基于業財融合視角下企業成本管控的實踐應用研究

劉興梧

前言

當前，面對經濟新常態背景，企業之間的競爭程度愈加嚴峻，利潤空間也不斷被市場壓縮，而成本支出卻不斷增大，這就給企業的經營發展帶來了極大的壓力。隨著管理會計在我國企業經營發展中得到普及，更多的企業管理者逐漸認識到財務部門的關鍵性，亟需進行財務轉型，借助數據化、信息化不斷促進財務與業務的更加深層次融合，增強企業的財務風險防控能力、價值創造和決策支持能力，從而有效提升企業的核心競爭力，促進企業的長遠發展。同時，企業獲取利潤的途徑主要是服務或是產品，而要想這一途徑在當下愈加激烈的市場競爭中始終具備強有力的優勢，企業需要實行成本領先戰略，即通過不斷提升自身成本管控能力和水平，讓成本低于競爭對手，就能夠獲得高于平均利潤率的收益率。故而企業需要積極實現業財融合，推動成本管控。

一、業財融合的概述

業財融合也就是業務和財務融合，具體指將業務發展和財務管理進行有機融合，使兩者成為一個整體，基于整個企業層面來對業務開展是不是契合企業發展的方向與目標進行綜合考慮。現如今，我國市場經濟迅速發展，加上受到新冠肺炎疫情的影響，很多企業的生存和發展遇到了極大的挑戰，面對不確定性因素的影響，企業領導者與管理者需要做到與時俱進，更新轉變自己的管理思想與管理理念，提高對財務管理的重視程度，將這項工作放在企業管理核心的位置上，全面發揮財務管理的作用和價值，讓財務部門和業務部門協同發展，從而有效降低企業成本，大大提高企業的經營效益。另外，企業領導者與管理者的財務思維程度高低直接關系到企業是否可以做大做強。

一是，思想和理念的融合。在本質上，業務融合就是財務轉型，重點在于財務人員的轉型。財務管理不再是只具備核算功能，還逐漸延伸到了企業營運過程管理、風險管控與戰略決策支持等方面。具體包括：（1）財務人員應及時轉變自身的角色，更新自己的財務會計知識，充分掌握管理會計方面的知識和技能，參與企業經營發展的各個方面；（2）財務人員的角色定位是管理人員，需要摒棄以往固有的會計核算思維，立足于企業整體發展方向，對各業務單位開展的內容是不是契合這一方向進行充分思考，為業務單位分析數據、風險管控、效果評估提供必要的支持，從而促使整體目標的實現；（3）構建與運用量化指標體系，促進全體員工財務思維意識的革新，也就是數據化管理。可以說，業財融合主要指盡量以數據量化業務活動，對業務活動加以客觀反映，以此來為業務的開展提供更好地支持和服務。

二是，技術和知識的融合。企業財務應具備相應的知識儲備，即財務人員需牢固掌握財稅金融等專業知識，可順利做好賬務處理、財務分析、報表編制等工作；財務人員應在一定程度上掌握管理學、經濟學、統計學等專業知識，擁有較強的人際交往能力、溝通能力、業務能力、團隊合作能力等；財務人員還應深入到業務的前端，對企業各項經營活動進行全面了解，包括：研發、采購、生產、存儲、運輸、銷售等，不再是被動地接受這些信息，而是參與到信息的收集、傳遞和整合之中，以便更加及時和充分的了解業務部門的關注點與具體需求，找到企業的價值創造與關鍵控制點，從而發揮出自身的數據分析優勢，有效降低業務部門的產品成本，實現對企業價值的深挖。同時，對于企業而言，要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，實現穩步長遠發展，不僅要財務人員懂得業務，還要業務部門掌握一定的財務知識，通過讓財務人員“走出去”，讓業務人員“走進來”，對兩者進行專業的財務知識教育與培訓，對其成本理念與風險管控意識進行有效培養，從而確保在整個業務開展過程中財務與業務的協同配合，共同發展和進步，為企業創造更大化的利益。

二、成本管控的概述

成本管控作為企業經營管理的必要手段之一，該手段在企業的戰略實施與管理工作中起著非常關鍵的作用，其憑借成本預測、成本落實、成本核算、成本分析與評估等工作內容，進一步管控企業的成本，讓企業的成本契合既定的發展目標，幫助企業更好地搶占市場份額。企業的各部門、各環節均會產生成本，故而企業必須全面、統籌兼顧的開展成本管控工作。

