從遠程辦公到分布式協作辦公的無邊界辦公研究

潘逸瀚（上海楷林樓宇科技研究院， 上海 200011）

1 遠程辦公將維持熱度，持續發展

1.1 遠程辦公的發展歷程

隨著 2021 年的到來，疫情已持續一年之久，而 2021年初國內多點散發的小規模疫情則在警醒我們，疫情常態化將成為我們今后生活的一項重大考驗。對于辦公人員來說，最大的影響莫過于遠程辦公的常態化。

1973 年 Jack Niles 針對美國交通大擁堵的問題提出了遠程辦公的概念。47 a 來，隨著個人計算機、互聯網與WIFI 的發明，遠程辦公開始在全球大面積推廣。Owl Lab 的調研顯示，至 2018 年，全球已有 56% 的員工 1 周至少有 1天時間遠程工作[1]。在疫情的影響下，全球有 88% 的企業強制或鼓勵員工在家辦公。這些數據提示我們，在今天遠程辦公已成為辦公的重要組成部分。

1.2 遠程辦公興起的背后是數字經濟下企業數字化轉型的浪潮

現代城市的通勤問題、空間成本問題都是引發遠程辦公的誘因，而數字化則是真正推動遠程辦公發展的助力。從遠程辦公的發展歷史（圖1）可以看到，遠程辦公的發展與 ICT 行業（信息通信技術行業）的發展息息相關。遠程辦公的基礎設施是互聯網與 WIFI，第一批推行遠程辦公的是IBM、微軟、谷歌等互聯網企業，第一個眾創空間和第一個共享辦公空間都是為軟件工程師設立的。ICT 行業先天帶有數字化基因，其生產要素以數據與信息為主，線上化的信息處理與管理方式相比線下交流更能適應其工作方式，因此在ICT 行業內遠程辦公的普及是必然的。

圖1 遠程辦公的發展歷史

通過將各行業的數字化水平與疫情期間遠程辦公比例進行對比（圖2），也可以發現數字化程度越高的企業越適應遠程辦公的模式。如信息技術、專業服務、金融保險等服務業，遠程辦公已成為其主要的工作方式。然而與實體結合較緊密的農業、建筑業、基礎制造業等產業的企業數字化仍處于初步階段，材料、設備、流程等生產要素尚未實現數字化，難以適應遠程辦公。

圖2 各行業數字化程度與遠程辦公的關系

1.3 疫情推動遠程辦公極速發展，企業數字化保障遠程辦公穩定發展

在疫情的影響下，生活方式與工作方式都發生了極大轉變。疫情引發世界性的大范圍居家辦公，遠程辦公成為剛需。國內效率辦公龍頭釘釘則在疫情期間得到了 100% 的用戶增長（圖3）。在線會議龍頭 ZOOM 的日活躍客戶數從疫情前的 1 000 萬增長至 3 億，漲幅超過 30 倍(圖4)。

圖3 釘釘 MAU 增長情況

圖4 ZOOM 在線會議業務發展情況

目前全球范圍內，新冠疫情仍處于大流行狀態，各國紛紛推出政策鼓勵企業采取居家辦公的方式，降低人口流動。谷歌、Facebook 要求員工在家辦公，并將政策延長至2021 年 7 月。福特、通用也停止生產，要求員工居家辦公至 2021 年 6 月。日本政府于 2021 年 1 月發布緊急事態宣言，希望各企業將出勤人數減少 7 成，實施居家辦公和交替出勤制度。在國內，疫情逐漸趨于平穩后，遠程辦公的熱度也有所下降。

從遠程辦公的發展歷程來看，過往也出現過多次遠程辦公熱潮。如日本泡沫經濟、911 事件等特殊時期，遠程辦公被認為可以緩解辦公室緊缺、降低人口流動，也曾流行一時，但這股浪潮隨著事件的平息最終歸于平靜。當疫情隨著疫苗研發逐漸得到控制后，遠程辦公的熱潮會不會如過去般再一次消退。

筆者認為，疫情結束后在家辦公的熱度將逐漸降低，但遠程辦公將持續發展，并與傳統的辦公模式相結合，發展成為新型辦公模式—分布式協作辦公。原因是本次遠程辦公的流行背后是生產要素的數字化，從有形的生產材料、設備到無形的資金、流程等都開始數字化發展。在前幾次浪潮中，遠程辦公僅僅是客觀條件下的不得已舉措。在本次浪潮中，遠程辦公則是適應企業發展的辦公模式發展，而疫情的催化劑效用有效加速了遠程辦公生態的發展，從而反向推動了企業的數字化轉型。

2 分布式協作是辦公模式的未來

2.1 企業管理模式從科層制向網絡型轉型

隨著數字時代的來臨，大數據、物聯網、云計算等數字產業趨于成熟，為了提升降本增效，越來越多的企業將數字化作為企業的核心戰略。全球已有 67% 的企業將數字化轉型作為企業的核心戰略。企業通過數字化平臺打通企業的辦公、財務、營銷、人力、供應鏈等各個系統，最終實現生產要素的數字化。

