對“投建管”分離的特高壓（跨區）工程項目“遠程交互式”財務管理模式研究

史 昂，謝 萍

（國網湖北省電力有限公司，湖北 武漢 430077）

0 引言

在企業當中，財務管理活動是非常重要的一項活動，與企業的經濟效益、社會效益等密切相關［1］。財務管理活動的水平決定了企業的發展質量，科學且完善的財務管理模式可以促進企業實現平穩運營，并且使企業能夠充分統籌兼顧各個財務管理環節，確保企業能夠充分根據自身的財務實力做出相應的發展規劃，從而提高企業的發展水平與質量［2］。企業集團的財務管理理念應隨環境變化做出調整，只有管理者采用貼近當下數字化背景的管理理念，才能有效推動企業向數字化的轉型［3］。企業財務管理工作不再單純負責財務狀況反饋，需要充分結合企業的業務展開情況而進行深入的財務分析，通過企業財務管理為后續的企業發展決策提供一定的數據信息支撐，用于助力企業能夠持續性提高發展質量與水平［4］。對于財務管理模式的設定，所涉及的工作較多，為真正實現財務管理目標，幫助企業贏得更高經濟效益，必須要針對實際情況進行規劃控制，使管理人員意識到監管模式創新的重要性，全面協調各項工作，彌補工作中存在的不足［5］。

2020年6月國家發改委明確“新基建”范疇，“新基建”發展長期意義重大，短期可拉動大量投資和消費需求，對沖經濟下行壓力［6］。作為新型基礎設施的“特高壓”，將以新發展理念為引領，以技術創新為驅動，以信息網絡為基礎，進一步推動智能化轉型升級。“特高壓”工程項目具有投資周期長、建設環節多，跨區跨省覆蓋等特征，現行財務管理模式存在亟待解決的問題，如特高壓項目線路長，受地理因素影響，納入電價成本核算難；項目投資、建設、管理主體分離，利益方眾多，協調成本高；特高壓理論及技術發展迅速，專業人員能力待加強；跨區跨系統交互力弱，賬務核對與資金清算人工干預多、工具能力待加強；項目檔案碎片化、挖掘利用度低等。為了更好地提高“特高壓”工程項目的管控能力，應對瞬息萬變的外部環境，保障企業良性運營，因時制宜地采取財務管理模式創新勢在必行［7］。

1 基于特高壓（跨區）項目的“遠程交互式”財務管理模式研究的背景

1.1 經濟發展方式轉變的迫切需要

我國前期經濟增長過度地依靠高投資，而高物質資本投入導致生產能力的過剩，經濟發展的內生能力缺乏［8］，依靠“要素驅動”和“投資驅動”的經濟增長動力逐步減弱，因此從國家層面準確把握經濟發展階段特征，適應經濟發展要求，轉變經濟發展方式至關重要。目前我國正位于經濟發展方式轉變的重要階段［9］，經濟發展方式的轉變，是從根本上解決人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分發展之間的社會主要矛盾的根本途徑，是我國經濟由高速增長向高質量發展轉變的必由之路［10］。同時，國資委、財政部對電網特高壓工程的管理和監督不斷升級，特高壓管理體系逐步形成。國家電網有限公司（以下簡稱“國網公司”）作為主要的能源供應企業，承擔著實施國家戰略，為社會發展提供安全、可靠、經濟的電力服務的責任，需要緊跟需求變革，從“要素驅動”“投資驅動”轉向“創新驅動”，形成經濟發展的全新著力點［11］，推動經濟發展驅動力的轉換。國網湖北省電力有限公司（以下簡稱“國網湖北電力公司”）財務資產部作為公司項目資產的管理部門，負責管理公司項目資產的管控，通過項目管控的創新轉型，強根固本，提質增效，推動經濟發展方式轉變，落實公司戰略部署。

