗位勝任能力集約化評價管理體系的建立與逐步投入使用，使技能人員的能力管理有據可依，進而實現了技能人員的能力閉環管理：技能人員的崗位勝任能力模型和評價標準為能力管理提供了依據。為了能夠適應不同技能人員崗位結構復雜、管理差異等實際情況，制定了積木式梯級量化能力模型。基于此，構建了崗位作業的“積木式”評價標準，使得崗位能級評價標準與實際工作要求（即客觀性）相符，對評價內容實施量化考核標準。

為落實崗位勝任能力的量化評價，給技能人員的能力評價提供考核依據和方法，進一步構建了崗位能級評價標準、能級評價試題庫、考評員隊伍以及能級評價實施模式。

電力企業通過制定全體技能人員的能級工作，進一步、全面地盤點技能人員，確定技能人員的能力水平、人崗差距，以及是否與各崗級人員的任職需求、人員數量、分布等相符。電力企業技能人才隊伍的發展規劃以每年對崗評人數的反饋和統計情況作為數據支持。