國有企業(yè)構(gòu)建市場化用工機制的探索與實踐
——以SCC公司為例

秦 晗

（中國石化催化劑有限公司，北京 100029）

市場化用工是在與勞動者建立契約化的勞動關(guān)系基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮市場機制調(diào)節(jié)作用，依據(jù)勞動者的崗位性質(zhì)、個人能力及業(yè)績水平來決定人員使用和薪酬兌現(xiàn)的一種用工形式。目前，國有企業(yè)正加快建立以勞動合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，中國石化探索建立了一套涵蓋“社會化招聘、契約化管理、精細(xì)化考核、市場化薪酬、制度化退出”的“五化”評估指標(biāo)體系，用來幫助企業(yè)了解自身市場化用工情況。本文重點圍繞市場化用工相關(guān)評估指標(biāo)及計分規(guī)則，提出了SCC公司有關(guān)應(yīng)用經(jīng)驗和做法。

一、案例企業(yè)基本情況

SCC公司作為中國石化旗下唯一一家催化劑專業(yè)公司，是全球領(lǐng)先的煉油化工催化劑生產(chǎn)商、供應(yīng)商和服務(wù)商之一。公司自2020年入選國家首批“科改示范行動”企業(yè)，資產(chǎn)總額115億元，股東權(quán)益58億元，資產(chǎn)負(fù)債率49%。公司設(shè)置中層機構(gòu)25個，其中，機關(guān)職能部門11個、下屬分（子）公司12個、直屬機構(gòu)2個。公司用工總量3403人，三支隊伍結(jié)構(gòu)分布如下：管理序列占比14%、專業(yè)技術(shù)序列占比33%，技能操作序列占比53%。

二、SCC公司用工存在的主要問題

“十三五”期間，SCC公司在產(chǎn)能規(guī)模大幅提升的背景下，用工總量已連續(xù)8年每年凈減員百人左右，用工管控取得一定成效，但是，和全球一流的催化劑企業(yè)相比仍存在一定的差距。主要體現(xiàn)在用工總量偏多、質(zhì)量偏低、形式偏松，雖然公司產(chǎn)值逐年遞增，但利潤指標(biāo)增長不快，其中既有市場波動、產(chǎn)品價格下降等因素影響，也與人工成本費用逐年攀升密切相關(guān)，尤其是進(jìn)入國際市場同臺競技時這一弊端更加凸顯。除用工總量偏大外，公司內(nèi)部也存在人才斷層現(xiàn)象和技能操作隊伍接替等問題，部分員工技能單一、無法適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。另外，受到嚴(yán)控增補用工等政策限制，每年的合同制員工引進(jìn)無法同時滿足企業(yè)儲備高層次人才和補充自然減員的需求，各基層單位用工自主權(quán)不足，缺乏內(nèi)生動力，考核激勵機制不夠健全，未能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。公司內(nèi)部存在一定程度重身份、輕崗位的現(xiàn)象，員工對勞動合同的契約化意識不強，市場化流動和退出艱難。

三、市場化用工機制評估模型

近年來，中國石化扎實開展國企改革三年行動，縱深推進(jìn)三項制度改革，在激發(fā)價值創(chuàng)造活力、提升全員勞動生產(chǎn)率等方面取得了一定成效。尤其是為突出市場化用工機制建設(shè)的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，統(tǒng)一構(gòu)建了定量為主、定性為輔的評估模型，設(shè)置市場化制度建設(shè)、社會化招聘、契約化管理、精細(xì)化考核、市場化薪酬、制度化退出6個評估因素和19個評估指標(biāo)，同時動態(tài)調(diào)整評估指標(biāo)及計分規(guī)則。中國石化該模型的建立可以發(fā)揮大數(shù)據(jù)統(tǒng)計的積極作用，通過動態(tài)分析，加強經(jīng)驗總結(jié)和問題預(yù)警，確保勞動用工市場化機制建設(shè)實施有指導(dǎo)，進(jìn)展有監(jiān)控，成效有衡量。具體評估指標(biāo)及計分標(biāo)準(zhǔn)詳見表1。