1.2 兩碳目標綠色轉型的必然要求

在“雙碳”目標的驅動下，“十四五”和“十五五”期間，我國將建設超過4.5 億kV 的大型新能源基地。通過安全穩定、靈活可靠的特高壓進行送出，實現新能源高效外送消納的目標［12-13］。湖北省政府2021 年工作報告提出“推動綠色轉型，研究制定我省碳達峰方案，開展近零碳排放示范區建設”，2021年1月29日，湖北省生態環境廳組織召開落實碳達峰目標專家座談會，成立工作專班，啟動了“碳達峰”和“碳中和”專項研究工作。國網湖北電力公司作為湖北省能源企業，自覺肩負起公司使命，發揮電網“橋梁”和“紐帶”作用，促進技術創新、政策創新、機制創新、模式創新，推動湖北雙碳目標實現；財務部以“新基建”七項領域之一的特高壓項目為基礎，積極探索，研究制定并實施推廣符合業務、財務鏈路管理要求的特高壓（跨區）項目財務管理模式，管控特高壓（跨區）項目的建設執行，落地安全高效、綠色智能、互聯互通、共享互濟的堅強智能電網，助力湖北兩碳目標的綠色轉型。

1.3 財務管理模式創新的客觀需求

大數據中心、人工智能、智能應用、智慧平臺等產業快速推進，成為拉動新一輪經濟增長的重要引擎［14］。得益于大數據技術，管理會計工具逐漸成為塑造共享服務戰略的關鍵因素［15］。“無數據，不經濟”，大數據技術與行業的融合發展已成共識，企業財務管理只有不斷深化自身的“數字化”建設，加快數字化轉型和財務管理與創新［16］。大數據時代的到來給企業財務管理提出新的要求，亟須深化改革財務管理體系來適應時代發展［17］。國網公司屬于重資產行業，項目的建設管理占有極其重要的地位，但項目建設管理內容繁雜，涉及面廣，復雜度高；同時公司存量業務系統多，海量數據在公司進行流轉、整合及使用；特別是特高壓項目管理受限于跨區協調、多方人員、多系統管理等影響，多依靠大量工作人員管理判斷，其極易成為管理過程中的風險點；隨著特高壓項目規模建設，改革力度的不斷加強，在“強監管”環境下，財務部如何打破地域限制、系統壁壘，增強特高壓項目（跨區）管理，創新技術水平，加強數據資源利用，打造符合投資、建設、管理相分離狀態下的特高壓（跨區）工程項目“遠程交互式”財務管理模式，助力財務管理能力提升，實現數據的互聯互通互惠，是增強特高壓（跨區）財務管理的客觀需求。

2 基于特高壓（跨區）項目的“遠程交互式”財務管理模式的基本內涵及主要做法

2.1 基本內涵

基于“投建管”分離的特高壓（跨區）工程項目“遠程交互式”財務管理模式是充分考慮特高壓項目“投建管”分離的管理模式，并結合特高壓工程項目跨區、跨省地理空間分布特征，對財務業務職能進行打破再融合，從著眼業務向著眼管理轉變，從單一型業務操作向復合型業務操作轉變，實現資源的融合再分配。通過人與平臺、制度與平臺、平臺間的交互，實現信息與數據的融通，形成“遠程交互式”①“遠程交互式”：釋為打破地域空間局限的交流互動，逐漸被互聯網公司引用，為其打造自身產品功能，例如：人機交互，通過設計、實現人們使用的交互計算系統。財務管理模式，賦能公司財務管理，落實戰略部署。

2.2 主要做法

2.2.1 總體思路

1）制定“數字化”特高壓工程財務管理制度

企業內部存在較多的利益主體，一旦目標不明確，就無法達成統一的意見，很容易導致企業內耗不斷增加，對企業發展產生不利的影響，影響企業正常運作［18］。而且通過相應的調查，可以發現企業在制度上沒有進行完善，導致企業的相關制度落實不到位，對企業的財務管理水平造成影響［19］。伴隨內外部市場競爭加劇，企業財務管理模式轉變主要體現在財務職能上［20］，在對公司內各流程精簡化和標準化的基礎上進行整合財務運作、再造管理流程的制度安排［21］，以幫助企業降本增效、提高效率、把握更好的增長機會［22-23］。因此，國網湖北電力公司于2020年就組織開展特高壓項目制度探索挖掘，量化特高壓項目管理制度目標，將制度條款固化為平臺預警規則，將制度中時間、金額要求與投資預算、形象進度、成本入賬、資金支出、轉資完成等項目“五率”②“五率”指：重點影響項目的投資預算、形象進度、成本入賬、資金支出、轉資完成等。協同，促進制度執行融入項目過程管理，明晰職能責任，實現制度執行的數字化、圖像化。