企業數字化轉型推動了決策模式的改變，從而引發了企業組織的變革。現代組織決策理論認為，組織的基本功能就是決策，而組織的目標就是追求決策的合理性[2]。傳統的組織決策通過信息的收集、整理和處理并以此為依據來解決問題。但信息的獲取是有局限性的：①現代組織的結構下，信息的獲取與處理是片面且分散的。傳統企業組織中，員工獲取的信息是與其工作內容相關的，經過篩選處理后再向上傳遞，最后在決策者處匯聚，并形成解決方案逐級向下傳達。②組織中個體對信息的認知有限，信息在不斷的傳達中容易發生嚴重的變質，導致一線信息無法匯聚到決策層，決策層的指令難以在基層執行。

而在數字時代下，決策模型由“人-信息”轉向“業務-數據”。決策的核心由企業管理層轉向數字中臺。數字中臺由兩部分構成，數據中臺與業務中臺。數據中臺通過大數據手段將企業組織的各類信息以數據的形式集成到平臺

數字中臺通過數據中臺鏈接線上線下生產的數據，通過業務中臺鏈接實際應用場景，通過數據挖掘、數據處理替代傳統的人腦判斷，利用技術手段在擴充信息量的同時，避免了信息在收集與傳達中的變質與流失；而業務中臺則能根據實際業務需求，將數據中臺收集分析的各類數據根據需求調用，打包成面向客戶的應用場景。通過數據中臺和業務中臺的鏈接，企業在業務場景實現了由人決策轉向由數據決策，大大提升了信息收集與處理的效率，降低了對中層管理者的需求。

為了適應決策模型的變化，傳統的中心化企業組織發生了相應的改變（圖5）。

圖5 企業組織的演變進程

（1）科層制組織是傳統企業最常見的組織形式。縱向上，員工遵循等級原則，低層受高層監督管理；橫向上，按照分工原則各司其職[3]。在市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況下，科層制組織可根據成熟的制度與技術穩定運行。在數字平臺的信息收集處理下，市場每分每秒都在變化，既定的模式不斷被打破，產品迭代速度不斷加快。例如傳統汽車行業的產品迭代周期為 4～5 a，而數字時代的新能源汽車則能達到 3 個月軟件迭代，一年硬件迭代的速度。科層制組織內部管理層級多，信息的收集反饋渠道單一，效率低下，無法根據市場反饋迅速更迭。為提升響應速度，降低溝通、協調的成本，企業必須向網絡型組織轉型。

（2）網絡型組織是適應數字經濟時代下業務快速更迭的新型組織。在全新的信息收集機制下，信息由數字中臺統一收集、處理、轉化。管理層不再是信息的唯一出口，員工與領導的信息差減少。此時，管理層從決策的獨裁者轉化為觀點的收集者，制定戰略方向，引導員工自我管理；而具體的執行決策則下放到一線員工，由員工來應對市場的迅速反饋。在網絡型組織中，職級仍然存在，但組織架構不再以管理層為核心，而是以員工與用戶為中心。在這樣的組織架構下，傳統的上下級關系不再存在，上級作為下級的匯報對象，只是信息收集的一種方式，僅在必要時做少量干預。企業中的業務通過FT（Feature Team，最小業務單元）來完成，再通過項目驅動而非部門驅動，實現對多變市場的靈活應對。

（3）基于區塊鏈技術的分布式自治組織（DAO）則可能成為未來的組織發展方向。在企業數字化轉型的過程中可以看到，企業的管理流程已被數字化。雖然企業管理仍是層級化的，但用戶的交互已是去中心化的了，如淘寶店主與買家，滴滴司機與乘客。DAO 通過專業人士、技術人員、代表個體等合約制定方的協商明確各方責任與利益，形成公開透明的技術框架、程序規則，存儲在區塊鏈上，形成智能合約，并以此為基礎來完成個體之間的合作[4]。通過基于DAO規則的AI技術，人、組織、知識、事件可智能匹配，并對結果完成智能評價。DAO中不存在上下級關系，完全遵循平等互利的原則，只根據公開透明的智能合約運轉。

2.2 企業合作模式從市場交易向商業生態系統轉型

數字時代對企業組織的影響不僅局限在企業組織的內部管理模式，同時對企業組織之間的合作關系也有深遠的影響(圖6)。

圖6 企業合作方式的演變進程

（1）交易型合作：在過去，各企業之間的專業壁壘、信息壁壘、交易壁壘較高，無論是單次的交易型合作或是長期的戰略聯盟均以 B 2 B 為基底，企業雙方根據各自的需求、資源互補關系形成或長期、或短期的交易合作關系，難以實現共同的價值創造。因此，企業擴張往往通過股權投資、收購的方式來擴充自身業務板塊，形成中心化的企業帝國。