表1中所列的市場化制度建設(shè)因素主要評估制度建設(shè)及執(zhí)行情況，作為1個扣分指標(biāo)，用于引導(dǎo)各單位規(guī)范市場化用工管理行為，促進(jìn)市場化用工機制管理工作規(guī)范化、制度化，提高各單位制度建設(shè)水平；社會化招聘因素包括公開招聘比例、崗位說明書編制完成率2個標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)，崗位說明書編制規(guī)范、新型學(xué)徒制開展情況2個加分指標(biāo)，評估各單位公開招聘程度，引導(dǎo)各單位以社會化招聘為重點，嚴(yán)格各類用工招錄條件，嚴(yán)把引進(jìn)人員質(zhì)量關(guān)，持續(xù)優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)、提升隊伍整體素質(zhì)；契約化管理因素包括勞動合同簽訂完成率、上崗協(xié)議書簽訂完成率、競爭上崗比例3個標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)和上崗協(xié)議書執(zhí)行情況1個加分指標(biāo)，評估各單位契約化管理履行力度，引導(dǎo)各單位依法合規(guī)訂立勞動合同，細(xì)化上崗條件及考核指標(biāo)，明確激勵約束條款，強化競爭上崗，推進(jìn)員工崗位能上能下、單位間能進(jìn)能出、市場化能進(jìn)能出；精細(xì)化考核因素包括績效考核覆蓋率、考核最低檔人數(shù)占比2個標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)，評估各單位精細(xì)化考核力度，引導(dǎo)各單位完善績效管理制度，推進(jìn)全員績效考核并公布考核結(jié)果，落實考核結(jié)果；市場化薪酬因素包括薪酬業(yè)績市場雙對標(biāo)開展情況、薪酬差異化系數(shù)2個標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)、崗位價值評估工作開展情況1個加分指標(biāo)，評估各單位市場化薪酬水平，引導(dǎo)各單位開展薪酬業(yè)績市場對標(biāo)工作，建立健全市場化、差異化薪酬制度，明確薪酬策略，嚴(yán)格考核分配，合理拉開員工薪酬差距，實現(xiàn)收入能高能低；制度化退出因素包括關(guān)鍵和主體崗位人員勞動合同解除率和期滿終止率、普通崗位人員勞動合同解除率和期滿終止率、離崗人員分流安置政策執(zhí)行情況3個標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)，以及人力資源優(yōu)化配置和人力資源池建設(shè)2個加分指標(biāo)，評估各單位制度化退出情況，引導(dǎo)各單位通過市場化機制建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范離崗人員分流安置工作，強化末位調(diào)整、不勝任退出等制度化退出措施，真正實現(xiàn)人員優(yōu)勝劣汰、進(jìn)出通暢。

表1 評估指標(biāo)及計分

表2 指標(biāo)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值

四、SCC公司改革的具體措施及實踐

SCC公司在該模型指標(biāo)數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下，從制度建設(shè)入手，先后制定印發(fā)了《關(guān)于加強勞動合同管理實施細(xì)則》《公司職業(yè)化員工管理辦法》《公司全員績效考核管理細(xì)則》《公司工資總額管理辦法》等，通過組織員工簽訂上崗協(xié)議，強化績效考核強制分布，連續(xù)不達(dá)標(biāo)員工及時退出進(jìn)入“人才池”。堅持工效聯(lián)動，將減員情況與工資總額、人工成本指標(biāo)掛鉤，倒逼企業(yè)主動減員。以下結(jié)合SCC公司的典型做法展開具體論述。