2）打造“實時感知”的項目監控分析平臺

推進項目建設實時管控，采用大數據技術，實時更新同步項目數據，真實掌握項目建設進度；構建多類型異動指標，設置預警閾值，稽核異動數據，動態監督項目過程；開展重點項目健康分析，圍繞工程財務全過程管理工作，有重點、有目標地監控長期掛賬工程及結、決算不及時問題，掌握每個項目管理健康情況；構建工程項目全過程動態配置體系，通過多角度、動態、靜態組合項目建設過程數據，帶動項目聯動管控；創建“一服、兩管、三控”式項目管控體系，從成本、安全、進度等視角全環節開展項目過程管理，全方位增強項目管控能力。

3）改造資金自動清算及跨區對賬

構建“多類型”資金清算流程，將賬務數據、撥款文件、項目計劃轉化為數據臺賬，建立對應關系，開發增強控制功能，支撐資金自動清算；打造“多層次”賬務核對功能，通過設計開發屬地化費用報表、資金清算報表及跨區對賬表，構建集遠程財務核算、跨組織多方對賬及清算為一體的信息化平臺。

4）構筑工程財務知識成果共享論壇

企業的進步需要所有員工共同努力，但是觀察我國當今的集團企業內部，懂業務、懂數字技術的人員匱乏，導致數字化建設工作難以有效開展［24］。企業應該加強對于員工的培訓，比如定期組織員工參加業內培訓、學習交流會等活動，以此提升員工的技術水平，進一步促進員工專業素養及信息素養能力水平的提升［25］。財務人員給人的普遍印象就是做賬的或是承擔基礎的分析工作，但未來在業財融合模式下，企業需要的是懂會計規則、懂管理方法、懂技術工具、懂數據科學、懂商業戰略的綜合型財務人才［26］。國網湖北電力公司財務部充分發揮互聯網思維優勢，對業務、用戶、工具乃至整個行業生態圈重新審視，利用AI 自然語言技術，通過對工程的數據挖掘、知識管理、成果分享、積分激勵等功能，促進部門間互聯互通，業務財務鏈路貫通，專業成果快速共享，員工間能力互動。

2.2.2 制定“數字化”特高壓工程財務管理制度

1）制度調研，擬定“數字化”特高壓工程財務管理制度（如圖1），充分遵守現有管理制度，從國家到企業，戰略到戰術等層面梳理《國網（財/1）97-2020 國家電網有限公司財務管理通則》、《國家電網有限公司關于進一步加強總部委托電網基建項目財務管理的指導意見》（2019 年發布）、部門級管理意見等系列政策規劃、規章制度，分解受托建管特高壓工程建設過程，包括特高壓項目概況、工程投資控制目標、責任劃分、工程概預算、招投標及合同管理、設計變更及現場簽證管理、工程結算管理、投資管理、資金管理、費用管理、核算賬套管理、投資控制過程檢查、工程竣工決算、發票管理等的管理要求，確定項目建設管理目標，明確責任主體，確認各階段賬務處理原則及規范要求，明確共計29 個明細環節14 個職責部門責任，確定共計68 條公司、部門級管理條例，確定完整性、合規性、經濟性等審核要點，制定定性、定量審核結果目標值，為項目建設明細環節的管理提供參照，編制《受托建管特高壓工程財務管理制度》。

圖1 制定“數字化”特高壓工程財務管理制度Fig.1 Formulation of a Digital UHV project financial management system

2）制度責任分解到人，“數字化”財務制度管理目標。一是構建人員項目部制組織架構，制定各組織崗位職責，明確各崗位責任人員；將特高壓（跨區）項目為主體，確定項目WBS①工作分解結構（簡稱WBS），是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動。明細粒度，明確每層管理規范，統一特高壓（跨區）項目WBS顆粒度的財務管理標準；二是“數字化”財務制度目標，對特高壓（跨區）項目建設過程中各環節包括項目立項、項目建設、現場驗收、工程預轉資、工程結算、竣工決算、正式轉資等業務環節“數字化”目標管理，按照省公司、地市公司、屬地單位負責范圍職責邊界，梳理各環節流程，挖掘審核要點，制定達到審核結果要求的“數字化”指標，為后續制度借助工具實現線上管理提供基礎。