（2）網絡型合作：但隨著產業的分工深化，產品、部件、區段、環節都成為產業，出現了小環節大產業、小環節大市場的現象，如試制產業、一般部件制造產業、核心部件制造產業、組裝產業等[5]。企業做大做強的方式不再是通過母子公司的形式去在公司內部完成全產業鏈生產，而是將內部環節外包，形成內外部一體化的產業鏈。產業鏈內部的上下游企業可脫離核心企業產生合作關系，形成網絡型合作，共同實現價值創造。

（3）商業生態系統：在網絡型合作的基礎上，Moore等學者提出了商業生態系統的概念。商業生態系統是企業通過復雜的交互關系，各自追求不同但相互促進的利益，最終形成緊密的內在交互關系進而產生兼具穩定性和靈活性的組織結構[6]。但如何使生態系統內的各組織高效協同一直是塑造商業生態系統的最大難題。在產業互聯網時代，數字平臺成為協調生態系統內合作關系的核心。

數字平臺通過數字化供應鏈完成產品、流程、簽約和支付的數字化與信息化，大大減少人力、時間的低水平耗用。公開透明的數字化標準破除了傳統磋商交易帶來的信任壁壘，產業鏈上下游的協同效率大大提升。企業可將非核心業務外包，僅通過數字化的標準對供應商進行管理，從而聚焦自身產業，既有助于自身業務發展，也有助于合作企業的壯大。

在完成數字供應鏈的基礎上，數字平臺可將生態系統打包為品牌形象，實現產業集群的品牌化，而這又會促進生態企業的自主發展，形成整體生態的健康發展。如小米在打造智能硬件生態鏈的過程中，通過投資、資源輸出等手段孵化初創企業，實現了小米智能家居的品牌打造。而生態企業如石頭、華米在此過程中，既收獲了初始投資，又通過小米的銷售渠道獲得穩定的現金流，后期通過培育自主品牌發展高端市場，共同推動了小米生態鏈的品牌影響力[7]。在與生態系統內其他節點如政府、金融、媒體的對接中，平臺形象聚焦，影響力更大，容易實現資源置換。

3 分布式協作辦公是適應企業組織變革的新模式

辦公空間的形態是管理方式與信息處理方式的直接體現[8]。在數字時代，企業管理模式由科層制轉向網絡型，信息處理則從“人-信息”轉向“業務-數據”，企業的決策核心從實體的管理轉向虛擬的數字中臺；而相應的，企業的辦公模式也將由集中式辦公轉向去中心化的分布式協作辦公。

在傳統的集中式辦公下，所有員工擁有固定的部門、固定的領導、固定的同事、固定的工位，工作模式成熟，工作方式以執行命令為主。在以領導作為中心節點的辦公模式下，一切設計以提升管理層工作效率為先。因此我們可以看到大量的企業中，管理層占據窗邊位置，員工則在格子間內完成工作，服務基層員工的交流空間、活動空間也較少。

在企業數字化轉型的背景，企業內部的工作模式有兩大轉變：

一是基于組織架構轉變，團隊之間開始跨區域的分布式協作。企業在數字化轉型過程中，針對每一類業務構建數字中臺，整合數據與業務，逐步代替原有的總部職能。前臺團隊則基于項目誕生，擁有一線決策權，匯報對象根據需要靈活調整。前臺與中臺的交流通過數字端口對接，直接溝通需求相對較少。當前臺團隊需與客戶在地對接時，團隊需提升與外部的交流頻率，從而形成了與中臺的分布式協作關系。

二是基于生產要素數據化，團隊內部開始遠程辦公與集中辦公相結合的分布式協作。團隊之間的分布式協作是組織架構轉變導致的，而團隊內部的分別式協作則是基于數據的工作模式引發的。隨著移動互聯網的發展，辦公人員可以通過筆記本、手機等工具完成大部分工作，并可通過視頻會議工具完成線上溝通。但團隊內部的分布式協作是偶爾的，業務團隊內部的交流與前中臺之間的交流不同，是基于實際需求的思想碰撞，無法數字化且十分頻繁，難以依賴線上溝通。另一方面，業務團隊仍需要一個相對固定的工作場所來加強團隊凝聚力，提升工作效率。因此，團隊內部將會形成線上獨立辦公；線下交流、會議、集中完成某一項目的新模式。

分布式協作辦公對寫字樓辦公空間的特性提出了新的要求，如何滿足企業的辦公需求，幫助企業更好地發展與成長，將成為未來寫字樓開發運營的核心問題。

4 結 語

數字化浪潮與疫情常態化已成為不可阻擋的時代趨勢，企業數字化轉型勢在必行。從內部管理模式來看，企業決策模型由“人-信息”轉向“業務-數據”，組織結構由科層制向網絡型轉型，去中心化程度不斷增加。從外部合作關系來看，企業之間的合作從交易型合作，到網絡型合作逐漸演變為商業生態系統。順應企業數字化轉型，辦公模式也從集中式辦公轉變為分布式協作辦公。辦公空間也將會順應人們需求，強調空間使用中的靈活性，便于不同團隊之間區域的分布式協作與團隊內部遠程辦公與集中辦公相結合的分布式協作。