淺談滾動(dòng)物料計(jì)劃在汽車行業(yè)中的應(yīng)用

鄭楊 圣月紅 昂衛(wèi)星 付杰 張莉萍

摘 要：隨著汽車逐年普及，消費(fèi)者需求多樣化、個(gè)性化隨著增長，而且消費(fèi)者對(duì)提車周期要求越來越高。汽車生產(chǎn)企業(yè)如何快速、高效的占領(lǐng)市場，同時(shí)降低供應(yīng)鏈物流成本，是目前自主品牌汽車企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)。需要從軟硬件進(jìn)行全面提升競爭能力，物料組織改進(jìn)是整個(gè)汽車供應(yīng)鏈改進(jìn)不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，能幫助企業(yè)迅速占領(lǐng)市場，以最小的成本換取最大利潤，全面降低整個(gè)物流運(yùn)營成本。

關(guān)鍵詞：滾動(dòng)物料計(jì)劃 長周期 計(jì)劃協(xié)議 SAP/MRP

Abstract：With the popularization of cars year by year， consumer demand is diversified and personalized with the growth， and consumers have higher and higher requirements for the cycle of car pickup. How to occupy the market quickly and efficiently and reduce the logistics cost of supply chain are major challenges facing independent brand automobile enterprises at present. It is necessary to comprehensively enhance the competitiveness from hardware and software. The improvement of material organization is an indispensable part of the improvement of the entire automobile supply chain， which can help enterprises quickly occupy the market， obtain the maximum profit with the minimum cost， and comprehensively reduce the entire logistics operation cost.

Key words：rolling material planning， long cycle， planning protocol， SAP/MRP

1 引言

汽車生產(chǎn)行業(yè)，物流在此扮演極其重要的較色，而物料計(jì)劃又在物流資源組織中起到穿針引線作用。本文重點(diǎn)闡述自主品牌汽車企業(yè)零部件組織難點(diǎn)，面對(duì)合資品牌汽車不斷成本打壓，如何運(yùn)用好符合自主品牌汽車企業(yè)的滾動(dòng)物料計(jì)劃，以此降低供應(yīng)鏈物流成本，快速響應(yīng)市場需求。

2 現(xiàn)狀與問題

2.1 物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃三者關(guān)聯(lián)不足

三者計(jì)劃性不強(qiáng)，一是銷售計(jì)劃，銷售計(jì)劃是源頭，因受外部市場不確定因素影響，無法向生產(chǎn)部門提供準(zhǔn)確的需求計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)部門無法生產(chǎn)或生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶需的產(chǎn)品，在此情況下，采購部門無法提供采購計(jì)劃給供應(yīng)商。計(jì)劃周期短或計(jì)劃不準(zhǔn)確，銷售計(jì)劃無法提供客戶真實(shí)需求的產(chǎn)品，或提升的真實(shí)需求周期很短，生產(chǎn)部門、和采購部門無法按時(shí)滿足需求，或生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶需要的產(chǎn)品，采購的原材料不能按指定日期滿足物料資源需求，或采購的原材料對(duì)不上主機(jī)廠車型生產(chǎn)需求。

2.2 零部件資源組織難點(diǎn)

Lead Time（物料交期）縮短和長周期物料采購組織困難，AB點(diǎn)供應(yīng)商或平臺(tái)化供應(yīng)商的L/T沒有標(biāo)準(zhǔn)化，從接到訂單到組織生產(chǎn)、檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸、3PL倉儲(chǔ)整個(gè)周期，差異化較大，給主機(jī)廠生產(chǎn)組織帶來較大困惑。長周期物料是采購周期或二級(jí)原材料采購周期超過30天以上，特別是進(jìn)口件，在這個(gè)以買方為主導(dǎo)的汽車銷售市場狀態(tài)下，為了滿足消費(fèi)者日益?zhèn)€性的需求。銷售訂單導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)越來越大，經(jīng)常出現(xiàn)采購過來的物料不是市場需要車型的物料，給資源組織帶來很大困擾。

2.3 供應(yīng)商產(chǎn)能提升周期短

銷售市場預(yù)期不足或計(jì)劃延展不夠?qū)挘瑢?dǎo)致主機(jī)廠物流部門無法發(fā)布較長周期的滾動(dòng)物料計(jì)劃。當(dāng)市場突然加大需求時(shí)，供應(yīng)鏈無法及時(shí)響應(yīng)，造成產(chǎn)能緊張，甚至影響主機(jī)廠排產(chǎn)。