成本管控的主要原則為：（1）以成本效益理論為出發點，堅持成本效益原則，即企業不可只關注成本費用的減少，還應注重效益的提升，即成本費用的管控除了要滿足于成本費用的降低，還應高度重視成本費用管控后可以得到的價值；（2）以精益生產理論為出發點，堅持精細化原則，基于成本管控層面，在完善成本控制的過程中，既要滿足于不發生問題，還要主動找出成本管控流程中需要改進和完善的關鍵點，由此可知，基于業務融合開展成本管控有其必然性，通過業務融合的應用，可有效提升企業的經濟效益，實現企業價值的最大化。同時，通過在企業成本管控的每個流程中融入業財融合，借助問題的分析、發現和解決，能夠實現企業成本管控的精細化，故而在成本管控中融入業財融合，有利于企業在灌注效益的基礎上實現精細化的成本管控。

三、企業成本管控存在的問題

（一）重核算，輕管控

在企業以往的財務會計工作中，重心放在成本核算上，也就是財務人員主要是負責核算成本，且財務核算只是為了滿足企業財務報告的需求，財務人員對企業的全部數據信息進行收集、篩選、加工處理，從而編制成財務成本數據報告，該報告滿足會計信息系統的目標要求，然而無法對成本實施進行全過程的動態展現，也忽視了對成本的事前、事后控制。另外，成本核算生成的數據均為結果數據，運用到成本管控中存在很差的時效性，難以獲得理想的控制效果。

（二）成本控制未延伸到業務前段

財務會計僅僅是提供成本執行的結果，以及對比分析執行結果的科學性與合理性，并未對業務運行過程與業務細節的數據加以詳細、動態的反映，針對企業經營發展中的成本執行過程，不能掌握實際環節，欠缺科學合理的手段去管理，從而造成成本管理的事中管控僅僅停留在理念層面，無法發揮出自身的優勢和作用。

（三）業財分離

在企業成本管控過程中，若無法實現業務與財務相結合，不僅會直接影響到業務部門工作計劃的順利實施，還會在很大程度上弱化財務部門的成本管控，降低資金利用效率，從而損害到整個企業的效益。同時，有的財務人員往往沒有認識到企業發展所面臨的市場環境，也不了解業務部門的工作動態，僅僅是按照自己既往的工作經驗和已有的財務知識開展財務工作，這就導致財務管理欠缺實效性，難以提升企業的成本管控水平和效果。另外，業務部門和財務部門的工作內容并不相同，而兩個部門之間缺乏溝通，加上財務人員只是通過各類財務報表來獲取企業的經營發展情況，并沒有積極了解各業務部門的具體工作情況，一旦報表數據存在錯誤，勢必會影響到財務管理的合理性與實效性，從而造成成本失控和預算超支等問題。

四、基于業財融合視角下企業成本管控的實踐應用策略

（一）構建完善的業財融合的成本管理體系

1.構建完善有效的成本管理制度

對于現代化成本管理而言，主要涉及到成本的預測、決策、計劃、核算、控制、分析、檢查等方面的內容，各方面內容都是密切關聯且彼此促進，其中控制其成本管理的核心內容，其直接影響到企業的經濟效益與核心競爭力。基于此，在實際的企業成本管理過程中，財務部門必須由之前的過于關注成本核算轉變成成本核算和成本控制并重，不再只是關注經營性成本控制，而是注重規劃性成本控制發展，且提高對業務全過程成本管控，對各業務部門的結構進行動態分析，增強成本動態管理，構建完善有效的成本管理制度。具體內容為：

（1）提高全員的成本管理意識，借助企業微信、官方網站和宣傳欄、標語等手段，讓全體員工了解成本管理方面的知識，使之能夠認識到成本管理的必要性與關鍵性，從而積極自覺地參與到成本管理之中，最終實現成本的降低；

（2）強化成本核算與管控工作，科學制定企業各項業務中涉及到產品的BOM表，也就是各種材料的定額耗用清單，人員和設施設施等方面的定額消耗規范，對各項資源的收發、領取等進行正確計量，將盤存制度落到實處，對企業生產經營中產生的資源、人力等各方面的消耗進行真實、完整的記錄，明確資本性支出和收益性支出的界限、不同業務之間分費界限、不同季度與月度之間的費用界限等；

（3）落實成本責任制，組建成本管理小組，由企業管理者擔任小組組長，各部門經理作為小組成員，組長負責定期或是不定期組織全體成員進行成本管理方面的培訓教育活動，使之能夠掌握最新的成本管理方法和理念，從而切實提高整個隊伍的成本管理水平。同時，需要明確各小組成員在成本管理中的責任和義務，并將責任細分到各崗位人員身上，將成本管理落實效果與員工績效相掛鉤，從而調動其參與成本管理的積極性。

2.加快信息化建設，構建統一的數據平臺

在信息化時代背景下，為業財融合提供了機會，也為財務管理轉型升級與財務職能的創新發展提供了必要的支持。以某軟包裝印刷企業為例，該企業的業務涉及到諸多復雜的包裝印刷工藝流程，需要投入大量的資金，管理者經過審慎研究后決定當前生產制造環境依然運用自主研發的軟件，并購入了用友U8系統，對企業供應鏈系統和財務系統進行整合，在保有企業各部門現有信息系統的基礎上，構建了新的數據管理平臺，然后對數據進行再次加工處理，從而達到數據共享的目的，還大大減輕了財務人員的工作壓力，使之有更多的精力開展成本過程管理與決策分析工作，最終切實保障經營決策的實效性。