（一）完善崗位管理體系

崗位管理作為人力資源管理的基石，在深化用工制度改革、加快建立市場化用工機制中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。就SCC公司的崗位管理而言，首先，做好崗位分析。與煉化企業(yè)相比，SCC公司裝置的制備工藝體現(xiàn)為非標(biāo)設(shè)備多，間歇式生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，有的作業(yè)環(huán)節(jié)自動化、信息化程度不高，主要還依靠人工操作。由于裝置類型多、工藝流程長，崗位數(shù)量也明顯多于其他煉化企業(yè)，因此必須要堅持“一人多崗”的管理理念。SCC公司按照“因事設(shè)崗、權(quán)責(zé)清晰、數(shù)量最優(yōu)、規(guī)范統(tǒng)一”的原則，廣泛收集包括裝置工藝流程簡圖、用工現(xiàn)狀、崗位設(shè)置、工作量描述、崗位類別劃分、裝置處理能力、自動化和連續(xù)化程度、倒班及休假制度等內(nèi)容，組織基層單位修訂勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，同時對現(xiàn)有崗位全面進(jìn)行梳理，核算工作飽和度，合并職能相似崗位，減少無效管理環(huán)節(jié)，通過滾動“三定”推進(jìn)崗位的持續(xù)優(yōu)化，最終形成符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的崗位目錄。幫助企業(yè)有效核定用工及業(yè)務(wù)外包的總體需求，不斷提升用工水平和管理效率，避免出現(xiàn)“既給人又給錢”的現(xiàn)象，同時倒逼各基層用人單位加強業(yè)務(wù)外包管控，有效控制人工成本增長。其次，良好的崗位設(shè)計是人員招聘、績效考核、薪酬管理及培訓(xùn)開發(fā)的前提條件。就市場化的用工配置而言，企業(yè)通過對員工進(jìn)行遴選和崗位再匹配進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置，本身是一種有效的管理手段。但勞動法要求企業(yè)不能隨意變更勞動合同約定，如果在原勞動合同中對員工崗位的約定過于僵硬，而員工又不同意對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)崗安排，那么企業(yè)的行為可能存在不合法問題，這也是大型國有企業(yè)有別于更具靈活雇傭自由的外資企業(yè)的地方。SCC公司通過組織員工簽訂“勞動合同＋上崗協(xié)議”的管理模式有效化解了這一弊端?！皠趧雍贤笔侵竼T工與企業(yè)確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議；“上崗協(xié)議”是指員工在與企業(yè)簽訂勞動合同的基礎(chǔ)上，通過平等自愿、協(xié)商一致的原則訂立的明確崗位職責(zé)、上崗條件和考核指標(biāo)等內(nèi)容的協(xié)議，是員工在崗任職、績效考核和薪酬兌現(xiàn)的重要依據(jù)。SCC公司在“上崗協(xié)議”的要素中約定了員工上崗的有關(guān)事宜，明確崗位情況、上崗資格、考核指標(biāo)、考核程序與結(jié)果兌現(xiàn)，細(xì)化與上崗條件及考核指標(biāo)對應(yīng)的激勵約束條款。在員工任職崗位年度績效考核工作的基礎(chǔ)上，“上崗協(xié)議”實行一年一簽訂、一年一考核，作為對勞動合同管理的有益補充。通過以上措施，SCC公司在崗位契約化管理上向市場化用工又邁進(jìn)了堅實的一步。

（二）績效體系實行閉環(huán)管理

很多企業(yè)采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）或目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR），抑或是兩者相結(jié)合的方式將績效管理自上而下貫穿至基層。這些工具在實踐中具有一定作用，但更關(guān)鍵的往往是績效考核后涉及績效改善和因考核而產(chǎn)生的職位改變及薪酬調(diào)整，這些都與員工的切身利益密切相關(guān)。在市場化的用工體系下，有效的人工成本控制必然會降低一部分績效考核不佳員工的薪酬待遇，勞動法中對績效管理也提出了相應(yīng)的約束和正當(dāng)合規(guī)的評判依據(jù)。企業(yè)可依據(jù)績效考核結(jié)果調(diào)整員工的崗位和薪酬待遇，但同時要接受勞動法對考核合理性和公平性的考量，過于主觀的定性考核評價在法律仲裁時往往會被認(rèn)為不具有合理性和公平性。為進(jìn)一步規(guī)范和加強績效考核工作，形成有效的閉環(huán)管理體系，SCC公司以“上崗協(xié)議”為抓手，不斷完善績效考核制度和激勵約束機制。

首先，規(guī)范考核評價內(nèi)容。結(jié)合三支隊伍序列特點及員工崗位性質(zhì)，根據(jù)考核業(yè)績指標(biāo)來確定個人年度經(jīng)營業(yè)績得分；根據(jù)工作能力和工作作風(fēng)及其他管理績效確定個人素質(zhì)能力得分，分別按不同權(quán)重計入綜合考核評價。

其次，細(xì)化考核結(jié)果分檔。年度績效考核結(jié)果分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四檔，其中年度考核為A檔的比例不超過20%，同時對考核為D檔的比例進(jìn)行強制分布。考核結(jié)果為D檔的不再與公司續(xù)簽“上崗協(xié)議”，統(tǒng)一進(jìn)入“人才池”進(jìn)行管理。最后，明確考核兌現(xiàn)系數(shù)。對于考核結(jié)果為A，個人年度考核兌現(xiàn)系數(shù)最高為1.15、最低為1.05；對于考核結(jié)果為B，個人年度考核兌現(xiàn)系數(shù)最高為1.05、最低為0.95；對于考核結(jié)果為C，個人年度考核兌現(xiàn)系數(shù)最高為0.95、最低為0.85；對于考核結(jié)果為D，不參與年度獎勵兌現(xiàn)。兌現(xiàn)系數(shù)作為指導(dǎo)線，鼓勵各基層單位在考核兌現(xiàn)時拉開差距。同時，采用“約束＋激勵”相結(jié)合的辦法加強內(nèi)部用工統(tǒng)籌配置與管理，不斷調(diào)整優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。對用工水平先進(jìn)的盈利企業(yè)，按目標(biāo)定員核定工資總額或?qū)嵭小皽p人不減資”等激勵措施，讓績效考核的“指揮棒”為企業(yè)減員增效發(fā)揮更大的作用。