3 解決對(duì)策

對(duì)標(biāo)Toyota計(jì)劃體系，建立OTD體系，打通計(jì)劃信息流，使計(jì)劃得到受控，最終實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃三性得到保障（準(zhǔn)確性、均衡性、連續(xù)性），打造韌性供需體系。嚴(yán)守“計(jì)劃”管理本質(zhì)，嚴(yán)肅產(chǎn)銷計(jì)劃三性，圍繞OTD全過程管理，以訂貨、要貨預(yù)測為源頭，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)資源合理配置和精細(xì)化運(yùn)作，以滿足客戶需求。逐年實(shí)現(xiàn)計(jì)劃準(zhǔn)確率提升10%，均衡性提升15%。

完善M+1、3、6、12月物料計(jì)劃體系，重點(diǎn)通過14日別鎖定和M+1車型鎖定，指導(dǎo)供應(yīng)商同步生產(chǎn)、排程到貨，M+3月指導(dǎo)長周期、小品種物料備貨，M+6月指導(dǎo)產(chǎn)線、模具投入。面對(duì)客戶，任何環(huán)節(jié)的異常，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)OTD業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)調(diào)整，故通過供需匹配，對(duì)預(yù)測及訂單進(jìn)行物料全面檢查，以提升物料齊套性，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資金、制造、人員效率得到同步提升。

3.1 以用戶為中心，打造集成、敏捷、精益、共享的產(chǎn)供銷協(xié)同體系

以客戶為中心，通過高度集成的產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃、動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)布局及模式優(yōu)化，打造集成、敏捷、精益、共享的產(chǎn)供銷協(xié)同體系。從鏈主企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈向上下游供應(yīng)鏈以及區(qū)域共享型供應(yīng)鏈進(jìn)行延伸，并不斷優(yōu)化迭代，逐步過渡為新型供應(yīng)鏈生態(tài)圈。同時(shí)落實(shí)平準(zhǔn)化的精益生產(chǎn)、全程透明的供應(yīng)鏈庫存管理、同步生產(chǎn)和質(zhì)量保障，確?？蛻粲唵谓桓丁?/p>

滾動(dòng)式計(jì)劃是由執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)測計(jì)劃兩部分組合而成，并隨著時(shí)間的推移而連續(xù)編制的一種計(jì)劃。過去，我們習(xí)慣于根據(jù)年度生產(chǎn)大綱編制年速分季、季度分月的物料計(jì)劃。由于生產(chǎn)中產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)度是經(jīng)常變動(dòng)的，供應(yīng)商生產(chǎn)與主機(jī)廠生產(chǎn)不同步的情況也是時(shí)常出現(xiàn)。因此，季度分月物料計(jì)劃在執(zhí)行到第二、 第三個(gè)月時(shí)，計(jì)劃的準(zhǔn)確性、指導(dǎo)性越來越差，而且編制時(shí)間與季度第一個(gè)月的間隔?，F(xiàn)在逐步實(shí)現(xiàn)月度分周的滾動(dòng)物料計(jì)劃，并鎖定7～21天，通過SAP/MRP系統(tǒng)運(yùn)行計(jì)劃協(xié)議，指導(dǎo)供應(yīng)商同步排產(chǎn)、配送等。

3.2 物料交期優(yōu)化及建立長周期物料采購原則

物料組織“交貨期”的定義，指從供應(yīng)商接收到訂單（或LES看板）開始，經(jīng)過排產(chǎn)、入庫、出庫、運(yùn)輸，到達(dá)3PL或生產(chǎn)工廠交貨的“提前準(zhǔn)備時(shí)間”。通過供應(yīng)鏈采購周期全景模型梳理，確定L/T構(gòu)成點(diǎn)：

主要通過：

（1）L/T實(shí)際數(shù)據(jù)分析，并制作供應(yīng)鏈地圖制作、分析。

（2）約談供應(yīng)商，逐個(gè)分析L/T組成點(diǎn)，優(yōu)化生產(chǎn)、運(yùn)輸周期，對(duì)標(biāo)平臺(tái)化化產(chǎn)品。