3）強化制度與業務融合，梳理各環節涉及的業務操作及路徑、賬務處理、后附原始憑證要求，進行制度化管理，規范涉及系統、系統業務處理事務代碼、賬務處理的借貸科目、原始憑證包括前期項目編號、項目名稱、轉銷原因規范等，將工具應用過程進行制度化管理。

4）深化制度與場景交互，梳理并匯編各業務環節以前年度的案例場景，介紹場景狀況，進行成因分析，挖掘過去場景的風險點，提出可風險規避的防控措施，為后續狀況發生提供可借鑒的依據。

2.2.3 打造“實時感知”的項目監控分析平臺

1）打造“實時感知”的項目監控分析平臺

只有符合企業實際發展需求的現代化信息管理系統，才能有效降低財務管理人員的工作量，進一步提高其工作效率，為企業節約投入成本。財務部突破思維定式，圍繞著項目建設過程問題，形成對項目計劃和預算執行，形象進度與成本進度匹配，常見風險管控等一系列問題的清晰認知，制定項目建設實時管控，項目健康分析，項目風險預警，項目異動感知等系列應對措施，創新“技術+架構”的理念，構建“實時感知”的項目監控分析平臺（如圖2）。

圖2 項目監控分析平臺Fig.2 Project Monitoring and Analysis Platform

實時管控項目建設過程，依托財務管控數字化監控分析平臺，實時同步更新特高壓（跨區）項目各環節數據，利用大數據分析技術，分析監控項目完工情況、轉資情況、工程結算、工程決算、工程審計、資本化利息預計、工程結余數據，全面掌握項目建設進度；分類構建異動指標，針對項目管理內容構建異動指標，設置預警閾值，稽核異動數據，動態感知項目異動，分級預警提示；對執行偏差指標的異動指標進行檢查，進行偏差提醒，業財部門精準識別項目鏈路環節風險，做好事中控制，分析問題根源，有側重的制定整改措施，確保問題及時處理；開展項目健康分析，著眼項目開工、竣工、結算和決算、正式轉資時間等關鍵節點，有重點、有目標地持續關注，如長期掛賬工程及結、決算不及時問題，進行項目的“兩算”執行分析、轉資執行分析，分析掌握每個項目管理健康情況；設計構建工程項目全過程動態配置體系，基于匯集的項目建設過程等動態數據，通過多角度、動態、靜態組合分析，開展項目聯動管控。

2）搭建“一服、兩管、三控”的項目管控體系

以服務業務、財務廣大用戶為目的，以增強項目管控為目標，建設“一服、兩管、三控”的項目管控體系（如圖3）。“一服”即“一個智慧服務”，智慧服務是以人為本，設計項目建設過程中數據稽核檢查、管理指標監控、多渠道預警提醒功能，構建集信息共享、業務協同、資源整合為一體的智慧型服務；數據稽核檢查，設置導入模版，建立稽核邏輯，對流入平臺的項目數據自動稽核項目數據是否符合規范，并記錄、展示、輸出稽核日志，保障業務人員及時進行修訂問題數據；管理指標監控，設計項目執行進度健康指標管理，校驗項目執行進度、質量情況，監控掌握項目的健康狀態；多渠道預警提醒，設置風險預警消息模板，固化監控規則，安排定時任務，對建設項目預算完成進度、轉資進度偏差大的情況進行短信、郵件等方式通知，進行事項催辦。“兩管”即“流程管理、檔案管理”，流程管理是通過流程鏈路配置、流程執行引擎、單據填報流轉配置等功能，進行項目流轉的管理規范進行在線管理，全面覆蓋項目關鍵流程環節，提升項目流程在線管理能力；檔案管理是利用AI神經網絡中聯想記憶（Hopfield）模型技術，提取項目管理服務熱詞，創新應用，對項目檔案資料上傳、資料審核、資料歸檔，簡化過程環節，深層次挖掘檔案價值，形成項目服務合力，覆蓋多個部門業務需求，為各分管部門提供綜合管理服務。“三控”即“進度控制、成本控制、安全控制”，進度控制，對項目建設、審計、轉資過程中的執行與計劃偏離情況進行控制，加強項目執行時間管控；成本控制，通過對項目的預算管理、工程結算、工程決算、轉資情況等環節，從項目成本的計劃到執行進行過程管控，實現項目成本控制；安全控制，通過項目結算書審定、物資退料、項目關閉等關鍵控制節點進行電子簽章控制，增強項目建設的安全管控。