3.健全溝通協調機制

企業可構建層級較高的協調機構，該機構可有效銜接起業務部門和財務部門，讓兩部門之間能夠更加及時有效的進行信息交流與溝通。同時，企業部門必須對業務數據進行真實、準確、完整的記錄，且和上下層級部門的數據核對一致后，盡快發送至財務部門核算，由財務部門對成本核算相關數據進行統一，從而減少各部門之間的認知差異，提高財務管理的實效性。

4.財務團隊重塑

基于業務融合視角下，企業需要積極實現財務管理的轉型，即財務部門必須注重提高整個團隊的專業化水平和業務能力，也就是通過一系列的會計繼續教育培訓活動，來持續提升財務人員的溝通能力、財務知識水平、業務能力等，使之能夠更好地承擔其財務管理專業責任，為企業的經營決策提供必要的支持。

（二）業財融合的成本管控具體實踐方式

1.事前成本管控

即對企業各項業務今后的成本水平及其發展趨勢加以合理預測、規劃，具體內容為：（1）落實全面預算管理，立足于企業發展戰略目標，借助目標分解和統籌，把目標細化為各個可量化的、具體的計劃，然后落實到企業經營發展的各個環節與各個部門，切實執行戰略計劃。構建完善的控制體系，有效融合全面預算和成本管控，按照成本標準來對預算進行逐層分解，實行責任制，要求各部門嚴格按照相關規范對消耗進行嚴格控制，避免出現超標情況；（2）深挖企業內部價值鏈，針對企業的技術開發設計環節，需要高度重視成本管理，堅持精益求精的理念，既要保障產品的品質，還應努力降低生產成本；（3）在短期經營決策中運用變動成本法，現階段很多企業實施的會計準則都運用完成成本法對產品成本進行核算，對各項業務中所使用的費用進行加總，不管是固定成本還是變動成本，均納入到產品中，沒有關注成本的相關性，在短期經營決策中顯然弱于變動成本法，這就影響到成本控制效果，面對這一情況，企業需要對閑置產能進行有效利用，積極開拓新業務，從而提高產品的優勢。

2.事中成本管理

即對企業經營管理過程中產生的成本加以全過程監督與控制，且結合具體狀況來對成本預算進行修正。具體內容為：（1）標準成本法的應用，企業需要先制定各業務的標準成本，比較具體成本與標準成本，對材料、人員、費用的差異進行計算，明確是量差還是價差，然后核查原因，提出科學合理的改進措施。同時，財務部門需定期向各相關部門發送成本比較差異報表，要求各相關部門的負責人對成本差異形成的原因、規模、可控性等進行全面分析，尤其是反復出現的大額差異，應采用專案處理，明確具體原因，找出解決方案；（2）作業成本法管理，在企業的經營生產過程中，往往會涉及到多種產品，故而間接費用在總費用中的占比很大，若采用傳統成本法，往往無法對產品的具體消耗進行正確反映，極易誤導成本決策。針對這一問題的處理，企業可對作業成本法進行有效利用，依據受益大小將資源分配給具體對象，有效提高成本的精度，且能夠清晰地明確間接費用的責任，讓一些之前不可控的間接費用在作業成本核算系統中可以找到相應的責任人，實現有效的成本管控。

3.事后成本管理

即在成本形成之后進行的核算，全面分析成本的差異，并提出相應的改進措施，針對責任主體進行適宜的考評獎懲。具體內容為：（1）本量利分析應用，基于成本習性分析，利用數字模式來對價格、銷售量、固定成本、單位變動成本等方面的相互聯系進行呈現，明確變動規律性，最后為企業經營決策和成本控制提供必要的支持；（2）成本標桿管理應用，企業需優選在行業領域中成本管控效果最佳實踐的企業當作對標對象，借助人均產值、毛利率等重點指標的分析和對比，明確自身與標桿企業之間的差距和不足，找出自身的薄弱環節和問題，然后對這些問題進行深入研究，最終從管理流程、業財協同等方面提出科學合理的處理方案；（3）績效考核，通過有機結合定量與定性方式，對各相關部門各各相關崗位進行KPI考核，密切聯系員工、部門和企業的利益，從而調動員工參與成本管理的工作熱情。

五、結語

綜上所述，在業財融合視角下，企業需要緊跟時代發展的趨勢，積極轉變以往的成本管控思想和觀念，將業務融合有效應用到成本管控過程中，通過構建完善的業財融合的成本管理體系，強化事前、事中及事后的成本管控，以此來切實提高企業成本管控的效果，為企業創造更大化的利益。