（3）制定外地供應(yīng)商單件運(yùn)輸方案，與供應(yīng)商達(dá)成到貨計(jì)劃排程原則，并執(zhí)行M+3月滾動(dòng)物料計(jì)劃預(yù)測，指導(dǎo)長周期物料供應(yīng)商儲(chǔ)備原材料或生產(chǎn)成品，降低供應(yīng)商呆滯風(fēng)險(xiǎn)和資源保障能力。

3.3 發(fā)布更寬幅的滾動(dòng)物料計(jì)劃

指導(dǎo)供應(yīng)商同步提升產(chǎn)能，結(jié)合銷售訂單及生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化，可將預(yù)測計(jì)劃寬幅擴(kuò)展制M+6～12月，計(jì)劃協(xié)議擴(kuò)展至N+36周，并且日別鎖定期可拓展至7～21天。

3.4 物料計(jì)劃執(zhí)行管理/同步生產(chǎn)

提高物料計(jì)劃準(zhǔn)確率，每周對(duì)MRP需求數(shù)據(jù)核查，分析異常并及時(shí)調(diào)整;推動(dòng)增加序列計(jì)劃天數(shù)、鎖定序列計(jì)劃;物料計(jì)劃分類管理，長周期件、KD件、正常件對(duì)應(yīng)計(jì)劃響應(yīng)差異化管理;系統(tǒng)優(yōu)化，增加物料需求發(fā)布條件（發(fā)貨頻次、周期、經(jīng)濟(jì)批量等），利用系統(tǒng)發(fā)布到貨排程數(shù)據(jù)，改變由供應(yīng)商運(yùn)輸組單為運(yùn)輸組單;持續(xù)推進(jìn)供應(yīng)商執(zhí)行排程到貨，庫存資金計(jì)劃下降15%;持續(xù)同步生產(chǎn)推進(jìn);對(duì)應(yīng)發(fā)布的需求，跟蹤供應(yīng)商執(zhí)行狀態(tài)，重點(diǎn)監(jiān)控供應(yīng)商按LES時(shí)間節(jié)點(diǎn)（供應(yīng)商已接收、供應(yīng)商已發(fā)貨、道口已收貨）執(zhí)行;將物料計(jì)劃執(zhí)行納入供應(yīng)商績效管理。

3.5 供應(yīng)鏈庫存管控

在滾動(dòng)物料計(jì)劃指導(dǎo)下，建立3PL、PC的MAX/MIN庫存標(biāo)準(zhǔn)，物流一體化（3PL）庫及PC庫存管理，標(biāo)準(zhǔn)庫存梳理，結(jié)合供貨周期：運(yùn)輸距離、包裝量、在途、零件特性及日別用量，分類設(shè)置3PL最高庫存;對(duì)應(yīng)到貨計(jì)劃執(zhí)行管理，嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行收貨管理;對(duì)應(yīng)庫存消耗，超庫存周期物料提前預(yù)警，協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃共同對(duì)策;推動(dòng)本地循環(huán)取貨供應(yīng)商直供KD，減少物流環(huán)節(jié)及庫存占用;備件常用件庫存合并管理，減少同類件庫存設(shè)置;持續(xù)3PL呆滯件處置;結(jié)合一體化推進(jìn)，加大零件外排及裝車結(jié)算件比例，減少PC庫存。

4 結(jié)語

作為汽車生產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃物流部門，應(yīng)把物料計(jì)劃管理放在首要位置，做好計(jì)劃源頭管理，將采購計(jì)劃審核關(guān)口前移至需求計(jì)劃的編制，需求計(jì)劃與采購計(jì)劃緊密聯(lián)系，并充分運(yùn)用信息化管理程序，編制科學(xué)、合理的物料計(jì)劃，達(dá)到既保證生產(chǎn)資源需求，又不增加存貨儲(chǔ)備的目的，還能夠提高企業(yè)市場競爭力。順應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革，依托先進(jìn)的管理理念和物流技術(shù)、整合全球一流網(wǎng)絡(luò)資源，搭建起開放的場景化、數(shù)字化、科技化的物聯(lián)網(wǎng)場景物流生態(tài)平臺(tái)，順應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變更，穩(wěn)步從“企業(yè)物流”向“社會(huì)化物流平臺(tái)”轉(zhuǎn)型，并最終實(shí)現(xiàn)“物流生態(tài)圈”跨越式轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)：

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