圖3 “一服、兩管、三控”式項目管控體系Fig.3 “One service-two managements-three controls”project control system

2.2.4 改造資金自動清算及跨區對賬

1）強化資金自動清算及跨區對賬功能

開展資金自動清算及跨區對賬平臺的總體架構設計，平臺包括設備層、數據層、管控層、分析層（如圖4），將規范特高壓項目立項標準、明確屬地化項目賬務處理規范、多維度信息批露及統計分析等財務管理要求轉變為平臺功能。開發控制邏輯，規范代建特高壓項目立項標準，項目立項標準是項目管控數據基礎，融合ERP 系統FI 模塊原有功能，增加控制字段范圍，開發控制邏輯，保障WBS 自動抓取憑證項目信息“一個源”；設置控制規則，明確屬地化項目的賬務處理規范，梳理賬務數據來源，統一規范業務入口，明確控制范圍，設置屬地項目的賬務處理規則，通過精準識別判斷項目WBS，保障委托代建工程賬務規范處理；屬地項目特征融合，多維度統計分析及信息披露，基于資金自動清算及跨區對賬平臺，結合屬地項目管理需求，實現通過組織、類別、時間等維度統計分析及信息披露。

圖4 資金自動清算及跨區對賬平臺總體架構Fig.4 Overall structure of automatic clearing of funds and cross-regional reconciliation platform

2）構建“多類型”資金清算流程

規范項目立項標準，開發控制邏輯（如圖5），以特高壓項目為對象，一是規范委托代建項目立項標準，梳理需求字段，開發增強功能，增強關鍵點控制，確保規范在線管控。二是業務報賬模塊功能改造，改造通用業務報賬功能，依據項目性質識別報銷單委托代建項目，控制憑證往來款項性質是受托代建項目（以下簡稱“WF06”），確保憑證往來、稅項的WBS 信息準確、完整。三是國網商旅系統功能改造，通過往來掛帳，明確往來科目“其他應付款”，實現付款清賬；識別報銷單項目性質，判斷委托代建項目，控制往來款項性質是WF06，確保憑證往來、稅項WBS要素必填且正確。四是ERP手工類記賬功能改造，改造非集成業務工作流（ZFI15210）記賬功能，識別非集成業務表單上的項目是委托代建項目，控制規范憑證往來款項性質為WF06，保證憑證往來、稅項WBS 信息準確、完整。五是ERP 集成記賬功能改造，改造ERP 集成憑證功能，精準定位集成憑證上項目是委托代建項目，控制規范憑證往來款項性質為WF06，保證憑證往來、稅項WBS信息準確、完整。

圖5 “多類型”資金清算功能框架思路Fig.5 Framework logic of multi-type fund clearing function

3）打造“多層次”賬務核對功能

基于《受托建管特高壓工程財務管理制度》進行業務梳理、制度管控特征提取，明確客戶對賬務核對的需求，依托資金自動清算及跨區對賬平臺開發屬地化費用報表、資金清算報表、跨區對賬表，構架“多層次”賬務核對功能（如圖6）。構建屬地化費用報表，明確屬地化費用報表需求字段，進行功能開發，實現包括特高壓（跨區）項目在內的屬地化項目下各個地市公司、直屬單位的屬地化項目成本金額的歸集；開發資金清算報表，遵循“國網財務部關于進一步規范總部委托代建業務核算通知”和“委托代建內部交易抵銷規范”要求，規范“委托單位向受托單位撥付資金”、“受托單位發生工程成本”、“受托單位支付工程資金”、“增值稅進項稅及工程竣工轉資上劃”、“受托單位退回結余資金”的業務界面劃分及記賬要求，明確取數來源，其中“收款資金金額”、“支付金額”、“退回結余資金”等字段從網省ERP 系統取數，手工填列受托單位的“發生工程成本”、“增值稅進項稅上劃金額”、“工程竣工轉資上劃金額”等字段信息，滿足通過單體工程維度展示報表；開發跨區對賬表，通過集成通道將資金支付系統數據同步到跨區對賬平臺，開發跨區對賬表，展示屬地化項目所有的往來掛賬以及清賬情況，開展跨區對賬工作。