（三）實行薪酬分配機制改革

市場化的薪酬分配體系應(yīng)包括科學(xué)、合理的崗位基本薪酬，可浮動的獎金體系，以及根據(jù)企業(yè)自身效益而自主設(shè)定的工效聯(lián)動的福利制度。SCC公司在明確工資總額分配原則的基礎(chǔ)上，差異化工資總額結(jié)構(gòu)和計算模型，建立工資總額預(yù)算管理機制，在內(nèi)部分配上將“利潤”及“人工成本利潤率”指標(biāo)作為總牽引，建立薪酬業(yè)績評價機制，提升考核工資比重，同時配套推進(jìn)“減人不（少）減資、增人不（少）增資”政策，引導(dǎo)各基層單位由“要蛋糕”向“做蛋糕”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)薪酬改革縱向穿透。在兌現(xiàn)清算中調(diào)節(jié)各基層單位間收入分配差距，推動建立全員績效考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)和“人才池”待遇政策實施，圍繞SCC公司市場營銷、物資供應(yīng)、科技創(chuàng)新、內(nèi)部重組等專項改革工作，按照“以效益貢獻(xiàn)分配為主導(dǎo)、多要素貢獻(xiàn)參與分配”的原則，在加大綜合績效考評基礎(chǔ)上實行“基薪+提成”“基薪+降本返還”“課題津貼+課題創(chuàng)效激勵”等薪酬激勵模式，同時積極探索超額利潤分享、項目跟投、崗位分紅等中長期激勵管理模式，搭建公司多元化薪酬分配體系，有效改善了原先“大一統(tǒng)、一刀切”的薪酬管理模式。

（四）強化人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

高素質(zhì)的人才隊伍是企業(yè)的核心競爭力，黨的二十大報告中也進(jìn)一步強調(diào)“科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力”，而市場化用工機制的建立恰恰為人才隊伍釋放活力提供了良好的契機。隨著SCC公司精簡高效用工的不斷推進(jìn)，一線技能操作隊伍正在向著“精一、會二、懂三”的復(fù)合型人才方向轉(zhuǎn)變，SCC公司持續(xù)投入更大精力用于員工勝任力水平的提升。通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓(xùn)，如崗位練兵、技術(shù)比武等途徑不斷提高人才隊伍整體素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力，樹立只有通過提升業(yè)績才能獲得薪資提升和崗位晉升的良好風(fēng)氣。此外，SCC公司探索建立的“人才池”運行機制不單單是為了打通員工“出口”，其目的是在公司內(nèi)部形成“比學(xué)趕幫超”的氛圍，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”。讓市場化用工機制真正落地見效的關(guān)鍵，一方面，嚴(yán)格執(zhí)行《勞動合同法》等法律法規(guī)，確保改革依法合規(guī)；另一方面，還要有針對性地為“下”與“出”的員工提供幫助，通過專業(yè)培訓(xùn)等方式為其提供參與市場化競爭、提升業(yè)務(wù)水平的平臺，解決好員工的“急難愁盼”，著力提升改革的溫度，以保證改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

五、結(jié)語

市場化用工制度改革是一項綜合性改革，政策性強且涉及員工切身利益，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際情況，通過完善相應(yīng)管理制度，建立起市場化用工規(guī)范和契約精神，逐步弱化員工與企業(yè)的終身雇傭制心理，合理行使勞動合同法賦予企業(yè)的權(quán)力。同時，還應(yīng)配套完善招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利等其他制度，兼顧效率與公平，切實解決用工機制僵化、員工能進(jìn)不能出的矛盾。SCC公司在實踐中應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范勞動關(guān)系管理流程和程序；對標(biāo)世界一流企業(yè)，補短板、強弱項，在解決問題的過程中不斷增強實力、提升水平，當(dāng)好集團(tuán)公司市場化用工機制改革的先鋒和尖兵。