圖6 “多層次”賬務核對數據結構Fig.6 Multi-hierarchy accounting reconciliation data structure

2.2.5 構筑工程財務知識成果共享社區

設計工程財務管理知識體系，構建工程財務智慧知識社區（如圖7）參照知識管理戰略理論思路，從全局價值出發，對公司內外部知識進行管理，控制企業內外的知識流，進行知識轉移，對存在的問題總結，將知識沉淀共享，實現知識創新和增值，利用NLP 語言、Robot搜索引擎技術，實現知識搜索、在線預覽、知識推薦，進行知識的獲取或推送；構建工程財務管理智慧知識管理功能，基于工程財務管理相關制度、規范、政策，構建工程制度政策知識倉庫，運用NLP 語言、Robot 搜索引擎技術，實現知識的智能檢索、安全管控，并通過知識社區、知識激勵等功能實現知識的管理及分享；創建實用型成果案例分享機制，基于員工對工程財務管理過程的問題總結、積累沉淀、成果案例、經驗分享等內容，構建主動式實用型成果；搭建積分激勵體系，制定積分獎勵規則，轉換為激勵實現邏輯，落地到監控分析平臺，對各組織、個人分享的內容成果進行積分獎勵，激勵員工積極性，增進單位間知識交流。

圖7 工程財務智慧知識社區框架思路Fig.7 Multi-hierarchy accounting reconciliation data structure

3 結語

業財融合是業務部門與財務部門通過信息技術手段實現業務流、資金流、信息流等的及時共享，為實現價值最大化共同進行規劃、決策、控制和評價的管理活動［27］；業財融合目的是通過優化決策和控制機制有效防控風險，通過知識共享和監督機制確保決策科學化［28］，業財融合是企業財務管理的發展方向，財務共享則是企業有效實現業財融合的重要平臺基礎和技術保障［29］。在實踐中，企業財務管理人員要注重創新思維，制定科學且完善的財務管理目標，企業財務管理與企業發展之間緊密聯系在一起，從而形成業財一體化管理模式，這樣既能夠有效統籌企業財務與業務管理模塊，又能夠切實保障企業各個發展環節與流程條理分明地進行，逐步提高企業發展質量與水平［30］。財務工作從被動轉向主動，必須做到財務工作方式轉變，即改變以往財務工作與業務相分離的狀態，實現業務與財務的深度融合［31］。本文從企業特高壓項目管理需求及外部環境變化影響兩方面分析企業業財融合的原因，以國網湖北電力公司為例，從優化特高壓項目管理制度、建立數字化項目監控分析平臺、改造具體資金清算跨區對賬系統功能3個層面詳細介紹企業業財融合的實現途徑［32］。

探討特高壓工程項目跨區管理行為模式，實時感知項目過程管理，增強財務知識智慧學習能力，實現了“投建管”分離的特高壓工程項目過程管控的數字化管理，支撐了特高壓項目跨區對賬的應用，推動了特高壓項目財務管理的智能化管理水平。主要成果及亮點如下：

1）制定“數字化”的受托建管特高壓工程項目財務管理制度，強化制度與場景交互，實現制度的“數字化”轉置，奠定財務管理制度實時在線檢查的基石。

2）打造“實時感知”的項目監控分析平臺，利用大數據技術分解特高壓工程項目建設過程風險要素，滯點問題，制定項目建設實時管控，項目健康分析，項目風險預警，項目異動感知等應用場景，實現項目建設過程的多維精益管控。

3）構建“一服、兩管、三控”式項目管控體系，以服務業務、財務廣大用戶為目的，以增強項目管控為目標，設計工程項目智能測算、項目檔案云搜索、項目管理數字地圖、多維控制報表、分析監控看板等功能，實現集智慧服務、檔案管理、流程管理、進度控制、成本控制、安全控制為一體的項目管控體系。

4）打造資金自動清算及跨區對賬平臺，實現項目遠程財務核算、跨組織多方對賬及清算的一體化，為特高壓項目多類型資金清算、多層次賬務核對提供有效的工具支撐。

5）構筑“遠程交互式”財務知識智慧社區，在工程項目成果資源共享的基礎上實現對財務知識的無感學習及能力互動。